【簡介】下面是網(wǎng)友“esk57405”整理的在藥店做店長的年終工作總結(jié)，供大家賞析。
賈如林是一位對員工規(guī)定極為嚴(yán)格的藥店店家。在多年的藥店管理經(jīng)驗中，他逐漸形成了與眾不同的管理風(fēng)格：嚴(yán)肅、嚴(yán)苛、明確，因此店員們稱他為“三嚴(yán)”店家。賈如林在日常工作上表現(xiàn)得十分嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常眼神呆滯，導(dǎo)致員工對她心存畏懼；他對員工的要求非常嚴(yán)格，斤斤計較，以致于沒人敢挑戰(zhàn)他的權(quán)威；他執(zhí)行紀(jì)律比較嚴(yán)格，執(zhí)法毫不留情，結(jié)果員工們在工作上不得不提心吊膽，害怕犯錯。
盡管“三嚴(yán)”原則在早期的門店管理中高效地提升了團(tuán)隊凝聚力和執(zhí)行力，但隨著藥店發(fā)展和員工的發(fā)展，賈如林逐漸意識到，這一原則在經(jīng)營中的作用越來越有限。比如，長期以來的“嚴(yán)管”造成下屬對賈如林總是畏首畏尾，心里有話也不敢說，賈如林提出的工作建議幾乎沒有人反對。一次，賈如林給出了一套績效考核方案，想讓團(tuán)隊探討。他采取了“獨立交談”的方式去征詢建議。然而，當(dāng)下屬走入他的辦公室時，賈如林直接告訴他們：“我找你交談，主要是想聽聽你對這次考核方案的觀點。假如有不同意見，請直接說出來，我會慎重考慮?！比欢?，大部分員工聽后都低下頭，害羞的說：“方案很好，能夠形成制度，我沒有建議?！钡髞淼膶嵺`表明，這套制度事實上并不成熟，實施過程中經(jīng)過多次調(diào)節(jié)才慢慢合理。因此，賈店長十分疑惑：為何下屬早已存在的問題卻無法直接提出來呢？下屬為何要毫無主見地附合？
“位差效用”是不可忽視的要素。在藥店管理中，大家常常會遇到類似的問題：做為店家，自己的話經(jīng)常被下屬片面了解或執(zhí)行；而下屬有意見或建議時，從不主動找你溝通，甚至從你詢問時也有所保留。歸根結(jié)底，是由于從你和下屬之間出現(xiàn)“位差效用”。
美國加利福尼亞大學(xué)的研究顯示，來自領(lǐng)導(dǎo)的消息只有20%至25%被下屬準(zhǔn)確理解，而下屬反饋給上級的信息則不超過10%，而平行溝通的效率則可以達(dá)到90%以上。由此可見，阻礙成員間信息流通和溝通交流的因素有很多，但主要因素仍是因為地位不同導(dǎo)致的心理芥蒂，這種情況被管理學(xué)者稱為“位差效用”。這種效應(yīng)的直接后果是，最先，上下級之間信息傳送實效性未得到充分發(fā)揮，造成心理上的傳送影響，可能在各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)信息失幀，進(jìn)而影響信息的高效抵達(dá)；其次，上下級之間關(guān)系冷漠，藥店的凝聚力降低。因此，若想建立一支高效、互動的團(tuán)隊，務(wù)必避免“位差效用”在溝通中產(chǎn)生。
為了防止“位差效用”，管理者應(yīng)當(dāng)摒棄“上位心理”。在職場上，因為地位的差別，成員之間可能會形成“上位心理”和“下位心理”。具備“上位心理”得人（通常指管理者）往往因為處在較高的崗位而覺得優(yōu)異；而“下位心理”的人則因地位較低而感到自卑。在日常工作中，很多人在面對比自己地位更高或威望更高的人時，通常會表現(xiàn)的手足無措，本來計劃好的言語也可能在緊張中混亂，導(dǎo)致很多尷尬的局面；但在應(yīng)對小于自己地位或能力的人時，則能應(yīng)對自如，甚至脫穎而出。
賈如林的例子正是因為在和下屬溝通時帶入了“上位心理”，在和員工交談時姿態(tài)稍顯高傲，造成下屬在“三嚴(yán)”店家眼前顯得畏首畏尾，隱藏了真實的想法。假如賈店長可以在和員工交談時放下架子，邀約下屬坐著，并給他們倒一杯水，微笑著說：“你是大家藥店的老員工，在績效考核制度的制定上，我非常希望聽見你的遠(yuǎn)見卓識！”這樣一來，下屬就不會感到“下位心理”，而是能以公平身份和你對話，愿意坦誠地表述真正觀點，積極參與藥店管理。
事實上，管理者的“上位心理”是一種虛榮心的表現(xiàn)，在和下屬交流時必須摒棄。管理者在下屬眼前不應(yīng)擺出“一貫正確”的姿態(tài)，而應(yīng)在溝通中做到“三多三少”：多考慮下屬的體驗，少一些不必要的指責(zé)；多鼓勵下屬的優(yōu)勢，少抓住下屬的缺陷不放；多一些友善的微笑，少一些冷淡的臉孔。
創(chuàng)建公平的溝通機(jī)制十分重要。進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，同級之間的溝通效率之所以高，是由于這類交流以公平為載體。假如在整個公司內(nèi)部建立一種公平溝通的體制，管理者與下屬之間的交流能力將大幅提升，大家能夠快速在企業(yè)決策和方針上達(dá)成一致。這類公平的制度還可以讓信息在團(tuán)隊之間自由流動，減少信息在執(zhí)行過程中失真的概率。
全球零售巨頭沃爾瑪?shù)摹肮綔贤ǚ▌t”或許能為管理者提供啟發(fā)。如果下次你去沃爾瑪，何不仔細(xì)觀察一下，任何員工佩戴工牌上，除了名字以外，不標(biāo)志職位。不僅是員工如此，管理層和總裁亦是如此。此外，每個員工的牌子上都有一句話：“我們的同事造就非凡。”在沃爾瑪，內(nèi)部沒有嚴(yán)格的上下級之分，員工能夠直呼其名，營造出友善的氣氛，為員工提供愉快的工作氛圍。同時，沃爾瑪還實施“開放門戶”政策，任何時間、地點，任何員工都能夠以書面或口頭方式與管理者甚至總裁溝通，提出他們關(guān)注的提議，甚至是關(guān)于遭受不公平對待的投訴。因此，在同行業(yè)內(nèi)，沃爾瑪盡管待遇不是最高，但員工仍為能在這里工作而感到自豪，由于他們在這里被視作“合伙人”而非單純的勞動力。
公平促進(jìn)交流，交流產(chǎn)生忠實，忠實提高效率，效率提高競爭力。管理者應(yīng)為員工建立公平的溝通平臺，主動來到他們中間，聆聽他們的聲音，掌握他們的想法，激勵下屬提出工作意見并予以及時地正面反饋。同時，也可以組織每周的員工隨意研討會，讓每位員工學(xué)會講話，敢于表達(dá)，并對提出合理化建議的員工給予獎勵。只有這樣，才能順暢信息方式，完成“上情下達(dá)，下情上達(dá)”。
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