下面是范文網(wǎng)小編分享的國(guó)際商務(wù)談判案例分析3篇(經(jīng)典國(guó)際商務(wù)談判案例及分析)，以供借鑒。
國(guó)際商務(wù)談判案例分析1
例五
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計(jì)劃后，主動(dòng)聯(lián)合這三家，在北京開會(huì)，建議聯(lián)合對(duì)外，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有—家，有的曾來過中國(guó)．有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動(dòng)找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對(duì)工廠談判的條件比公司談時(shí)靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價(jià)格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請(qǐng)工廠代表吃飯，單獨(dú)安排
見面等，工廠認(rèn)為這對(duì)自己有好處．來者不拒。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對(duì)外談判也宣告失敗.問題：1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么? 2．外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒？4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)? @分析； 1．這不算聯(lián)合對(duì)外的談判．因?yàn)樗O(shè)滿足聯(lián)合談判的基本條件。2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異(交易條什)；利用了感情，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合。3．北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。4．有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的“統(tǒng)—?”條件的實(shí)現(xiàn)。@案例六 意大利與中國(guó)某公司談判出售某項(xiàng)技術(shù)．由于談判已進(jìn)行了一周．但仍進(jìn)展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時(shí)間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎(chǔ)上拿了一方案比中方原要求(意力降價(jià)40%)改善5％(要求意方降價(jià)35％)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價(jià)，計(jì)15％，還要再降35%,，實(shí)在困難；”雙方相互評(píng)淪，解釋一陣后．建議休會(huì)下午2
：00再談。下午復(fù)會(huì)后，意方先要中方報(bào)新的條件，李先生將其定價(jià)的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時(shí)，羅尼先生說：“我為表示誠(chéng)意向中方拿出最后的價(jià)格，請(qǐng)中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機(jī)回國(guó)?！闭f著把機(jī)票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5％)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。中方研究意方價(jià)格后認(rèn)為還差15％，但能不能再壓價(jià)呢?明天怎么答？李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，與助手、項(xiàng)目單位商量對(duì)策，一方面派人調(diào)查明天下午2：30的航班是否有。結(jié)果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機(jī)，李先生認(rèn)為意方的最后還價(jià)、機(jī)票是演戲．判定意方可
能還有條件。于是在次日10點(diǎn)給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降5%，即從30％，降到25％。”意方聽到中方有改進(jìn)的意見后，沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。問題：1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？2．中方破戲的戲做怎么評(píng)價(jià)？3．意方和中方在談判的進(jìn)取性上各表現(xiàn)如何? @分析：1．貴方的戲做的不好，效果也沒達(dá)到。2．若仍以機(jī)票為道具，則應(yīng)把時(shí)機(jī)改成確有回意大利航班的時(shí)間．至少有順路航班的時(shí)間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句：
“等貴方的回話”。即結(jié)束談判，效果會(huì)更好。或仍用原話．但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機(jī)回國(guó)”的話。3．中方破戲破的較好。4．雙方談判均有進(jìn)取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進(jìn)取性。@案例一
歐洲A公司代理B工程公司到中國(guó)與中國(guó)c公司談判出口工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報(bào)
價(jià)提出了批評(píng)．建議對(duì)方考慮中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性和該公司第一次進(jìn)入市場(chǎng)。認(rèn)真考慮改善價(jià)格。該代理商做了一番解釋后仍不降價(jià)并說其委托人的價(jià)格是如何合理。中方對(duì)其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結(jié)果。中方認(rèn)為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認(rèn)為中方毫無購(gòu)買誠(chéng)意且沒有理解力．雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。問題：1．歐洲代理人進(jìn)行的是哪類談判？2，構(gòu)成其談判因素有哪些？3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?
