下面是范文網(wǎng)小編整理的案例分析風(fēng)險(xiǎn)管理：內(nèi)部控制3篇 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與控制案例分析，供大家參閱。
案例分析風(fēng)險(xiǎn)管理：內(nèi)部控制1
會(huì)計(jì)案例分析（A）
案例分析題一（本題25分）
某公司按照財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實(shí)施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開(kāi)了董事會(huì)全體會(huì)議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問(wèn)題形成決議。摘要如下：
（1）控制目標(biāo)。會(huì)議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標(biāo)是要切實(shí)做到經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴(yán)格按照法律法規(guī)及相關(guān)監(jiān)管要求開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。
（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會(huì)議一致通過(guò)了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：嚴(yán)格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會(huì)或股東大會(huì)審核批準(zhǔn)；調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配，做到所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，同時(shí)注重就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)，認(rèn)真履行社會(huì)責(zé)任，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)，開(kāi)拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。會(huì)議決定成立專(zhuān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)，定期或不定期對(duì)內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行全面評(píng)估，準(zhǔn)確識(shí)別公司面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行排序，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。
（4）控制活動(dòng)。會(huì)議明確了公司應(yīng)從以下三個(gè)方面強(qiáng)化控制措施：一是實(shí)施全面預(yù)出的各項(xiàng)措施有哪些不當(dāng)之處，并分別簡(jiǎn)要說(shuō)明理算管理，將各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過(guò)現(xiàn)代化手段實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制；三是完善合同管理制度，所有對(duì)外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均應(yīng)簽訂書(shū)面合同。
1（5）信息與溝通。會(huì)議要求公司完善信息與溝通制度。及時(shí)收集、整理與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部信息，促進(jìn)信息在企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)之間，企業(yè)與外部有關(guān)方面之間的有效溝通與反饋；同時(shí)建立反舞弊機(jī)制，實(shí)施舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度，及時(shí)傳達(dá)至全體中層以上員工。確保舉報(bào)、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。
（6）內(nèi)部監(jiān)督。會(huì)議強(qiáng)調(diào)，內(nèi)部監(jiān)督是防止內(nèi)部控制流于形式的重要保證。為此，公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題，有權(quán)直接向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)報(bào)告。
要求：
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會(huì)會(huì)議形成的上述決議中有哪些不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。答案：
1.控制目標(biāo)方面：
（1）內(nèi)部控制目標(biāo)定位于保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制目標(biāo)不僅包括合理保證經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，還包括財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效率和效果目標(biāo)、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。
（2）確保公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程不存在任何風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：內(nèi)部控制的任務(wù)是將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度范圍內(nèi)。
或：內(nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部環(huán)境方面：
2.內(nèi)部環(huán)境方面：
（1）各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)均應(yīng)提交董事會(huì)或股東大會(huì)審核批準(zhǔn)的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。
或：重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)才需要提交董事會(huì)審核批準(zhǔn)。
或：各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)不需要提交董事會(huì)或股東大會(huì)審核批準(zhǔn)。
（2）所有不相容崗位或職務(wù)嚴(yán)格分離的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。
理由：不符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。
或：受公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素影響，無(wú)法對(duì)不相容崗位或職務(wù)實(shí)現(xiàn)有效分離的，可不予分離。
3.控制活動(dòng)方面：
（1）將各類(lèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)均納入預(yù)算控制的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：預(yù)算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務(wù)事項(xiàng)。（分）
（2）所有對(duì)外發(fā)生的經(jīng)濟(jì)行為均須簽訂書(shū)面合同的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：不符合成本效益原則。（分）
或：對(duì)于零星、即時(shí)清結(jié)等交易行為，可不簽訂書(shū)面合同。（分）或：不符合重要性原則。（分）
4.信息與溝通方面：
舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度僅傳達(dá)至全體中層以上員工的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1 3 分）
理由：舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度應(yīng)傳達(dá)至公司全體員工。（分）內(nèi)部監(jiān)督方面：
審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。（1分）理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施（1分）；除內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。（分）
5.內(nèi)部監(jiān)督方面：
審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點(diǎn)不恰當(dāng)。理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實(shí)施；除內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)
