為了便于自己在工作中更好的積累工作經(jīng)驗，我們有必要對自己的工作進(jìn)行總結(jié)。那么如何寫好一份工作總結(jié)呢？下面是范文網(wǎng)小編分享的轉(zhuǎn)制社區(qū)工作總結(jié)共3篇(社區(qū)改制工作)，供大家參考。

轉(zhuǎn)制社區(qū)工作總結(jié)共1

　　完成轉(zhuǎn)制規(guī)劃未來

一、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形 沈陽科儀中心作為科學(xué)院京外第一家完成轉(zhuǎn)制單位，于2001年4月18日領(lǐng)取了公司法人工商營業(yè)執(zhí)照，5月18日舉行了掛牌儀式。隨著沈陽中科儀技術(shù)有限責(zé)任公司注冊的完成，沈陽科儀中心實現(xiàn)了由傳統(tǒng)體制下的科研事業(yè)單位向具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)變的歷史性跨越。 實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確； 科儀中心經(jīng)過轉(zhuǎn)制，完成了財務(wù)清算清產(chǎn)核資和核銷不良資產(chǎn)及資產(chǎn)評估等項工作，明晰了產(chǎn)權(quán)。 建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)； 職工精神面貌煥然一新對公司未來充滿信心。 由于舊體制產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、政企不分，導(dǎo)致職工沒有憂患意識，對企業(yè)的命運(yùn)、對企業(yè)資產(chǎn)的增值保值漠不關(guān)心。由于科儀中心的體制改革是把產(chǎn)權(quán)清晰作為切入點來推動整體轉(zhuǎn)制的，通過經(jīng)營、技術(shù)、管理骨干持股，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革質(zhì)的飛躍。使職工充分認(rèn)識到：科學(xué)院將不再為科儀中心經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，雙方將以產(chǎn)權(quán)關(guān)系代替以往的行政隸屬關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)完全掌握在我們自己手里。當(dāng)這樣一個本質(zhì)性的變化出現(xiàn)后，所有職工對公司發(fā)展的關(guān)心程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去那種傳統(tǒng)的模式，從而調(diào)動了職工的積極性，職工精神振奮，干勁倍增。2000年中心創(chuàng)總收入、產(chǎn)品銷售收入、利潤和為2001年準(zhǔn)備合作任務(wù)四個歷史新高，這在中心歷史上是前所未有的。

二、解決了困擾科儀中心發(fā)展的一些難題 (一)實施了機(jī)構(gòu)和人事、分配制度改革 機(jī)構(gòu)改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立適應(yīng)市場競爭機(jī)制的事業(yè)部。調(diào)整了各事業(yè)部主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方向，優(yōu)化了資源配置，以利逐步形成定型批量產(chǎn)品。克服了原研究室之間產(chǎn)品領(lǐng)域交叉，互相競爭項目所造成的資源浪費和成本高、市場丟失等弊端。二是成立了產(chǎn)品開發(fā)部，從組織上加強(qiáng)了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力度，公司一位副經(jīng)理兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長。三是成立了綜合辦公室(辦公室、人事、教育、黨辦、工會、紀(jì)檢合屬辦公)。交叉兼職，管理人員大精減。 用人制度改革主要是打破職務(wù)、職稱界限，實行按需設(shè)崗，競爭上崗，擇優(yōu)聘任。根據(jù)各部門職責(zé)和任務(wù)確定內(nèi)部編制和崗位，除中心領(lǐng)導(dǎo)和黨群干部外，實行全員下崗。自上而下逐級競爭上崗，擇優(yōu)聘任，職工競爭意識和危機(jī)感明顯增強(qiáng)。由于打破了論資排輩的界限，充分調(diào)動了職工的積極性。 分配制度改革主要是封存職工原事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，作為檔案工資管理。按照崗位職責(zé)，重新制訂了工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法。以崗定薪，績效掛鉤，動態(tài)管理。分配制度改革后，中層以上干部和青年科技骨干工資有較大的提高，最多的可增加一倍；普通工人工資降低幅度較大，最多達(dá)40%；其他管理人員、科技人員及技術(shù)工人工資基本保持原有水平，略有升降；而資力老的非骨干人員工資有所下降。 (二)清理了中心下屬公司 在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心根據(jù)當(dāng)時的工作需要，先后投資創(chuàng)辦了五個公司。這些公司的成立，曾經(jīng)為解決人員分流、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過貢獻(xiàn)。但由于內(nèi)部管理不善和市場變化等原因，逐漸失去了生存和發(fā)展的能力，有的公司還產(chǎn)生了法律糾紛，給中心造成了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。通過轉(zhuǎn)制，中心清理并撤消了四個公司。 (三)妥善安置和處理了待崗人員 由于中心多年來用人制度是只進(jìn)不出，造成大量冗員。除極少數(shù)是因管理部門減員下崗?fù)猓蠖鄶?shù)下崗人員是因為個人原因下崗的。對此，中心采取措施分類管理下崗人員，對距離退休五年內(nèi)的實行內(nèi)部退養(yǎng)；對愿意競爭上崗的提供崗位；對愿意交自身費用保留中心籍的，允許其保留在冊職工的身份；對因個人原因離崗和出國不歸的，分期按自動離職處理；以及對待崗期仍無工作崗位的辦理調(diào)出、辭職、終止合同、解除合同等多種方式。 上述問題的解決，為中心順利實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)制創(chuàng)造了有利條件。