@分析：1．歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。2．構(gòu)成其談判的因素有：標(biāo)的——工程設(shè)備；當(dāng)事人——?dú)W洲A公司，歐洲B工程公司和中國(guó)c公司；背景——中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和A公司第一次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)——微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境.3．談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。A公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極?應(yīng)做“好人”。@案例三 1983年曰本某電機(jī)公司出口其高壓硅堆的全套生產(chǎn)線，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)報(bào)價(jià)2．4億日元，設(shè)備費(fèi)12．5億日元．包括了備件、技術(shù)服務(wù)(培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo))費(fèi)o．09億日元。談判開始后，營(yíng)業(yè)部長(zhǎng)松本先生解釋：技術(shù)費(fèi)是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計(jì)算出的。取數(shù)是生產(chǎn)3000萬支產(chǎn)品，10年生產(chǎn)提成事10%，平均每支產(chǎn)品銷價(jià)s曰元。設(shè)備費(fèi)按工序報(bào)價(jià)，清洗工序1．9億日元；燒結(jié)工序3．5億日元；切割分選工序3．7億曰元；封裝工序2．1億日元；打印包裝工序o．8億日元；技術(shù)服務(wù)贊分培訓(xùn)費(fèi)，12人的月曰本培訓(xùn)，250萬日元；技術(shù)指導(dǎo)人員費(fèi)用l0人月，65O萬元曰元。背景介紹(1)日本公司技術(shù)有特點(diǎn)．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)．也適合中方需要。(2)清選工序主要為塑料槽、抽風(fēng)機(jī)一類器物．燒結(jié)工
序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機(jī)，測(cè)試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機(jī)及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。(3)技術(shù)有一定先進(jìn)性、穩(wěn)定性，日本成品率可達(dá)85％，而中方僅為40％左右。問題：1．賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？2．買方如何評(píng)論？@分析：1．賣方解釋做得較好，講出了報(bào)價(jià)計(jì)算方法和取數(shù)，給買方評(píng)論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細(xì)中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項(xiàng)報(bào)價(jià)，逐項(xiàng)解釋的方式。2．買方面對(duì)賣方的分項(xiàng)報(bào)價(jià)和逐項(xiàng)的解釋，應(yīng)采用“梳蓖式”的方式進(jìn)行評(píng)論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類來進(jìn)行評(píng)論。評(píng)論點(diǎn)較多：其一，技術(shù)價(jià)。針對(duì)賣方取數(shù)——
年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價(jià)和提成率以及年數(shù)的合理性進(jìn)行評(píng)論；其二，設(shè)備價(jià)。針對(duì)各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價(jià)值或工序單機(jī)進(jìn)行評(píng)論，如清洗工序的設(shè)備價(jià)值；其三，技術(shù)服務(wù)?？煞譃榧夹g(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類，各類又可分出時(shí)間、單價(jià)、人員水平、輔助條件(吃、住、行)等點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論。
@案例二
天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購(gòu)設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠的供應(yīng)商在美國(guó)、日本各地均可找到2家以上的供應(yīng)商。正在此時(shí)，香港某半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購(gòu)人員表示可以協(xié)助該廠購(gòu)買所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購(gòu)。由于工廠沒有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國(guó)和日本的廠商探詢，結(jié)果，美國(guó)和日本的廠家有的不報(bào)價(jià)卻回函問：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么？有的出價(jià)很高。A公司拿的探詢結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，具體人員與工人進(jìn)行了討論，最后得出了一致的結(jié)論。問題：1．A公司的探詢是否成功?為什么? 2 天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整?為什么? 3．天津公司的探詢要做何調(diào)整?為什么?