案例分析題二（本題15分）
2010年4月，財(cái)政部，證監(jiān)會(huì)和審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早作準(zhǔn)備，全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬定實(shí)施方案，該方案要點(diǎn)如下：
（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，鍵全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)親自掛帥擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理?yè)?dān)任第一副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，相 4 關(guān)部門(mén)參與其中。由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時(shí)機(jī)成熟，成立專(zhuān)門(mén)的內(nèi)控部。
（二）梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度。聘請(qǐng)負(fù)責(zé)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的B會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供咨詢，對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實(shí)際；全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上,制定《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)只要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制。
（三）狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。利用舉辦培訓(xùn)班、開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專(zhuān)題資料等多種形式開(kāi)展宣傳培訓(xùn)，力爭(zhēng)在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。
（四）升級(jí)信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，請(qǐng)本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。
（五）開(kāi)展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門(mén)、分公司和子公司開(kāi)展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問(wèn)題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。
（六）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)監(jiān)督效能。董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作，并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席；審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位，在開(kāi)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的 5 建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。
（七）組織內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，監(jiān)督整改落實(shí)。2011年底；開(kāi)展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實(shí)提高本公司總部對(duì)分、子公司的管控能力。
（八）借助專(zhuān)業(yè)力量，引入外部努審計(jì)。鑒于B會(huì)計(jì)師事務(wù)所近年來(lái)在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。
（九）實(shí)施績(jī)效考評(píng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。建立公司激勵(lì)約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。對(duì)經(jīng)評(píng)價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人，要嚴(yán)肅處理。
上述實(shí)施方案報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。
要求：
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的（一）至
（九）項(xiàng)工作安排是否存在部當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
【分析與解釋】
1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。
（分）
不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)。（分）
理由：應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當(dāng)著眼于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進(jìn)行全面梳理。（1分）
或：僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)不符合全面性原則的要求。（1分）
3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。
（1分）
4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。
（分）
不當(dāng)之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。（分）
理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會(huì)；或：董事長(zhǎng)：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）
或：該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。（1分）
或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（1分）
或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時(shí)負(fù)責(zé)審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）
5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席。（分）
有力：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分）
或：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（1分）
或：審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）
7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。（分）
理由：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。（1分）
8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(分)
不當(dāng)之處：聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。（分）
或：同時(shí)聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)。（分）
理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)。（2分）
9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
案例分析題三（本題15分）
甲公司系境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》，甲公司應(yīng)于2011年起實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開(kāi)始提前實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度，并由審計(jì)部牽頭擬訂內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案。該方案摘要如下：
（一）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工
