【簡介】下面是網(wǎng)友“esk57405”整理的在藥店做店長的年終工作總結(jié),供大家賞析。
賈如林是一位對員工規(guī)定極為嚴(yán)格的藥店店家。在多年的藥店管理經(jīng)驗(yàn)中,他逐漸形成了與眾不同的管理風(fēng)格:嚴(yán)肅、嚴(yán)苛、明確,因此店員們稱他為“三嚴(yán)”店家。賈如林在日常工作上表現(xiàn)得十分嚴(yán)謹(jǐn),經(jīng)常眼神呆滯,導(dǎo)致員工對她心存畏懼;他對員工的要求非常嚴(yán)格,斤斤計(jì)較,以致于沒人敢挑戰(zhàn)他的權(quán)威;他執(zhí)行紀(jì)律比較嚴(yán)格,執(zhí)法毫不留情,結(jié)果員工們在工作上不得不提心吊膽,害怕犯錯(cuò)。
盡管“三嚴(yán)”原則在早期的門店管理中高效地提升了團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力,但隨著藥店發(fā)展和員工的發(fā)展,賈如林逐漸意識到,這一原則在經(jīng)營中的作用越來越有限。比如,長期以來的“嚴(yán)管”造成下屬對賈如林總是畏首畏尾,心里有話也不敢說,賈如林提出的工作建議幾乎沒有人反對。一次,賈如林給出了一套績效考核方案,想讓團(tuán)隊(duì)探討。他采取了“獨(dú)立交談”的方式去征詢建議。然而,當(dāng)下屬走入他的辦公室時(shí),賈如林直接告訴他們:“我找你交談,主要是想聽聽你對這次考核方案的觀點(diǎn)。假如有不同意見,請直接說出來,我會(huì)慎重考慮。”然而,大部分員工聽后都低下頭,害羞的說:“方案很好,能夠形成制度,我沒有建議。”但后來的實(shí)踐表明,這套制度事實(shí)上并不成熟,實(shí)施過程中經(jīng)過多次調(diào)節(jié)才慢慢合理。因此,賈店長十分疑惑:為何下屬早已存在的問題卻無法直接提出來呢?下屬為何要毫無主見地附合?
“位差效用”是不可忽視的要素。在藥店管理中,大家常常會(huì)遇到類似的問題:做為店家,自己的話經(jīng)常被下屬片面了解或執(zhí)行;而下屬有意見或建議時(shí),從不主動(dòng)找你溝通,甚至從你詢問時(shí)也有所保留。歸根結(jié)底,是由于從你和下屬之間出現(xiàn)“位差效用”。
美國加利福尼亞大學(xué)的研究顯示,來自領(lǐng)導(dǎo)的消息只有20%至25%被下屬準(zhǔn)確理解,而下屬反饋給上級的信息則不超過10%,而平行溝通的效率則可以達(dá)到90%以上。由此可見,阻礙成員間信息流通和溝通交流的因素有很多,但主要因素仍是因?yàn)榈匚徊煌瑢?dǎo)致的心理芥蒂,這種情況被管理學(xué)者稱為“位差效用”。這種效應(yīng)的直接后果是,最先,上下級之間信息傳送實(shí)效性未得到充分發(fā)揮,造成心理上的傳送影響,可能在各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)信息失幀,進(jìn)而影響信息的高效抵達(dá);其次,上下級之間關(guān)系冷漠,藥店的凝聚力降低。因此,若想建立一支高效、互動(dòng)的團(tuán)隊(duì),務(wù)必避免“位差效用”在溝通中產(chǎn)生。