@分析： 1．天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報(bào)價(jià)，探詢沒結(jié)果。有結(jié)果時(shí)，條件太苛刻，非誠(chéng)意報(bào)價(jià)。2天津工廠的委托有時(shí)序錯(cuò)誤，必須調(diào)整。香港
公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港的探詢可能加快進(jìn)度，但存在簽約和對(duì)后續(xù)工作影響的問題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納人天津公司的對(duì)外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內(nèi)容和策略，并把該項(xiàng)目的探詢統(tǒng)一組織起來。同時(shí)要重新部署探詢地區(qū)和對(duì)象，不給外商造成有多個(gè)同樣項(xiàng)目在詢價(jià)的錯(cuò)覺。
@案例四
曰本某公司向中國(guó)某公司購(gòu)買電石．此時(shí)．是他們間交易的第五個(gè)年頭，年談價(jià)時(shí)，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報(bào)價(jià)，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個(gè)體戶報(bào)的價(jià)，430美元/是生產(chǎn)能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長(zhǎng)與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長(zhǎng)與中方公司代表達(dá)成了價(jià)格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因?yàn)楣S需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，對(duì)外不能說，價(jià)格水平我會(huì)掌握。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，分析價(jià)格形勢(shì)；主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為價(jià)格不取最低，因?yàn)槲覀兪谴蠊?，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，但步子要?。粼?00美元以上拿下則可
成交，拿不下時(shí)把價(jià)格定在405-410美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談。請(qǐng)工廠配合。中力公司代表將此意見向工廠廠長(zhǎng)轉(zhuǎn)達(dá)，并達(dá)成共識(shí)和工廠廠長(zhǎng)—起在談判桌爭(zhēng)取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過交鋒，價(jià)格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長(zhǎng)的成交價(jià)高了10美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意，問題：1怎么評(píng)價(jià)該談判結(jié)果?2．該談判中方組織與主持上有何經(jīng)驗(yàn)？@分析：1．談判結(jié)果基本上應(yīng)肯定，因?yàn)槿蕴幵谥懈邫n的價(jià)格水平。2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場(chǎng)調(diào)查較好一—有量有性；分工明確——價(jià)格由公司代表談；準(zhǔn)備方案到位——有線，有審，有防.經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析--DSC
2008-11-30 11:08
經(jīng)典商務(wù)談判案例及分析
商業(yè)談判是最常見的商業(yè)活動(dòng)之一，在買賣交易、企業(yè)兼并、技術(shù)引進(jìn)乃至各種商業(yè)沖突中，人們都可能采取談判的手段來解決問題，所以從某種意義上說，商業(yè)談判就是在談判的雙方進(jìn)行的情報(bào)博弈。在這場(chǎng)博弈中起重要作用的因素不僅僅有談判者的口才、素質(zhì)、公司的實(shí)力地位，更重要的是各自所掌握的相關(guān)情報(bào)。在本文中將要介紹的就是商業(yè)談判中的一些運(yùn)用情報(bào)策略取得談判勝利的案例。
◆掌握情報(bào)，后發(fā)制人