董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，并對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)，審計(jì)部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，擬定評(píng)價(jià)計(jì)劃、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，及時(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)組織本部門(mén)的內(nèi)控自查工作。
（二）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法
內(nèi)部控制評(píng)價(jià)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開(kāi)。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評(píng)價(jià)范圍。同時(shí)，本著重要性原則，在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)時(shí)，主要評(píng)價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。
在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，可以采用個(gè)別訪談、調(diào)查問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行性測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法?？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)壓力較大，為了減輕評(píng)價(jià)工作對(duì)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，在本次內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，僅采用調(diào)查問(wèn)卷和專(zhuān)題討論法實(shí)施測(cè)試和評(píng)價(jià)。
（三）關(guān)于實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)工作組應(yīng)與被評(píng)價(jià)單位進(jìn)行充分溝通，了解被評(píng)價(jià)單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評(píng)價(jià)范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量。評(píng)價(jià)人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)檢查測(cè)試，按要求填寫(xiě)評(píng)價(jià)工作底稿，記錄測(cè)試過(guò)程及結(jié)果，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定?，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)束后，評(píng)價(jià)工作組匯總評(píng)價(jià)人員的工作底稿，形成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告。現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告無(wú)需和被評(píng)價(jià)單位溝通，只需評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。審計(jì)部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，對(duì)內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核。
（四）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告
審計(jì)部在完成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)和缺陷匯總、復(fù)核后，負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括：董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體概括、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對(duì)于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，不對(duì)外披露。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告董事會(huì)審核后對(duì)外披露。
（五）關(guān)于內(nèi)部控制審計(jì)
聘請(qǐng)某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計(jì)自2010年起，重點(diǎn)審計(jì)本公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計(jì)意見(jiàn)。
要求：
根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案中的（一）至
（五）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。
【分析與解釋】
1.第一項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（分）
（1）不當(dāng)之處；經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)。（分）
理由：董事會(huì)對(duì)建立鍵全和有效實(shí)施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)。（分）
或：經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。（分）
（2）不當(dāng)之處；審計(jì)部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（分）
理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)審定內(nèi)部控制重大缺陷。（分）
2.第二項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（分）
（1）不當(dāng)之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評(píng)價(jià)范圍。（分）
理由：組織架構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實(shí)施、應(yīng)當(dāng)納入公司層面評(píng)價(jià)范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)。但是還應(yīng)當(dāng)對(duì)組織架構(gòu)的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1分）
（2）不當(dāng)之處：在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)時(shí)，主要評(píng)價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)外擔(dān)保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（分）
理由：業(yè)務(wù)層面的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)來(lái)展開(kāi)評(píng)價(jià)。（1分）
（3）不當(dāng)之處：為了減輕評(píng)價(jià)工作對(duì)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，在本次內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，僅采用調(diào)查問(wèn)卷法和專(zhuān)題討論法實(shí)施測(cè)試和評(píng)價(jià)。（分）
理由：評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、運(yùn)行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當(dāng)性與充分性，綜合運(yùn)用評(píng)價(jià)方法。（1分）
或：評(píng)價(jià)過(guò)程中應(yīng)視被評(píng)價(jià)對(duì)象的具體情況，適當(dāng)選擇個(gè)別訪談、調(diào)查問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)，抽樣和比較分析等方法。（1分）
3.第三項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。（分）
（1）不當(dāng)之處：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告無(wú)須和被評(píng)價(jià)單位溝通。（分）
理由：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)向被評(píng)價(jià)單位通報(bào)（或：與被評(píng)價(jià)單位溝通）。(1分)（2）不當(dāng)之處：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告只需評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。（分）