三、公司發(fā)展戰(zhàn)略及任務(wù) 公司決策機(jī)構(gòu)經(jīng)反復(fù)研究，確定的發(fā)展戰(zhàn)略是：加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)快速發(fā)展；加強(qiáng)資本運(yùn)作，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展；引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 (一)加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展應(yīng)是新公司成立后的首要任務(wù)。 我們必須從提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本入手，增加盈利能力。從公司的實際情況來看，產(chǎn)品的質(zhì)量管理和成本管理確實是我們管理中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該重點抓好。我們要在獲得ISO-9001質(zhì)量認(rèn)證的基礎(chǔ)上，投入資金，購置必要的硬件設(shè)備，全力把產(chǎn)品質(zhì)量提高上去，這樣做不但會極大地提高我們產(chǎn)品的整體質(zhì)量，而且會贏得更多的國內(nèi)用戶并有足夠的勇氣進(jìn)入歐美、日本市場。我們必須走質(zhì)量效益的道路，實現(xiàn)向管理要效益。 (二)開發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)快速發(fā)展是新公司成立后的重要任務(wù) 開發(fā)出具有市場競爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，企業(yè)的競爭力就是通過產(chǎn)品的競爭力來體現(xiàn)出來的。鑒于公司現(xiàn)有產(chǎn)品非標(biāo)、單件、小批量，市場面窄的特點，沒有規(guī)模效益，已不能滿足公司未來發(fā)展的需要，盡管它還將在今后的經(jīng)營中起到重要的作用，但為了能使公司從規(guī)模中求效益，從創(chuàng)新中求發(fā)展，步入快速發(fā)展的良性循環(huán)，必須加強(qiáng)批量產(chǎn)品的開發(fā)工作。 今后公司將加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，在認(rèn)真總結(jié)過去開發(fā)新產(chǎn)品工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做到四落實：落實負(fù)責(zé)人、落實開發(fā)資金、落實相關(guān)政策、落實具體任務(wù)。目前，已安排一位副總兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長，加強(qiáng)了組織領(lǐng)導(dǎo)，及時制訂并落實研發(fā)人員的待遇問題和研發(fā)條件，要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。爭取在較短時間內(nèi)，開發(fā)出具有高新技術(shù)含量的批量產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。 (三)創(chuàng)造條件，抓住機(jī)遇，爭取成為上市公司 科儀中心轉(zhuǎn)制為有限責(zé)任公司只是自身體制改革的階段性目標(biāo)，下一步我們還要變更為股份有限公司并組織上市。 由于整體轉(zhuǎn)制后的公司是具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司，在轉(zhuǎn)制工作實施中已經(jīng)兼顧了公司下一步上市的問題，我們要在適當(dāng)時機(jī)，將有限責(zé)任公司變更為股份有限責(zé)任公司，尋找機(jī)會上市，擴(kuò)展融資渠道，使公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更趨于合理，真正實現(xiàn)投資主體多元化，增強(qiáng)公司的盈利能力，并借助資本市場發(fā)展壯大自己。 (四)引入現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 科學(xué)規(guī)范的管理是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。也是企業(yè)管理永恒的主題，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論，決定借鑒經(jīng)有關(guān)部門論證和實踐證明可行的《A管理模式》，結(jié)合實際，實施規(guī)范化和模式化的管理。目前，公司正著重抓以下幾方面的工作：貫徹一個上級的原則；上對下可越級檢查，但不能越級指揮；下對上可越級申訴，但不可越級報告；用崗位描述，明確管理者的權(quán)力和責(zé)任，做到既無空白又無重疊；用雙邊述職代替通常的個人工作總結(jié)；建立工作程序、工作流程，解決內(nèi)部橫向聯(lián)絡(luò)問題，提高企業(yè)的自動控制水平；建立檢查、反饋系統(tǒng)，側(cè)重責(zé)任檢查；建立員工手冊；完善規(guī)章制度，不斷探索新的激勵機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)管理、成本管理、行政管理，增強(qiáng)公司實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