在某次交易會(huì)上，我方外貿(mào)部門與一客商洽談出口業(yè)務(wù)。在第一輪談判中，客商采取各種招數(shù)來摸我們的底，羅列過時(shí)行情，故意壓低購(gòu)貨的數(shù)量。我方立即中止談判，搜集相關(guān)的情報(bào)，了解到日本一家同類廠商發(fā)生重大事故停產(chǎn)，有了解到該產(chǎn)品可能有新用途。再仔細(xì)分析了這些情報(bào)以后，談判繼續(xù)開始。我方更具掌握的情報(bào)后發(fā)制人，告訴對(duì)方：我方的貨源不多；產(chǎn)品的需求很大；日本廠商不能供貨。對(duì)方立刻意識(shí)到我方對(duì)這場(chǎng)交易背景的了解程度，甘拜下風(fēng)。在經(jīng)過一些小的交涉之后，乖乖就范，接受了我方的價(jià)格，購(gòu)買了大量該產(chǎn)品。
▲評(píng)點(diǎn)：在商業(yè)談判中，口才固然重要，但是最本質(zhì)、最核心的是對(duì)談判的把握，而這種把我常常是建立在對(duì)談判背景的把握上的。
◆制造虛假情報(bào)，聲東擊西
某工廠要從日本A公司引進(jìn)收音機(jī)生產(chǎn)線，在引進(jìn)過程中雙方進(jìn)行談判。在談判開始之后，日本公司堅(jiān)持要按過去賣給某廠的價(jià)格來定價(jià)，堅(jiān)決不讓步，談判進(jìn)入僵局。我方為了占據(jù)主動(dòng)地位，開始與日本B公司頻頻接觸，洽談相同的項(xiàng)目，并有意將此情報(bào)傳播，同時(shí)通過有關(guān)人員向A公司傳遞價(jià)格信息，A公司信以為真，不愿失去這筆交易，很快接受我方提出的價(jià)格，這個(gè)價(jià)格比過去其他廠商引進(jìn)的價(jià)格低26%。
▲評(píng)點(diǎn)：在一條路走不通的時(shí)候，往往應(yīng)該去探索另一種方法，在本例中，我方運(yùn)用了傳播假情報(bào)，獲取了主動(dòng)權(quán)，取得了勝利。
◆掌握環(huán)境情報(bào)，以靜制動(dòng)，靜觀其變 1987年6月，濟(jì)南市第一機(jī)床廠廠長(zhǎng)在美國(guó)洛杉磯同美國(guó)卡爾曼公司進(jìn)行推銷機(jī)床的談判。雙方在價(jià)格問題的協(xié)商上陷入了僵持的狀態(tài)，這是我方獲得情報(bào)：卡爾曼公司原與臺(tái)商簽訂的合同不能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槊绹?guó)對(duì)日、韓、臺(tái)提高了關(guān)稅的政策使得臺(tái)商遲遲不肯發(fā)貨。而卡爾曼公司又與自己的客戶簽訂了供貨合同，對(duì)方要貨甚急，卡爾曼公司陷入了被動(dòng)的境地。我方根據(jù)這個(gè)情報(bào)，在接下來的談判中沉著應(yīng)對(duì)，卡爾曼公司終于沉不住氣，在訂貨合同上購(gòu)買了150臺(tái)中國(guó)機(jī)床。
▲評(píng)點(diǎn)：在談判中，不僅要注重自己方面的相關(guān)情報(bào)，還要重視對(duì)手的環(huán)境情報(bào)，只有知己知彼知?jiǎng)?，才能獲得勝利。
◆厚積薄發(fā)——養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí) 80年代我國(guó)光冷加工的水平較低，為改變這種狀況，國(guó)家決定為南京儀表機(jī)械廠引進(jìn)聯(lián)邦德國(guó)勞（LOH）光學(xué)機(jī)床公司的光學(xué)加工設(shè)備。南京儀表機(jī)械廠的科技情報(bào)室馬上對(duì)勞公司的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行了情報(bào)分析。在與勞公司談判時(shí)，勞公司提出要對(duì)我方轉(zhuǎn)讓24種產(chǎn)品技術(shù)，我方先前就對(duì)勞公司的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行了研究，從24種產(chǎn)品中挑選出13種產(chǎn)品引進(jìn)，因?yàn)檫@13種產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)足以構(gòu)成一條先進(jìn)完整的生產(chǎn)線。同時(shí)我方也根據(jù)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)情報(bào)的掌握提出了合理的價(jià)格。這樣，我國(guó)既買到了先進(jìn)的設(shè)備又節(jié)約了大量的外匯。事后勞公司的董事長(zhǎng)R·柯魯格贊嘆道：“你們這次商務(wù)談判，不僅使你們節(jié)省了錢，而且把我們公司的心臟都掏去了?！?/p>
▲評(píng)點(diǎn)：在平時(shí)注意對(duì)情報(bào)的收集和處理，在談判中往往能夠游刃有余，獲得成功。
◆獲得有用情報(bào)，正確認(rèn)定價(jià)值 1982年，石家莊市第三印染廠準(zhǔn)備與聯(lián)邦德國(guó)卡佛公司以補(bǔ)償貿(mào)易形式進(jìn)行為期15年的合作生產(chǎn)，規(guī)定由外方提供粘合襯布的生產(chǎn)工藝和關(guān)鍵設(shè)備。該工藝包含了大量的專利。初次談判的方要求我方支付專利轉(zhuǎn)讓費(fèi)和商標(biāo)費(fèi)共240萬馬克。我方廠長(zhǎng)馬上派人對(duì)這些專利進(jìn)行了專利情報(bào)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中的主要技術(shù)——“雙點(diǎn)涂料工藝”專利的有效期將于1989年到期失效。在第二輪的談判中，我方擺出這個(gè)證據(jù)，并提出降低轉(zhuǎn)讓費(fèi)的要求，外商只得將轉(zhuǎn)讓費(fèi)降至130馬克。
▲評(píng)點(diǎn)：在我國(guó)的技術(shù)引進(jìn)中，常常為了一些價(jià)值低廉的技術(shù)付出巨額的投資，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓的談判中往往不能據(jù)理力爭(zhēng)，如果在談判之前多掌握些合理的情報(bào)，也許結(jié)果會(huì)完全不同。