理由：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告經(jīng)評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后，應(yīng)由被評(píng)價(jià)單位相關(guān)責(zé)任人簽字確認(rèn)后，再提交審計(jì)部（或：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門(mén)）。（1分）
4.第四項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處.(分)
不當(dāng)之處：對(duì)于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，不對(duì)外披露。（分）
理由：對(duì)重大缺陷及其整改情況，必須對(duì)外披露。（1分）
5.第五項(xiàng)工作存在不當(dāng)之處。
不當(dāng)之處：會(huì)計(jì)師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)該公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。
理由：會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì)，可以關(guān)注、利用上市公司的評(píng)價(jià)成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的要求，對(duì)被審計(jì)上市公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行獨(dú)立（或：全面）審計(jì)，不能因?yàn)楸粚徲?jì)上司公司實(shí)施了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)就簡(jiǎn)化審計(jì)的程序和內(nèi)容。（1分）
或：內(nèi)部控制審計(jì)不是對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)進(jìn)行審計(jì)，而視對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。（1分）
案例分析題四
2010年4月，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)和審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建成我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早做準(zhǔn)備，全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬訂實(shí)施方案。該方案要點(diǎn)如下：
(一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)親自掛帥擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理?yè)?dān)任第一副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，相關(guān)部門(mén)參與其中，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時(shí)機(jī)成熟，成立專(zhuān)門(mén)的內(nèi)控部門(mén)。(二)梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度聘請(qǐng)負(fù)責(zé)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的B會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供咨詢，對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實(shí)際，全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制。
(三)狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)利用舉辦培訓(xùn)班、開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專(zhuān)題資料等多種形式開(kāi)展宣傳培訓(xùn)，力爭(zhēng)在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。(四)升級(jí)信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，請(qǐng)本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。
(五)開(kāi)展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備2010年11月，選擇本公司部分職能部門(mén)、分公司和子公司開(kāi)展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問(wèn)題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。
(六)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)監(jiān)督效能董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作，并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席;審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位，在開(kāi)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。
(七)組織內(nèi)部控制評(píng)價(jià),督促整改落實(shí)2011年底，開(kāi)展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實(shí)提高本公司總部對(duì)分、子公司的管控能力。
(八)借助專(zhuān)業(yè)力量，引入外部審計(jì)鑒于B會(huì)計(jì)師事務(wù)所近年來(lái)在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。
(九)實(shí)施績(jī)效考評(píng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度建立公司激勵(lì)約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。對(duì)經(jīng)評(píng)價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人，要嚴(yán)肅處理。上述實(shí)施方案報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。
要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的(一)至(九)項(xiàng)工作安排是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由?！痉治雠c解釋】
1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)。（分）
理由：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進(jìn)行全面梳理。（1分）
或：僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)不符合全面性原則的要求。（1分）
3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí) 14 施。（分）
理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會(huì)；或：董事長(zhǎng)：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）
或：該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。（1分）
或：該項(xiàng)工作屬于企業(yè)重大事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策。（1分）
或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時(shí)負(fù)責(zé)審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）
5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席。（分）
有力：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。?分）
或：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。（1分）
或：審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）
7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。（分）
不當(dāng)之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。（分）
理由：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。（1分）
8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。(分)
不當(dāng)之處：聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。（分）