轉(zhuǎn)制社區(qū)工作總結(jié)共2

　　完成轉(zhuǎn)制規(guī)劃未來

一、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形

　　沈陽科儀中心作為科學(xué)院京外第一家完成轉(zhuǎn)制單位，于2001年4月18日領(lǐng)取了公司法人工商營業(yè)執(zhí)照，5月18日舉行了掛牌儀式。隨著沈陽中科儀技術(shù)有限責(zé)任公司注冊的完成，沈陽科儀中心實現(xiàn)了由傳統(tǒng)體制下的科研事業(yè)單位向具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)變的歷史性跨越。

　　實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確；

　　科儀中心經(jīng)過轉(zhuǎn)制，完成了財務(wù)清算清產(chǎn)核資和核銷不良資產(chǎn)及資產(chǎn)評估等項工作，明晰了產(chǎn)權(quán)。

　　建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)；

　　職工精神面貌煥然一新對公司未來充滿信心。

　　由于舊體制產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、政企不分，導(dǎo)致職工沒有憂患意識，對企業(yè)的命運(yùn)、對企業(yè)資產(chǎn)的增值保值漠不關(guān)心。由于科儀中心的體制改革是把產(chǎn)權(quán)清晰作為切入點來推動整體轉(zhuǎn)制的，通過經(jīng)營、技術(shù)、管理骨干持股，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革質(zhì)的飛躍。使職工充分認(rèn)識到：科學(xué)院將不再為科儀中心經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，雙方將以產(chǎn)權(quán)關(guān)系代替以往的行政隸屬關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)完全掌握在我們自己手里。當(dāng)這樣一個本質(zhì)性的變化出現(xiàn)后，所有職工對公司發(fā)展的關(guān)心程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去那種傳統(tǒng)的模式，從而調(diào)動了職工的積極性，職工精神振奮，干勁倍增。2000年中心創(chuàng)總收入、產(chǎn)品銷售收入、利潤和為2001年準(zhǔn)備合作任務(wù)四個歷史新高，這在中心歷史上是前所未有的。

二、解決了困擾科儀中心發(fā)展的一些難題

(一)實施了機(jī)構(gòu)和人事、分配制度改革

　　機(jī)構(gòu)改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立適應(yīng)市場競爭機(jī)制的事業(yè)部。調(diào)整了各事業(yè)部主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方向，優(yōu)化了資源配置，以利逐步形成定型批量產(chǎn)品?？朔嗽芯渴抑g產(chǎn)品領(lǐng)域交叉，互相競爭項目所造成的資源浪費和成本高、市場丟失等弊端。二是成立了產(chǎn)品開發(fā)部，從組織上加強(qiáng)了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力度，公司一位副經(jīng)理兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長。三是成立了綜合辦公室(辦公室、人事、教育、黨辦、工會、紀(jì)檢合屬辦公)。交叉兼職，管理人員大精減。

　　用人制度改革主要是打破職務(wù)、職稱界限，實行按需設(shè)崗，競爭上崗，擇優(yōu)聘任。根據(jù)各部門職責(zé)和任務(wù)確定內(nèi)部編制和崗位，除中心領(lǐng)導(dǎo)和黨群干部外，實行全員下崗。自上而下逐級競爭上崗，擇優(yōu)聘任，職工競爭意識和危機(jī)感明顯增強(qiáng)。由于打破了論資排輩的界限，充分調(diào)動了職工的積極性。

　　分配制度改革主要是封存職工原事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，作為檔案工資管理。按照崗位職責(zé)，重新制訂了工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法。以崗定薪，績效掛鉤，動態(tài)管理。分配制度改革后，中層以上干部和青年科技骨干工資有較大的提高，最多的可增加一倍；普通工人工資降低幅度較大，最多達(dá)40%；其他管理人員、科技人員及技術(shù)工人工資基本保持原有水平，略有升降；而資力老的非骨干人員工資有所下降。