◆掌握歷史情報(bào)，逼出談判底牌 我國(guó)某廠與美國(guó)某公司談判設(shè)備購(gòu)買生意時(shí)，美商報(bào)價(jià)218萬美元，我方不同意，美方降至128萬美元，我方仍不同意。美方詐怒，揚(yáng)言再降10萬美元，118萬美元不成交就回國(guó)。我方談判代表因?yàn)檎莆樟嗣郎探灰椎臍v史情報(bào)，所以不為美方的威脅所動(dòng)，堅(jiān)持再降。第二天，美商果真回國(guó)，我方毫不吃驚。果然，幾天后美方代表又回到中國(guó)繼續(xù)談判。我方代表亮出在國(guó)外獲取的情報(bào)——美方在兩年前以98萬美元將同樣設(shè)備賣給以匈牙利客商。情報(bào)出示后，美方以物價(jià)上漲等理由狡辯了一番后將價(jià)格降至合理?！u(píng)點(diǎn)：從某種意義上講，談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也室情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)，把握對(duì)手的精確情報(bào)就能在談判中的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中取勝
國(guó)際商務(wù)談判案例分析2
國(guó)際商務(wù)談判期末案例
案例一：經(jīng)理層的尷尬
這個(gè)案例主要是針對(duì)管理層在談判中有關(guān)信任的討論與分析。我們身處于一個(gè)商業(yè)高度發(fā)達(dá)的信息社會(huì)里，在這個(gè)市場(chǎng)上的所有公司都在競(jìng)爭(zhēng)的激流里碰撞、牽制、合作和淘汰。本案例的公司就處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的時(shí)期，其主要的買家（軍方和政府）的購(gòu)買量逐漸下降，為了緩解壓力避免淘汰，決策者裁減員工25％、資本支出削減75％和巨大的人事調(diào)動(dòng)。
在這樣的背景下，面臨最大壓力的是經(jīng)理層。經(jīng)理層上面有董事會(huì)，直接將目標(biāo)下達(dá)到經(jīng)理層。在我們的現(xiàn)實(shí)的公司企業(yè)中，董事會(huì)是訂立目標(biāo)，并加以期限讓經(jīng)理層完成，如國(guó)外的日化巨頭寶潔。而且董事會(huì)給出的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件是有限的，很少在乎你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，最看重的是你能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和超額完成多少，這樣的壓力直接加在經(jīng)理層上。案例中董事會(huì)要求總經(jīng)理在第二年提高利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，并且明確告訴總經(jīng)理如果不能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，董事會(huì)將要求總經(jīng)理辭職。而且在這一年里，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的更新和擴(kuò)充是不現(xiàn)實(shí)的而且董事會(huì)更加不會(huì)通過巨額的資本投入。所以重重的壓力就壓在了經(jīng)理的身上。在總經(jīng)理接到目標(biāo)后，需要將這個(gè)方向與同級(jí)與下級(jí)開會(huì)討論分析，制定適合的計(jì)劃并將更細(xì)的任務(wù)分配下去，案例中總經(jīng)理接到任務(wù)后立即在經(jīng)理層召開會(huì)議，商討如何完成董事會(huì)定下的目標(biāo)。
在這樣的背景下，會(huì)議毫無疑問是要舉行的。但這個(gè)經(jīng)理層討論組中，人與人之間的信任程度高低是這個(gè)會(huì)議是否成功的關(guān)鍵、是這個(gè)目標(biāo)任務(wù)分配是否順利的關(guān)鍵、更是能否完成讓公司完成目標(biāo)的關(guān)鍵。本案例中討論的重點(diǎn)就是信任程度的高低與結(jié)果好壞的關(guān)系。
1.在談判中，低信任水平小組。
低信任水平小組的成員拒絕深入探討公司面對(duì)的局面，他們會(huì)在會(huì)上所做的是不斷指責(zé)總經(jīng)理和董事會(huì)的短見。最后的結(jié)果是總經(jīng)理無法按照董事會(huì)的意圖使參會(huì)人員達(dá)成一致，無奈之中只好采用強(qiáng)硬手段再加上解雇的暗示來形成一個(gè)決議。而副總經(jīng)理們十分不情愿地在少數(shù)幾個(gè)方案中選出一個(gè)方案，進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)線，重視利潤(rùn)率高的產(chǎn)品生產(chǎn)，或者再一次大幅度裁員。
在工作學(xué)習(xí)中，這樣低信任水平討論“小組”的情況比比皆是。1996年娃哈哈與達(dá)能達(dá)成合作協(xié)議，在長(zhǎng)達(dá)十年的合作里兩邊并沒有培養(yǎng)出較高的信任水平。在十年后，達(dá)能欲低價(jià)收購(gòu)?fù)薰r(shí)，娃哈哈與達(dá)能斷裂合作，并爆發(fā)了相互指責(zé)的口水戰(zhàn)。娃哈哈指出他們?cè)竞献鞯哪康氖且允袌?chǎng)換取技術(shù)，但在與達(dá)能長(zhǎng)達(dá)十年的合作中并沒有在達(dá)能身上取得很好的現(xiàn)金生產(chǎn)技術(shù)，故合作斷裂；達(dá)能則表示娃哈哈違反了當(dāng)初的合作協(xié)議，沒有很好的完成當(dāng)初說好的，故合作中斷并將娃哈哈送上法庭?？梢娫诖税咐袃烧呤呛献髡?，就像一個(gè)討論組中的兩個(gè)人。他們互相指責(zé)對(duì)方的不對(duì)之處，并沒有提出對(duì)于合作有益的建議。他們之間的合作斷裂可見他們之間的信任水平極低，而且可以說是無信任水平。