或：同時(shí)聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)。（分）
理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計(jì)。（2分）
9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。（1分）
案例分析風(fēng)險(xiǎn)管理：內(nèi)部控制2
基于風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)單位內(nèi)部控制管理分析
一、引言
隨著我國(guó)事業(yè)單位體制改革的不斷深化，對(duì)于事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理工作要求不斷提高，規(guī)避事業(yè)單位公共職能履行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保事業(yè)單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)特別是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)已經(jīng)成為事業(yè)單位管理工作的重要內(nèi)容。目前，一些事業(yè)單位由于內(nèi)部控制管理不力，風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全，造成了單位內(nèi)部的管理環(huán)節(jié)中也出現(xiàn)了一些漏洞。完善事業(yè)單位內(nèi)部控制體系的建設(shè)，提高事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，已經(jīng)成為事業(yè)單位管理工作的重要內(nèi)容，這對(duì)于確保事業(yè)單位自身職能的有效履行也具有關(guān)鍵的作用。
二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理的事業(yè)單位內(nèi)部控制概述
對(duì)于事業(yè)單位而言，風(fēng)險(xiǎn)主要是指可能造成事業(yè)單位組織目標(biāo)結(jié)果不確定性的影響因素，涉及事業(yè)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)活動(dòng)、技術(shù)管理、安全管理、廉政紀(jì)律、資產(chǎn)管理等方方面面，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別、分析評(píng)估以及處理等幾部分內(nèi)容。
而內(nèi)部控制則主要是指為了確保事業(yè)單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理效率的提高、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)、資產(chǎn)的安全完整以及財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠，而在事業(yè)單位內(nèi)部制定并實(shí)施的一系列的內(nèi)部控制管理制度以及程序，是防范事業(yè)單位內(nèi)部出現(xiàn)舞弊行為，預(yù)防腐敗的重要措施，對(duì)于提高事業(yè)單位公共服務(wù)水平也具有非常關(guān)鍵的作用。
無(wú)論是事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理還是內(nèi)部控制，都強(qiáng)調(diào)了在事業(yè)單位內(nèi)部需要各部門(mén)全員參與，采取的都是動(dòng)態(tài)管理的方式，而且在一定程度上來(lái)說(shuō)，事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理是融合于內(nèi)部控制管理之中。對(duì)于以服務(wù)性、公益性以及共有行為主要特征的事業(yè)單位而言，為了確保自身職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更應(yīng)該基于風(fēng)險(xiǎn)管理，改造完善內(nèi)部控制管理體系，進(jìn)而提高事業(yè)單位的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，確保組織目標(biāo)的高質(zhì)量完成。
三、現(xiàn)階段事業(yè)單位內(nèi)部控制管理存在的問(wèn)題分析
（1）事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)較差。事業(yè)單位作為非營(yíng)利性組織，在自身的內(nèi)部管理工作開(kāi)展過(guò)程中，普遍對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重視不足。一些事業(yè)單位內(nèi)部控制環(huán)境較差，基于風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制管理意識(shí)淡薄，認(rèn)為事業(yè)單位有強(qiáng)效的上級(jí)主管及監(jiān)管部門(mén)，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的不確定因素少，因而忽視了內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制管理工作開(kāi)展，隨著事業(yè)單位體制改革的不斷深化，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常不利。
（2）事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系不健全。目前，部分事業(yè)單位在內(nèi)部控制管理中，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理缺少必要的側(cè)重，尤其是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序有漏洞，整體的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系不健全。尤其是涉及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)管理方面的相關(guān)業(yè)務(wù)，缺少必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，因而難以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的提前識(shí)別與預(yù)先防范，非常容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患問(wèn)題。
（3）事業(yè)單位內(nèi)部的監(jiān)督管理工作力度較差。在風(fēng)險(xiǎn)控制管理工作的開(kāi)展實(shí)施過(guò)程中，較為有效的手段之一就是內(nèi)部監(jiān)督，尤其是內(nèi)部審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。但是目前，我國(guó)事業(yè)單位內(nèi)部監(jiān)督管理普遍弱化，一些事業(yè)單位對(duì)自身的監(jiān)督管理完全依賴(lài)于外部的紀(jì)檢、審計(jì)以及財(cái)政部門(mén)，而自身的內(nèi)部監(jiān)督制度體系流于形式，這不利于進(jìn)一步的強(qiáng)化事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)防范控制管理。
四、基于風(fēng)險(xiǎn)管理的事業(yè)單位內(nèi)部控制實(shí)施措施
（1）優(yōu)化事業(yè)單位的內(nèi)部控制環(huán)境。對(duì)于事業(yè)單位，影響內(nèi)部控制管理的環(huán)境因素主要包括事業(yè)單位的組織架構(gòu)以及崗位設(shè)置、人力資源管理、責(zé)任管理等幾方面內(nèi)容。在事業(yè)單位的組織機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置管理上，關(guān)鍵是強(qiáng)化對(duì)權(quán)力運(yùn)行的監(jiān)督制約，應(yīng)該按照現(xiàn)階段事業(yè)單位管理體制改革的相關(guān)要求，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部的決策與執(zhí)行管理機(jī)制進(jìn)行必要的優(yōu)化，構(gòu)建具有內(nèi)部相互制約以及監(jiān)督特征的權(quán)力運(yùn)行體系，尤其是對(duì)事業(yè)單位現(xiàn)行的行政首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制進(jìn)一步的完善，對(duì)負(fù)責(zé)人直接分管工作內(nèi)容進(jìn)行必要的規(guī)范與限制。在人力資源管理方面，重點(diǎn)是強(qiáng)化事業(yè)單位內(nèi)部人員的內(nèi)控意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，確保各項(xiàng)內(nèi)部控制管理制度得到有效的執(zhí)行。在責(zé)任管理方面，應(yīng)該落實(shí)崗位責(zé)任管理，加大問(wèn)責(zé)管理的力度，確保各項(xiàng)管理措施真正得到有效的貫徹執(zhí)行。
