下面是網(wǎng)友“cangtanghuailin”分享的主管年度述職報告，以供參閱。
在此次ERP沙盤模擬運營中，我擔(dān)任第二小組生產(chǎn)研發(fā)主管，并擔(dān)任小組的記錄員。
我的主要職責(zé)包含：產(chǎn)品研發(fā)管理、管理體系認證、固定投資、生產(chǎn)計劃編制、生產(chǎn)量均衡、車間管理、產(chǎn)品質(zhì)量保障、成品庫存管理及產(chǎn)品外協(xié)管理，同時隨時記錄公司的發(fā)展進程、碰到的考驗和每年年底的運營情況等。
在公司初始階段，大家小組對一些低端產(chǎn)品進行研發(fā)，并投資了一些先進的生產(chǎn)線，同時選購了新的廠區(qū)，為公司將來的生產(chǎn)能力擴大奠定了基礎(chǔ)。
在公司運營的第二年，大家小組融合公司資金、產(chǎn)品成本、市場走勢等綜合因素，購買了一條軟性生產(chǎn)線，極大提升了產(chǎn)能，并減少了產(chǎn)品成本，進而獲得了更多的盈利空間。然而，在這一年中，大家發(fā)生了一個重大失誤：原料未能及時進庫，造成生產(chǎn)線閑置，供應(yīng)量未達到預(yù)期。盡管當(dāng)時庫存可以滿足年度訂單需求，但這也對下一年的訂單挑選產(chǎn)生了影響，從而影響了公司利益。
在之后的幾年里，公司一度陷入了資金周轉(zhuǎn)困難，所有者權(quán)益大幅縮水，面臨嚴(yán)重的資金不足難題。這時，大家做出了一個關(guān)鍵決策：出售廠房以獲得資金適用，保持公司的穩(wěn)定運營，而不是選擇高利貸。因此，因為資金困難，大家無法對落后的手工生產(chǎn)線進行升級改造，也放棄了高檔產(chǎn)品S的開發(fā)。盡管這一決策減輕了短期資金周轉(zhuǎn)壓力，但忽略了手工生產(chǎn)線低產(chǎn)能和比較高的產(chǎn)品成本以及長期市場趨勢。假如一個企業(yè)想快速發(fā)展，這樣的行為是不可行的。
在廠房內(nèi)，手工生產(chǎn)線關(guān)鍵用于制造B產(chǎn)品，前幾年的B產(chǎn)品庫存相對充足。在第三年，我們向第四組出售了一款B產(chǎn)品，第四年又向第三組借出了一款B產(chǎn)品，均盈利許多。然而，從第五年開始，陳舊的生產(chǎn)線顯露出嚴(yán)重不足，產(chǎn)能低下，沒法滿足市場需求。小組不得不向其他組借用成品，先后在第五年向一組借出一個產(chǎn)品B、向三組借出一個產(chǎn)品R，第六年又各向R組和C組借用一個產(chǎn)品。
在模擬運營的最后一年，公司再次購置了廠房，固資有所上升。同時，對于S產(chǎn)品也進行了部分研發(fā)，為公司今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
此外，我還承擔(dān)紀(jì)錄公司整個發(fā)展的歷程，包含廣告投入狀況、訂單獲得狀況、小組成員關(guān)鍵決策、每年度及每個階段的實際運營情況，及其年末的總結(jié)分析，以確保其他小組成員能隨時查看，及時解決問題，并在新一年的運營中迅速恢復(fù)盤面，充分準(zhǔn)備。
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