另一個(gè)例子在生活中經(jīng)常發(fā)生。在旅行中經(jīng)常會(huì)在這樣、那樣的選擇中進(jìn)行成員之間的小組討論。低水平信任程度對(duì)討論的過程與結(jié)果有著巨大的影響，如前一年本人和三友人出國(guó)旅游時(shí)，開始我們之間并沒有培養(yǎng)出高水平的信任程度，所以在剛剛到達(dá)國(guó)外的第一站討論如何進(jìn)行旅游路線時(shí)，發(fā)生了不愉快的經(jīng)歷。有人提出自駕車先向南行駛、有人反對(duì)并表示搭乘公共交通向中部進(jìn)發(fā)、而我的建議是選擇自駕車先在首都停留幾天休整一下再出發(fā)。在各種意見中我們出現(xiàn)了抱怨與不滿，有事還有簡(jiǎn)單的指責(zé)。在低信任水平影響下，我們沒有提出很好的建議（不過很快我們就調(diào)整好了）。
在上面的兩個(gè)企業(yè)與生活的例子中，我們得出低信任水平討論小組出現(xiàn)的原因：a.在有壓力的情況下，組員間互相埋怨，無法從整體情況出發(fā)分析情況。B.他們不愿意再遇到困難是承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為責(zé)任不是個(gè)人的，沒有集體意識(shí)。C.他們的目光比較受限制，僅僅看到目標(biāo)而不愿提出可行的方案。
2.在談判中，高信任水平小組。
他們?cè)诜治龉久鎸?duì)的問題時(shí)表現(xiàn)出充分的理解，盡管他們也對(duì)不能實(shí)現(xiàn)設(shè)備的廣信和擴(kuò)充表現(xiàn)出失望的情緒。他們提出了一些有助于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方案：將附近空閑的廠房出租，更多的使用半加工和全部完工的產(chǎn)品等。經(jīng)理們還提出選擇有市場(chǎng)前景的新產(chǎn)品，加快這些產(chǎn)品從開始到生產(chǎn)的進(jìn)程。他們還同意重新修訂短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃，并打算向董事會(huì)提出他們的全新觀點(diǎn)。
因?yàn)楹玫睦雍芏?，比如很多大型跨?guó)集團(tuán)的管理層內(nèi)部都有很高的信任程度，比如寶潔、聯(lián)合利華和麥當(dāng)勞等。他們的企業(yè)文化中很強(qiáng)調(diào)的就是人與人之間的信任，極力在公司內(nèi)部營(yíng)造出家庭的氣氛提高員工之間的信任程度。如麥當(dāng)勞，在入職時(shí)每一位員工都會(huì)進(jìn)行入職培訓(xùn)，開始就讓每一個(gè)基層員工有一種信任度。在進(jìn)一級(jí)的晉升中，還有各種的培訓(xùn)加強(qiáng)你與管理層的信任度。所以在麥當(dāng)勞工作中，如果遇到一些難題而且需要多人合作解決時(shí)，每一個(gè)成員都極少指責(zé)對(duì)方，反而是積極提出解決方案和著手開始解決難題。
經(jīng)過分析高信任水平小組，得出以下原因。a.彼此的信任度高，是他們互相幫助，重視集體利益。b.他們的目光不只放在一個(gè)目標(biāo)上，而是把注意力放在一系列的目標(biāo)上，既有短期的也有長(zhǎng)期的。c.他們能虛心的聽取各種方案，選出有希望的方案，并制定出可行的行動(dòng)方案。D.他們善于各部門融合在一起，是每個(gè)部門都發(fā)揮自己的作用。
此案例我們首先要認(rèn)識(shí)什么事信任。有人有一下解釋：向別人暴露你的易受傷之處，而此人的行為不在你的控制之下。如果此人濫用或者沒有能夠保護(hù)你的易受傷之處，你講因此而遭受懲罰，損失或者被剝奪幸福和快樂；如果此人按照你的意愿行事或者保護(hù)了你的易受傷之處，你可能獲得利益，回報(bào)或者滿足將大大超過你所受到的傷害。我們也知道信任是決定人們關(guān)系的基本因素，所以在以上案例中信任在討論小組才有如此大的影響作用。
我們最像知道的是如何增進(jìn)相互信任，提出以下幾點(diǎn)建議：a.在教育培訓(xùn)中，建立信任獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。B.通過彼此間在信任行為上的訓(xùn)練，逐漸在人們的觀念上建立信任的信心。C.在談判中，如果有不信任的情緒存在，不要回避而應(yīng)當(dāng)與對(duì)方開誠(chéng)布公地討論引發(fā)不信任的原因是什么，因?yàn)椴恍湃问怯捎谙嗷ゲ焕斫夂驼`會(huì)造成的。D.通過制定規(guī)章制度爭(zhēng)搶人們對(duì)相互信任的信心。
案例二：公司政策
本案例的內(nèi)容是湯姆的車子損壞了，向調(diào)停員協(xié)調(diào)保險(xiǎn)賠償?shù)慕痤~多少中，湯姆如何利用對(duì)方保險(xiǎn)公司的政策盡可能爭(zhēng)取多的賠償。
第一回合：開始調(diào)停員出價(jià)3300美元，湯姆表示要4000美元。調(diào)停員表示不可接受，湯姆表示價(jià)格不是最重要，他只是需要一個(gè)合理的賠償。調(diào)停員表示最多3500美元，這是公司政策規(guī)定的。
在第一回合的談判中，湯姆給出了心中的理想價(jià)格4000美元。而對(duì)方調(diào)停員表示他必須按照公司的規(guī)定，最高只能給出3500美元的價(jià)格。從中我們可見兩人都有其理由，我們并不能怪責(zé)調(diào)停員太摳門，因?yàn)檎{(diào)停員也只是公司的一個(gè)員工，其必須按照公司的政策行事。