（2）完善事業(yè)單位的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理制度。事業(yè)單位存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，主要包括：經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理未能合法合規(guī)、財(cái)政資金運(yùn)作使用效率不高、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量較差、工作人員舞弊腐敗等一系列的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在具體的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，應(yīng)該針對(duì)這些可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，明確細(xì)化確定事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理目標(biāo)，特別是在資金管理、資產(chǎn)管理、收支業(yè)務(wù)等方面，落實(shí)具體管理目標(biāo)及管理責(zé)任人。在風(fēng)險(xiǎn)管理工作的具體開(kāi)展過(guò)程中，應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)控制管理的方式，按照事業(yè)單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程以及工作環(huán)節(jié)，檢查職責(zé)權(quán)限、審批程序以及其他有關(guān)的關(guān)鍵約束制度是否得到了有效的貫徹執(zhí)行。同時(shí)，在風(fēng)險(xiǎn)管理階段，采取定性分析與定量分析相結(jié)合的方式，對(duì)管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行量化分析，并對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的重要程度以及發(fā)生概率做出準(zhǔn)確的斷定，進(jìn)而依靠必要的風(fēng)險(xiǎn)降低、分擔(dān)、承受等措施，強(qiáng)化事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理能力。
（3）加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制管理?；陲L(fēng)險(xiǎn)管理完善事業(yè)單位的內(nèi)部控制管理體系，在執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)該注重加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制管理，具體而言，主要包括以下幾方面的內(nèi)容：在財(cái)務(wù)管理控制方面，應(yīng)該重點(diǎn)落實(shí)好崗位分離監(jiān)督制度，尤其是財(cái)務(wù)審批工作權(quán)限，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠性的檢查管理，確保各類(lèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)。在預(yù)算管理方面，重點(diǎn)是確保事業(yè)單位預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，能夠有效地提高事業(yè)單位的資金使用效率，同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力度，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)預(yù)算績(jī)效，并妥善完成資金的結(jié)余管理。在收支業(yè)務(wù)控制方面，應(yīng)該對(duì)行政事業(yè)單位的非稅收入、基本支出、項(xiàng)目支出、經(jīng)營(yíng)支出以及其他支出進(jìn)行準(zhǔn)確的劃分，確保事業(yè)單位的收支審批程序規(guī)范、票據(jù)印章齊全。在資產(chǎn)管理方面，對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)關(guān)鍵是落實(shí)好現(xiàn)金、存款以及支付結(jié)算管理規(guī)范，并定期清理各項(xiàng)往來(lái)資金；在固定資產(chǎn)管理方面，重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)事業(yè)單位固定資產(chǎn)的取得、日常管理、攤銷(xiāo)管理、維修維護(hù)、清查以及處置的管理，確保各項(xiàng)工作規(guī)范高效。
（4）強(qiáng)化事業(yè)單位的監(jiān)督管理力度。在事業(yè)單位的內(nèi)部監(jiān)督管理方面，應(yīng)該進(jìn)一步地強(qiáng)化事業(yè)單位的內(nèi)部審計(jì)管理制度，根據(jù)事業(yè)單位的規(guī)模，完善內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，重點(diǎn)對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部黨風(fēng)廉政、財(cái)經(jīng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)責(zé)任等工作情況進(jìn)行全方位的審計(jì)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部管理工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，督促做好問(wèn)題的檢查整改。在強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督工作的同時(shí)，應(yīng)該積極配合外部財(cái)政、審計(jì)、紀(jì)檢以及上級(jí)主管部門(mén)的監(jiān)督，針對(duì)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)地制定各種行之有效的整改措施，確保事業(yè)單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)真正做到合法合規(guī)。
五、結(jié)語(yǔ)
規(guī)避事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提高事業(yè)單位內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，必須全方位的強(qiáng)化事業(yè)單位的內(nèi)部控制管理體系。在基于風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)建事業(yè)單位的內(nèi)部控制管理體系的過(guò)程中，應(yīng)該結(jié)合事業(yè)單位的自身實(shí)際情況，結(jié)合事業(yè)單位業(yè)務(wù)工作開(kāi)展過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，重點(diǎn)在管理制度體系建設(shè)、信息溝通以及監(jiān)督管理等方面采取有效措施，確保內(nèi)部控制管理的有效性。
（作者單位為淄博市農(nóng)業(yè)科學(xué)研究院）
參考文獻(xiàn)
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案例分析風(fēng)險(xiǎn)管理：內(nèi)部控制3
企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-----豐田汽車(chē)“召回門(mén)”事件11財(cái)務(wù)分析3班鄭明心
【摘要】：在2008 年美國(guó)次貸危機(jī)的影響下，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問(wèn)題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問(wèn)題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點(diǎn)入手，對(duì)目前工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)
【關(guān)鍵字】：豐田內(nèi)部控制
公司簡(jiǎn)介：豐田汽車(chē)公司（トヨタ自動(dòng)車(chē)株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車(chē)工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車(chē)公司自2008始逐漸取代通用汽車(chē)公司而成為全世界排行第一位的汽車(chē)生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車(chē)型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車(chē)的油門(mén)踏板因設(shè)計(jì)問(wèn)題在踩下去之后可能無(wú)法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患，開(kāi)始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車(chē)型，全球召回總量接近 1000 萬(wàn)輛；2010 年2月，繼“踏板門(mén)”后，豐田公司因?yàn)榛旌蟿?dòng)力車(chē)普銳斯剎車(chē)系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場(chǎng)召回的混合動(dòng)力汽車(chē)預(yù)計(jì)總量為 27 萬(wàn)輛。大規(guī)模召回行動(dòng)損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車(chē)可能帶來(lái)長(zhǎng)期的信用和品牌聲譽(yù)損失?！捌焚|(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門(mén)”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來(lái)的損失不僅包括修復(fù)油門(mén)踏板的直接費(fèi)用以及豐田今后的促銷(xiāo)讓利，還包括聲譽(yù)上的損失以及相應(yīng)的官司費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010 年1月份，豐田汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比下降 %，市場(chǎng)份額環(huán)比下降 個(gè)百分點(diǎn)至 %。據(jù)摩根大通分析師估計(jì)，召回事件給豐田帶來(lái)的直接損失將高達(dá)18億美元。此外，8種問(wèn)題車(chē)型因修復(fù)油門(mén)踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達(dá) 7 億美元。