為了防止“位差效用”,管理者應(yīng)當(dāng)摒棄“上位心理”。在職場上,因?yàn)榈匚坏牟顒e,成員之間可能會(huì)形成“上位心理”和“下位心理”。具備“上位心理”得人(通常指管理者)往往因?yàn)樘幵谳^高的崗位而覺得優(yōu)異;而“下位心理”的人則因地位較低而感到自卑。在日常工作中,很多人在面對比自己地位更高或威望更高的人時(shí),通常會(huì)表現(xiàn)的手足無措,本來計(jì)劃好的言語也可能在緊張中混亂,導(dǎo)致很多尷尬的局面;但在應(yīng)對小于自己地位或能力的人時(shí),則能應(yīng)對自如,甚至脫穎而出。
賈如林的例子正是因?yàn)樵诤拖聦贉贤〞r(shí)帶入了“上位心理”,在和員工交談時(shí)姿態(tài)稍顯高傲,造成下屬在“三嚴(yán)”店家眼前顯得畏首畏尾,隱藏了真實(shí)的想法。假如賈店長可以在和員工交談時(shí)放下架子,邀約下屬坐著,并給他們倒一杯水,微笑著說:“你是大家藥店的老員工,在績效考核制度的制定上,我非常希望聽見你的遠(yuǎn)見卓識!”這樣一來,下屬就不會(huì)感到“下位心理”,而是能以公平身份和你對話,愿意坦誠地表述真正觀點(diǎn),積極參與藥店管理。
事實(shí)上,管理者的“上位心理”是一種虛榮心的表現(xiàn),在和下屬交流時(shí)必須摒棄。管理者在下屬眼前不應(yīng)擺出“一貫正確”的姿態(tài),而應(yīng)在溝通中做到“三多三少”:多考慮下屬的體驗(yàn),少一些不必要的指責(zé);多鼓勵(lì)下屬的優(yōu)勢,少抓住下屬的缺陷不放;多一些友善的微笑,少一些冷淡的臉孔。
創(chuàng)建公平的溝通機(jī)制十分重要。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn),同級之間的溝通效率之所以高,是由于這類交流以公平為載體。假如在整個(gè)公司內(nèi)部建立一種公平溝通的體制,管理者與下屬之間的交流能力將大幅提升,大家能夠快速在企業(yè)決策和方針上達(dá)成一致。這類公平的制度還可以讓信息在團(tuán)隊(duì)之間自由流動(dòng),減少信息在執(zhí)行過程中失真的概率。
全球零售巨頭沃爾瑪?shù)摹肮綔贤ǚ▌t”或許能為管理者提供啟發(fā)。如果下次你去沃爾瑪,何不仔細(xì)觀察一下,任何員工佩戴工牌上,除了名字以外,不標(biāo)志職位。不僅是員工如此,管理層和總裁亦是如此。此外,每個(gè)員工的牌子上都有一句話:“我們的同事造就非凡。”在沃爾瑪,內(nèi)部沒有嚴(yán)格的上下級之分,員工能夠直呼其名,營造出友善的氣氛,為員工提供愉快的工作氛圍。同時(shí),沃爾瑪還實(shí)施“開放門戶”政策,任何時(shí)間、地點(diǎn),任何員工都能夠以書面或口頭方式與管理者甚至總裁溝通,提出他們關(guān)注的提議,甚至是關(guān)于遭受不公平對待的投訴。因此,在同行業(yè)內(nèi),沃爾瑪盡管待遇不是最高,但員工仍為能在這里工作而感到自豪,由于他們在這里被視作“合伙人”而非單純的勞動(dòng)力。
公平促進(jìn)交流,交流產(chǎn)生忠實(shí),忠實(shí)提高效率,效率提高競爭力。管理者應(yīng)為員工建立公平的溝通平臺,主動(dòng)來到他們中間,聆聽他們的聲音,掌握他們的想法,激勵(lì)下屬提出工作意見并予以及時(shí)地正面反饋。同時(shí),也可以組織每周的員工隨意研討會(huì),讓每位員工學(xué)會(huì)講話,敢于表達(dá),并對提出合理化建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。只有這樣,才能順暢信息方式,完成“上情下達(dá),下情上達(dá)”。
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