所以在第一回合中，湯姆似乎處于劣勢(shì)。但湯姆把握了談判的最基本的一點(diǎn)，就是堅(jiān)持自己的目標(biāo)，并不容易的放棄。
第二回合：湯姆表示太低，讓對(duì)方告訴其3500美元是如何計(jì)算出來。對(duì)方表示3500美元是公司政策最高的賠償金額，對(duì)方可以接受也可以拒絕。湯姆表示對(duì)對(duì)方的理解，尊重對(duì)方按照公司政策行事。然后再約對(duì)方調(diào)停員其他時(shí)間再商談。
在第二回合的談判中，對(duì)方調(diào)停員表現(xiàn)出對(duì)談判不耐放的態(tài)度，告訴對(duì)方要么接受要么拒絕。此時(shí)湯姆表現(xiàn)出理解和尊重的態(tài)度，這非常符合談判中的合作原則談判法：a.對(duì)事不對(duì)人。B.著眼于利益而非立場(chǎng)。c.創(chuàng)造雙贏方案。D.引入客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。湯姆在這一回合中，做到了理解對(duì)方，讓對(duì)方有了重新回到談判桌的信心。然后湯姆表示另約時(shí)間再談判。
第三回合：湯姆非常尊重對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以利用公司的政策將價(jià)格一步步提高到自己的理想水平，并且取得了令自己也沒想到的高賠償。而且在達(dá)到此目的的前提是沒有損害調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持，所以調(diào)停員接受了湯姆的最終價(jià)格4012美元的賠償。
在這一個(gè)回合中，湯姆站在了理解和尊重調(diào)停員堅(jiān)持公司政策的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)方公司的政策進(jìn)行了深入的了解。湯姆的做法有以下的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)對(duì)方的理解，使得對(duì)方重新回到了談判桌進(jìn)行談判；控制好對(duì)方的談判情緒，使對(duì)方不會(huì)對(duì)自己反感，從而可以有更大的空間達(dá)成自己的目標(biāo)；加強(qiáng)了交流，并著眼利益而非立場(chǎng)，這樣使對(duì)方調(diào)停員理解湯姆的爭(zhēng)取并不是針對(duì)其個(gè)人，而是對(duì)自己利益的一種爭(zhēng)??；創(chuàng)造了雙贏的方案，湯姆抓住了對(duì)方調(diào)停員對(duì)公司政策的堅(jiān)持與不退讓的心理，根據(jù)對(duì)方公司的政策一步步提出自己的利益爭(zhēng)取點(diǎn)，這樣既不傷害對(duì)方，也達(dá)到了自己對(duì)賠償金的要求，這是一個(gè)雙贏的方案。所以在這個(gè)案例中，湯姆是一個(gè)成功的談判者。
對(duì)上面兩案例的總結(jié)
作為一名談判者，我覺得首先要有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí)，然后并不需要咄咄逼人，要表現(xiàn)出更多的理解談判對(duì)方，并從對(duì)方的角度考慮問題，讓對(duì)方能意識(shí)到要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)雙贏的方案，而不是你死我活的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。我希望我們都能成為一名合格的談判者。
國(guó)際商務(wù)談判案例分析3
【引導(dǎo)案例】
2004年4月，國(guó)務(wù)院召開專題會(huì)議，就發(fā)展高速鐵路和機(jī)車裝備問題提出一個(gè)重大指導(dǎo)方針：“引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，聯(lián)合設(shè)計(jì)生產(chǎn)，打造中國(guó)品牌。”在“中國(guó)鐵路”這個(gè)世界最大的棋盤上，一場(chǎng)需要深謀遠(yuǎn)慮、大智大勇的大國(guó)博弈開始了。
中國(guó)決定海納百川，博采眾長(zhǎng)，走“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”的技術(shù)道路。于是，掌握和代表著當(dāng)今世界高鐵技術(shù)制高點(diǎn)的四大跨國(guó)集團(tuán)：德國(guó)西門子、法國(guó)阿爾斯通、日本川崎重工和加拿大龐巴迪紛至沓來，進(jìn)入中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門。紅地毯上出演了真誠(chéng)而熱烈的美酒加咖啡的歡迎儀式，中國(guó)東道主們個(gè)個(gè)西裝革履，彬彬有禮——因?yàn)樗麄兌际堑氐赖摹皩W(xué)生輩”。改革開放以來，何華武、張曙光、鄭健以及鐵道部領(lǐng)導(dǎo)和高層技術(shù)人員都曾多次到這幾個(gè)國(guó)家或留學(xué)、或考察訪問、或參加相關(guān)學(xué)術(shù)會(huì)議。那時(shí)他們還年輕，坐在西方的高速列車上，風(fēng)一樣的速度讓他們眼界大開，激動(dòng)不已——火車原來可以跑得這樣快呀，“火車跑得快、全靠車頭帶”的模式原來可以改變，牽引動(dòng)力可以分散到各個(gè)車廂啊!他們不斷向東道主表達(dá)著真誠(chéng)的敬意，同時(shí)又覺得臉上一陣陣潮紅，中國(guó)的火車何年何月才能趕上西方的速度啊?
可以肯定，當(dāng)時(shí)他們誰都沒有預(yù)料到，這個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)刻來得這樣快，這個(gè)偉大的歷史使命竟然是在自己的手上完成的。改革開放，為他們締造人生輝煌提供了千載難逢的機(jī)遇!