豐田公司內(nèi)部控制分析：
從各個(gè)廠家今年召回的原因來(lái)看，廠商設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)管理不嚴(yán)格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問(wèn)題更是突出。
1.控制環(huán)境——瘋狂擴(kuò)展的管理文化
一直以來(lái)，豐田的管理和質(zhì)量都是國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)爭(zhēng)相效仿和學(xué)習(xí)的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來(lái)不追求市場(chǎng)份額、利潤(rùn)等短期利益，做決定也都是從長(zhǎng)期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔(dān)任董事長(zhǎng)開(kāi)始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風(fēng)被拋棄，開(kāi)始經(jīng)歷從保守到激進(jìn)的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴(kuò)張戰(zhàn)略目標(biāo)下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴(kuò)張的同時(shí)，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營(yíng)數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴(kuò)張最快的 5 年，同時(shí)也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴(kuò)大規(guī)模又導(dǎo)致產(chǎn)能的大量過(guò)剩。據(jù)日本媒體報(bào)道，2007年2月，豐田宣布將在美國(guó)密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國(guó)的汽車(chē)銷(xiāo)售陷入低迷，豐田在北美的庫(kù)存積壓嚴(yán)重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過(guò)剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過(guò)去的飛速擴(kuò)張浪費(fèi)了公司的資源。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴(kuò)張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時(shí),企業(yè)會(huì)同時(shí)面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問(wèn)題,在擴(kuò)大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時(shí),必須將相關(guān)各個(gè)方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴(kuò)張。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車(chē)為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過(guò)“C CC21”(21 世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力 建設(shè))控制成本來(lái)保持利潤(rùn),另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類(lèi)型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無(wú)疑大大 降低了企 業(yè)的運(yùn)營(yíng) 效率,而 更為致命 的是,由 于過(guò)分注重市場(chǎng)而忽視了產(chǎn)品本身,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。
2.控制活動(dòng)——淡化的“精益生產(chǎn)”
談到豐田汽車(chē),就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱(chēng)“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時(shí)候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就
是說(shuō),緊密結(jié)合市場(chǎng)需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過(guò)秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益。“豐田生產(chǎn)方式”自20世紀(jì)后期推廣之后,成就了豐田汽車(chē)的飛速發(fā)展。不過(guò),豐田汽車(chē)最初并沒(méi)有盲目擴(kuò)張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力之后,才果斷進(jìn)軍海外市場(chǎng)。隨著豐田汽車(chē)在海外市場(chǎng)的 不斷擴(kuò)張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時(shí)、高質(zhì)量的零部件,同時(shí),各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面,都要與總公司建立及時(shí)、準(zhǔn)確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴(kuò)張規(guī)模的不斷擴(kuò)大,整個(gè)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開(kāi)始變得異常冗長(zhǎng)、繁雜,對(duì)整個(gè)鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題那將會(huì)拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無(wú)法估量的損失。
無(wú)論是“腳墊門(mén)”、“踏板門(mén)”還是“剎車(chē)門(mén)”,都讓豐田汽車(chē)深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴(kuò)張的過(guò)程 中,成功實(shí)現(xiàn)了成本控制和利潤(rùn)最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細(xì)節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因?yàn)橛小罢倩亻T(mén)”就對(duì)精益生產(chǎn) 方式全盤(pán)否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來(lái)的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過(guò)程的始終。但是隨著零部件通用平臺(tái)的發(fā)展,利益追求似乎超越了對(duì)品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來(lái)的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。
3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——零部件通用的成本控制模式
豐田汽車(chē)快速擴(kuò)張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與追逐利潤(rùn)的雙重壓力下,豐田汽車(chē)盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當(dāng)?shù)夭少?gòu)零部件,并形成整車(chē)生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專(zhuān)業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺(tái), 即在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專(zhuān)業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對(duì)市場(chǎng), 降低成本。在過(guò)去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來(lái)利潤(rùn)額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車(chē)才以低成本優(yōu)勢(shì)趕超美國(guó)通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著