(二)清理了中心下屬公司

　　在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心根據(jù)當(dāng)時的工作需要，先后投資創(chuàng)辦了五個公司。這些公司的成立，曾經(jīng)為解決人員分流、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過貢獻(xiàn)。但由于內(nèi)部管理不善和市場變化等原因，逐漸失去了生存和發(fā)展的能力，有的公司還產(chǎn)生了法律糾紛，給中心造成了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。通過轉(zhuǎn)制，中心清理并撤消了四個公司。

(三)妥善安置和處理了待崗人員

　　由于中心多年來用人制度是只進(jìn)不出，造成大量冗員。除極少數(shù)是因管理部門減員下崗?fù)?，大多?shù)下崗人員是因為個人原因下崗的。對此，中心采取措施分類管理下崗人員，對距離退休五年內(nèi)的實行內(nèi)部退養(yǎng)；對愿意競爭上崗的提供崗位；對愿意交自身費用保留中心籍的，允許其保留在冊職工的身份；對因個人原因離崗和出國不歸的，分期按自動離職處理；以及對待崗期仍無工作崗位的辦理調(diào)出、辭職、終止合同、解除合同等多種方式。

　　上述問題的解決，為中心順利實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)制創(chuàng)造了有利條件。

三、公司發(fā)展戰(zhàn)略及任務(wù)

　　公司決策機(jī)構(gòu)經(jīng)反復(fù)研究，確定的發(fā)展戰(zhàn)略是：加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)快速發(fā)展；加強(qiáng)資本運(yùn)作，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展；引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

(一)加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展應(yīng)是新公司成立后的首要任務(wù)。

　　我們必須從提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本入手，增加盈利能力。從公司的實際情況來看，產(chǎn)品的質(zhì)量管理和成本管理確實是我們管理中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該重點抓好。我們要在獲得ISO-9001質(zhì)量認(rèn)證的基礎(chǔ)上，投入資金，購置必要的硬件設(shè)備，全力把產(chǎn)品質(zhì)量提高上去，這樣做不但會極大地提高我們產(chǎn)品的整體質(zhì)量，而且會贏得更多的國內(nèi)用戶并有足夠的勇氣進(jìn)入歐美、日本市常我們必須走質(zhì)量效益的道路，實現(xiàn)向管理要效益。

(二)開發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)快速發(fā)展是新公司成立后的重要任務(wù)

　　開發(fā)出具有市場競爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，企業(yè)的競爭力就是通過產(chǎn)品的競爭力來體現(xiàn)出來的。鑒于公司現(xiàn)有產(chǎn)品非標(biāo)、單件、小批量，市場面窄的特點，沒有規(guī)模效益，已不能滿足公司未來發(fā)展的需要，盡管它還將在今后的經(jīng)營中起到重要的作用，但為了能使公司從規(guī)模中求效益，從創(chuàng)新中求發(fā)展，步入快速發(fā)展的良性循環(huán)，必須加強(qiáng)批量產(chǎn)品的開發(fā)工作。

　　今后公司將加大新產(chǎn)品的開發(fā)力度，在認(rèn)真總結(jié)過去開發(fā)新產(chǎn)品工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，做到四落實：落實負(fù)責(zé)人、落實開發(fā)資金、落實相關(guān)政策、落實具體任務(wù)。目前，已安排一位副總兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長，加強(qiáng)了組織領(lǐng)導(dǎo)，及時制訂并落實研發(fā)人員的待遇問題和研發(fā)條件，要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。爭取在較短時間內(nèi)，開發(fā)出具有高新技術(shù)含量的批量產(chǎn)品，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益和社

　　會效益。

(三)創(chuàng)造條件，抓住機(jī)遇，爭取成為上市公司

　　科儀中心轉(zhuǎn)制為有限責(zé)任公司只是自身體制改革的階段性目標(biāo)，下一步我們還要變更為股份有限公司并組織上市。

　　由于整體轉(zhuǎn)制后的公司是具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司，在轉(zhuǎn)制工作實施中已經(jīng)兼顧了公司下一步上市的問題，我們要在適當(dāng)時機(jī)，將有限責(zé)任公司變更為股份有限責(zé)任公司，尋找機(jī)會上市，擴(kuò)展融資渠道，使公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更趨于合理，真正實現(xiàn)投資主體多元化，增強(qiáng)公司的盈利能力，并借助資本市場發(fā)展壯大自己。