那是2004年初夏的早晨，學(xué)生和老師分坐在談判桌兩側(cè)。1
中國(guó)“學(xué)生”們注意到，座中的德國(guó)老師們不僅鼻子最高，神情也相當(dāng)倨傲。他們確實(shí)有恃才傲物的資本——德國(guó)高鐵堪稱世界一流，他們的精密制造技術(shù)也一向是稱雄世界、無可匹敵的。
中方鄭重表示，希望引進(jìn)各國(guó)高鐵機(jī)車車輛制造的先進(jìn)技術(shù)，不過，張曙光明確表示：“參觀過故宮的外國(guó)朋友都知道，進(jìn)入中國(guó)大門是有門檻的。我們的門檻就是：整個(gè)市場(chǎng)只有一個(gè)入口，不搞“諸侯混戰(zhàn)”。整個(gè)中國(guó)只有一個(gè)買主，就是鐵道部。從整車技術(shù)到任何一個(gè)零部件，都由鐵道部代表中國(guó)政府，統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一向制造商下訂單?！蓖瑫r(shí)他鄭重地約法三章：“要想進(jìn)入中國(guó)鐵路市場(chǎng)的外國(guó)朋友，必須實(shí)行關(guān)鍵技術(shù)全面轉(zhuǎn)讓，必須使用中國(guó)品牌，實(shí)行本土化生產(chǎn)，必須價(jià)格合理……”
行事謙恭的日本人頻頻點(diǎn)頭，性情浪漫的法國(guó)人報(bào)以燦爛的微笑，表情深沉的加拿大人不動(dòng)聲色，只有盛產(chǎn)哲學(xué)家的德國(guó)人保持著“哲學(xué)式”的孤傲。在他們看來，一流的德國(guó)高鐵技術(shù)是中方非買不可的。萬萬沒想到，兩個(gè)月后，鐵道部一位負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅而又不失幽默地對(duì)西門子公司談判代表說：“你們德國(guó)人長(zhǎng)著方腦袋!”
連德國(guó)人都不好意思地笑了，那笑容分明含著幾絲苦澀——因?yàn)樗麄兂龊跻饬系爻鼍至恕?/p>
那些日子，長(zhǎng)春客車公司同時(shí)拉住法國(guó)阿爾斯通和德國(guó)西門子分別談。那意思很明白，誰的價(jià)格優(yōu)惠就跟誰合作。但過于自信的德國(guó)代表根本沒把法國(guó)對(duì)手看在眼里，也完全不考慮中方意
愿，“方腦袋”和大鼻子挺得高高的，就是不肯圓通，咬住每列原型車單價(jià)億元人民幣、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)億歐元的天價(jià)，死不松口。
他們的一口價(jià)就是“底線”，天下哪有這么做生意的?
所有談判進(jìn)程當(dāng)然都在鐵道部的密切關(guān)注之中。開標(biāo)前夜，即2004年7月27日，雙方依然沒有達(dá)成協(xié)議。深夜，張曙光親自出面斡旋，話說得語重心長(zhǎng)和直截了當(dāng)：“作為同行，我對(duì)德國(guó)技術(shù)是非常欣賞和尊重的，很希望西門子成為我們的合作伙伴，但你們的出價(jià)實(shí)在不像是伙伴，倒有點(diǎn)半夜劫道、趁火打劫的意思。我可以負(fù)責(zé)任地表明中方的態(tài)度：你們每列車價(jià)格必須降到億元人民幣以下，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)必須降到億歐元以下，否則免談?！?/p>
德方首席代表靠在沙發(fā)椅上，不屑地?fù)u搖頭：“不可能?！?張曙光堅(jiān)定地說：“中國(guó)人一向是與人為善的，我不希望看到貴公司就此出局。何去何從，給你們5分鐘，出去商量吧?！?/p>
“方腦袋”確實(shí)像個(gè)撬不開的錢匣子，商量回來，腦袋仍然很“方”，沒有一點(diǎn)圓通的余地。
第二天早晨7時(shí)，距鐵道部開標(biāo)僅有兩個(gè)小時(shí)，長(zhǎng)客宣布，他們決定選擇法國(guó)阿爾斯通作為合作伙伴，“雙方在富有誠(chéng)意和建設(shè)性的氣氛中達(dá)成協(xié)議”。
大夢(mèng)初醒的德國(guó)人呆若木雞。早餐桌上，得意洋洋的法國(guó)人品著香甜的咖啡，還不忘幽了德國(guó)哥們兒一默：“回想當(dāng)年的滑
鐵盧之戰(zhàn)，今天可以說我們扯平了?！?/p>
“德國(guó)人從中國(guó)的旋轉(zhuǎn)門又轉(zhuǎn)出去了”，消息傳開，世界各大股市的西門子股票隨之狂瀉，放棄世界上最大、發(fā)展最快的中國(guó)高鐵市場(chǎng)，顯然是戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。西門子有關(guān)主管執(zhí)行官遞交了辭職報(bào)告，談判團(tuán)隊(duì)被集體炒了魷魚。
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