相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤(rùn)，豐田大量使用低價(jià)位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個(gè)小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車(chē)受到牽連。據(jù) 外電報(bào)道 ,這次大范圍召回的部分車(chē)型,如漢蘭達(dá)、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門(mén)踏板均是由美國(guó)印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨(dú)家供應(yīng)的,足以說(shuō)明該零部件通用平臺(tái)的先天不足。
當(dāng)前汽車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng) ,產(chǎn)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率,除了改進(jìn)自身技術(shù),加強(qiáng)內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車(chē)企的重要選擇。而汽車(chē)廠商在此過(guò) 程中,面臨的首要問(wèn)題就是對(duì)分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機(jī)告誡我們,整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來(lái)可觀利潤(rùn)的同時(shí),也會(huì)使企業(yè)置身于潛在的危險(xiǎn)之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會(huì)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中真正立足。
4.信息溝通——突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制不足
此次由召回演變?yōu)槲C(jī)的另一個(gè)重要原因,是豐田高層處理危機(jī)的態(tài)度。豐田汽車(chē)的剎車(chē)失靈、高速暴沖等問(wèn)題早就見(jiàn)諸媒體,但這似乎并沒(méi)有引起豐田公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。2009年 8月美國(guó)的豐田車(chē)主一家四口亡于車(chē)禍,豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車(chē)開(kāi)始大規(guī)模召回,公司總裁也沒(méi)有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機(jī)處理的“速度第一”原則。豐田汽車(chē)之后又因油門(mén)踏板、剎車(chē)系統(tǒng)有問(wèn)題大批召回,危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬(wàn)輛汽車(chē)后,豐田公司才認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性,公司總裁豐田章男才首次在達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上道歉。對(duì)豐田公司來(lái)講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對(duì)一系列汽車(chē)質(zhì)量和安全問(wèn)題,他們沒(méi)有主動(dòng)、積極面對(duì),而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機(jī)發(fā)生后,消費(fèi)者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場(chǎng)上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔(dān)責(zé)任,主動(dòng)向消費(fèi)者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛,導(dǎo)致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。
“召回門(mén)”事件對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示
通過(guò)豐田事件，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該吸取以下教訓(xùn)。
（一）樹(shù)立“循序漸進(jìn)”的控制文化
企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車(chē)創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴(kuò)張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)。豐田的快速增長(zhǎng)已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張中，不僅要重視傳播技術(shù)，更要注重管理理念的確立和跟進(jìn)。再先進(jìn)的技術(shù)，如果沒(méi)有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的利潤(rùn)的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)必須樹(shù)立和培養(yǎng)積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，樹(shù)立現(xiàn)代管理理念。
（二）突出“重視質(zhì)量”的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價(jià)換來(lái)的產(chǎn)能擴(kuò)大、成本降低和利潤(rùn)提高，是不能支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時(shí)，一切的降低成本、追求利潤(rùn)都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)正飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)車(chē)企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計(jì)劃。希望國(guó)內(nèi)車(chē)企以豐田召回事件為戒，切實(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的汽車(chē)。
一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱(chēng)的豐田汽車(chē)卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們?cè)趯W(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更要善于總結(jié)教訓(xùn)，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān)，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國(guó)內(nèi)企業(yè)正在進(jìn)行積極的國(guó)際擴(kuò)張，正處在從“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”進(jìn)行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)刻，更應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國(guó)制造”，不僅難以立足國(guó)內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車(chē)的“召回門(mén)”，應(yīng)該成為我國(guó)產(chǎn)品走向世界的前車(chē)之鑒。
（三）采取符合國(guó)情的質(zhì)量控制活動(dòng)
學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是有必要的，但在學(xué)習(xí)過(guò)程中不要忘記我國(guó)的國(guó)情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國(guó)企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項(xiàng)目，其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。我國(guó)的企業(yè)要善于總結(jié)國(guó)外企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，立足我們的國(guó)情和國(guó)策，而不是一味的盲從，要努力做到學(xué)以致用
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