(四)引入現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

　　科學(xué)規(guī)范的管理是一個企業(yè)生存和發(fā)展的基矗也是企業(yè)管理永恒的主題，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論，決定借鑒經(jīng)有關(guān)部門論證和實踐證明可行的《A管理模式》，結(jié)合實際，實施規(guī)范化和模式化的管理。目前，公司正著重抓以下幾方面的工作：貫徹一個上級的原則；上對下可越級檢查，但不能越級指揮；下對上可越級申訴，但不可越級報告；用崗位描述，明確管理者的權(quán)力和責(zé)任，做到既無空白又無重疊；用雙邊述職代替通常的個人工作總結(jié)；建立工作程序、工作流程，解決內(nèi)部橫向聯(lián)絡(luò)問題，提高企業(yè)的自動控制水平；建立檢查、反饋系統(tǒng)，側(cè)重責(zé)任檢查；建立員工手冊；完善規(guī)章制度，不斷探索新的激勵機(jī)制，加強(qiáng)財務(wù)管理、成本管理、行政管理，增強(qiáng)公司實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

轉(zhuǎn)制社區(qū)工作總結(jié)共3

　　沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)

“>沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)2007-12-07 18:25:43第1文秘網(wǎng)第1公文網(wǎng)沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)(2)完成轉(zhuǎn)制規(guī)劃未來

一、建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的雛形沈陽科儀中心作為科學(xué)院京外第一家完成轉(zhuǎn)制單位，于2001年4月18日領(lǐng)取了公司法人工商營業(yè)執(zhí)照，5月18日舉行了掛牌儀式。隨著沈陽中科儀技術(shù)有限責(zé)任公司注冊的完成，沈陽科儀中心實現(xiàn)了由傳統(tǒng)體制下的科研事業(yè)單位向具有現(xiàn)代企業(yè)制度的有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)變的歷史性跨越。實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確；科儀中心經(jīng)過轉(zhuǎn)制，完成了財務(wù)清算清產(chǎn)核資和核銷不良資產(chǎn)及資產(chǎn)評估等項工作，明晰了產(chǎn)權(quán)。建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)；職工精神面貌煥然一新對公司

　　未來充滿信心。由于舊體制產(chǎn)權(quán)不清、權(quán)責(zé)不明、政企不分，導(dǎo)致職工沒有憂患意識，對企業(yè)的命運(yùn)、對企業(yè)資產(chǎn)的增值保值漠不關(guān)心。由于科儀中心的體制改革是把產(chǎn)權(quán)清晰作為切入點來推動整體轉(zhuǎn)制的，通過經(jīng)營、技術(shù)、管理骨干持股，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)制度改革質(zhì)的飛躍。使職工充分認(rèn)識到：科學(xué)院將不再為科儀中心經(jīng)營負(fù)無限責(zé)任，雙方將以產(chǎn)權(quán)關(guān)系代替以往的行政隸屬關(guān)系，企業(yè)的命運(yùn)完全掌握在我們自己手里。當(dāng)這樣一個本質(zhì)性的變化出現(xiàn)后，所有職工對公司發(fā)展的關(guān)心程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過去那種傳統(tǒng)的模式，從而調(diào)動了職工的積極性，職工精神振奮，干勁倍增。2000年中心創(chuàng)總收入、產(chǎn)品銷售收入、利潤和為2001年準(zhǔn)備合作任務(wù)四個歷史新高，這在中心歷史上是前所未有的。

二、解決了困擾科儀中心發(fā)展的一些難題(一)實施了機(jī)構(gòu)和人事、分配制度改革機(jī)構(gòu)改革一是是取消了研究所模式的研究室，成立適應(yīng)市場競爭機(jī)制的事業(yè)部。

　　調(diào)整了各事業(yè)部主營業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方向，優(yōu)化了資源配置，以利逐步形成定型批量產(chǎn)品?？朔嗽芯渴抑g產(chǎn)品領(lǐng)域交叉，互相競爭項目所造成的資源浪費和成本高、市場丟失等弊端。二是成立了產(chǎn)品開發(fā)部，從組織上加強(qiáng)了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力度，公司一位副經(jīng)理兼任產(chǎn)品開發(fā)部部長。三是成立了綜合辦公室(辦公室、人事、教育、黨辦、工會、紀(jì)檢合屬辦公)。交叉兼職，管理人員大精減。用人制度改革主要是打破職務(wù)、職稱界限，實行按需設(shè)崗，競爭上崗，擇優(yōu)聘任。根據(jù)各部門職責(zé)和任務(wù)確定內(nèi)部編制和崗位，除中心領(lǐng)導(dǎo)和黨群干部外，實行全員下崗。自上而下逐級競爭上崗，擇優(yōu)聘任，職工競爭意識和危機(jī)感明顯增強(qiáng)。由于打破了論資排輩的界限，充分調(diào)動了職工的積極性。分配制度改革主要是封存職工原事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，作為檔案工資管理。按照崗位職責(zé)，重新制訂了工資標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放辦法。以崗定薪，績效掛鉤，動態(tài)管理。分配

　　制度改革后，中層以上干部和青年科技骨干工資有較大的提高，最多的可增加一倍；普通工人工資降低幅度較大，最多達(dá)40；其他管理人員、科技人員及技術(shù)工人工資基本保持原有水平，略有升降；而資力老的非骨干人員工資有所下降。(二)清理了中心下屬公司在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心根據(jù)當(dāng)時的工作需要，先后投資創(chuàng)辦了五個公司。這些公司的成立，曾經(jīng)為解決人員分流、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過貢獻(xiàn)。但由于內(nèi)部管理不善和市場變化等原因，逐漸失去了生存和發(fā)展的能力，有的公司還產(chǎn)生了法律糾紛，給中心造成了不同程度的經(jīng)濟(jì)損失。通過轉(zhuǎn)制，中心清理并撤消了四個公司。(三)妥善安置和處理了待崗人員由于中心多年來用人制度是只進(jìn)不出，造成大量冗員。除極少數(shù)是因管理部門減員下崗?fù)?，大多?shù)下崗人員是因為個人原因下崗的。對此，中心采取措施分類管理下崗人員，對距離退休五年內(nèi)的實行內(nèi)部退養(yǎng)；對愿意競爭上

　　崗的提供崗位；對愿意交自身費用保留中心籍的，允許其保留在冊職工的身份；對因個人原因離崗和出國不歸的，分期按自動離職處理；以及對待崗期仍無工作崗位的辦理調(diào)出、辭職、終止合同、解除合同等多種方式。上述問題的解決，為中心順利實現(xiàn)整體轉(zhuǎn)制創(chuàng)造了有利條件。

三、公司發(fā)展戰(zhàn)略及任務(wù)公司決策機(jī)構(gòu)經(jīng)反復(fù)研究，確定的發(fā)展戰(zhàn)略是：加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)快速發(fā)展；加強(qiáng)資本運(yùn)作，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展；引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。(一)加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營，實現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展應(yīng)是新公司成立后的首要任務(wù)。我們必須從提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本入手，增加盈利能力。從公司的實際情況來看，產(chǎn)品的質(zhì)量管理和成本管理確實是我們管理中的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該重點抓好。我們要在獲得ISO-9001質(zhì)量認(rèn)證的基礎(chǔ)上，投入資金，購置必要的硬件設(shè)備，全力把產(chǎn)品質(zhì)量提高上去，這樣做不但會極大地提高我

　　們產(chǎn)品的整體質(zhì)量，而且會贏得更多的國內(nèi)用戶并有足夠的勇氣進(jìn)入歐美、日本市場。我們必須走質(zhì)量效益的道路，實現(xiàn)向管理要效益。(二)開發(fā)新產(chǎn)品實現(xiàn)快速發(fā)展是新公司成立后的重要任務(wù)開發(fā)出具有市場競爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，企業(yè)的競爭力就是通過產(chǎn)品的競爭力來體現(xiàn)出來的。鑒于公司現(xiàn)有產(chǎn)品非標(biāo)、單件、小批量，市場面窄的特點，沒有規(guī)模效益，已不能滿足公司未來發(fā)展的需要，盡管它還將在今后的經(jīng)營中起到重要的作用，但為了能使公司從規(guī)模中求效益，從創(chuàng)新中求發(fā)展，步入快速發(fā)展的良性循環(huán)，必須加強(qiáng)批量產(chǎn)品的開發(fā)

　　沈陽科儀中心轉(zhuǎn)制工作總結(jié)

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