下面是范文網(wǎng)小編收集的論民營(yíng)企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)3篇 如何優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，歡迎參閱。
論民營(yíng)企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)1
民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
一、對(duì)薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠
二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考
三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
四、員工的薪酬攀升通道單一
五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊
六、對(duì)管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)
民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的深層次原因
一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理
民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，家族首領(lǐng)退位，家族繼承人不一定是勝任者，因此無(wú)論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族外引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員，來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。因此，外來(lái)者和原家族企業(yè)員工很難同心同德，也就很難形成整體，不利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。
二、對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足
企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來(lái)越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。
三、將薪酬視為企業(yè)的純支出
不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，但對(duì)員工的薪酬水平提高卻并不熱心。一些民企不了解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工的薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實(shí)力加大自我開(kāi)發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。
四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)投入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
優(yōu)化民企薪酬制度的對(duì)策
一、建立民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制
相對(duì)人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性?xún)?nèi)涵。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)
權(quán)權(quán)益，應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉(zhuǎn)化為股權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶，把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。
二、逐步弱化家族式管理
家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專(zhuān)業(yè)化，在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。
三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)互動(dòng)為中介目標(biāo)
民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景，首先必須在制度上對(duì)“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長(zhǎng)久生存，必須有一場(chǎng)股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)然，對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長(zhǎng)互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。
四、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域
將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營(yíng)企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括：
1.組織管理，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性，積極防止人力資本貶值；
2.營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，民營(yíng)企業(yè)才能
真正成長(zhǎng)成熟，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地；
3.情感關(guān)注。民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀，老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是非常重要的。
綜上所述，民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路應(yīng)是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。
同時(shí)，重新安排民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，這是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
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民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制過(guò)渡到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。在收入的分配方面，實(shí)行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，兼顧效率和公平。在企業(yè)中收入越來(lái)越向管理和技術(shù)骨干傾斜，以便吸引和留住人才。但是由于種種原因，企業(yè)員工的流動(dòng)性逐漸增強(qiáng)。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展較快，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也加快對(duì)人才的爭(zhēng)奪。但是，近段時(shí)間來(lái)民企的人才流失也越來(lái)越嚴(yán)重，據(jù)有關(guān)學(xué)者的大量研究表明，民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人員流動(dòng)。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成為當(dāng)務(wù)之急。
【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè) 薪酬 問(wèn)題 優(yōu)化策略
一、薪酬管理的內(nèi)涵
薪酬的本意是補(bǔ)償、平衡的意思，在這里反映了組織對(duì)員工所付出的知識(shí)、技能、努力和時(shí)間的補(bǔ)償。關(guān)于薪酬的概念，各國(guó)的專(zhuān)家有不同的解釋。美國(guó)薪酬管理專(zhuān)家喬奇認(rèn)為：薪酬是指員工從企業(yè)得到金錢(qián)和各種形式服務(wù)和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動(dòng)回報(bào)的一部分是勞動(dòng)者應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。隨著管理的變革，對(duì)薪酬內(nèi)涵的理解也不斷加深了。薪酬既包括物質(zhì)方面的，也包括精神方面的回報(bào)，而不僅僅局限在以貨幣、實(shí)物支付的報(bào)酬上。按照這種理解，廣義的薪酬包括貨幣化的報(bào)酬和非貨幣化的報(bào)酬。貨幣化的薪酬即上面所講的狹義上的薪酬，非貨幣化的薪酬主要指員工對(duì)工作本身或?qū)ぷ髟谛睦砼c物質(zhì)環(huán)境上的滿(mǎn)足感。根據(jù)狹義薪酬的理解，薪酬管理指企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運(yùn)用各種方法與手段，制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配薪酬差別，即制定公平、公開(kāi)、公正的薪酬制度。本文所講的薪酬管理不僅局限在對(duì)“勞”的分配，也有如何通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)在薪酬提升員工的滿(mǎn)意度。薪酬是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用；同時(shí)，薪酬在組織中又是一個(gè)非常敏感的話題，它與組織員工的利益密切相關(guān)。
二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
根據(jù)國(guó)內(nèi)許多學(xué)者關(guān)于薪酬的研究，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面存在許多不科學(xué)的地方。本文對(duì)這些研究加以歸納，并且補(bǔ)充他們沒(méi)有涉及的地方。(一)薪酬戰(zhàn)略缺失
企業(yè)戰(zhàn)略其實(shí)就是企業(yè)謀略，是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的規(guī)劃，就是以未來(lái)為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯?wèn)題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯?wèn)題。在中小民營(yíng)企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于企業(yè)的不同階段和不同類(lèi)型，在中小民營(yíng)企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。
(二)薪酬理念缺乏
薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價(jià)值導(dǎo)向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，不知道應(yīng)該對(duì)何種價(jià)值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在企業(yè)的工作年限來(lái)進(jìn)行價(jià)值分配，而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素，沒(méi)有引起應(yīng)有的重視。
(三)沒(méi)有一套合理的薪酬體系
中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識(shí)方面的原因，對(duì)企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小民營(yíng)企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結(jié)果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴(yán)重的是員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的混亂，導(dǎo)致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。
(四)薪酬結(jié)構(gòu)失衡
薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動(dòng)態(tài)薪酬(績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類(lèi)。薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多中小民營(yíng)企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使企業(yè)的薪酬體系在運(yùn)行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多中小民營(yíng)企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過(guò)高，績(jī)效工資比例過(guò)低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無(wú)法有效發(fā)揮。
(五)職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一
中小民營(yíng)企業(yè)從某些方面講是“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，它們的興衰往往和某些機(jī)遇聯(lián)系得相當(dāng)緊密，這就決定了中小民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活，所以在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)里面，沒(méi)有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類(lèi)員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”的發(fā)展通道，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間，這對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。
(六)職位價(jià)值沒(méi)有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足
在中小民營(yíng)企業(yè)中，薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問(wèn)題，比薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問(wèn)題更為嚴(yán)重。通常來(lái)講，中小民營(yíng)企業(yè)老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些中小民營(yíng)企業(yè)老總們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開(kāi)和隱蔽的操作并不重要。因此在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分中小民營(yíng)企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問(wèn)題，但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來(lái)了，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到一些這樣的問(wèn)題：“職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)人員的待遇如何平衡?”、“銷(xiāo)售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡?”、“同一行政級(jí)別，如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)該是一樣的嗎?”。這些問(wèn)題的本質(zhì)上都是：在企業(yè)中職位的相對(duì)價(jià)值問(wèn)題!從企業(yè)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)，對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價(jià)值評(píng)估這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決的話，會(huì)極大地影響價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而會(huì)影響到可分配的價(jià)值，價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱!如果職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話，就會(huì)造成評(píng)價(jià)不公、分配不公等一系列重大問(wèn)題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，中小民營(yíng)企業(yè)也進(jìn)入到了精益管理的階段了。這就要求中小民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行管理的時(shí)候，不能只依賴(lài)?yán)习迥承┒ㄐ缘母杏X(jué)來(lái)進(jìn)行決策了，而是要求按定量的思維習(xí)慣來(lái)對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。
(七)薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的行為
中小民營(yíng)企業(yè)的成功在于中小民營(yíng)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對(duì)機(jī)會(huì)的把握。由于中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人在中小民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng)始人往往在公司處于獨(dú)一無(wú)二的地位。中小民營(yíng)企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒(méi)有規(guī)范的薪資晉升機(jī)制。因?yàn)榭?jī)效管理水平較差，公司對(duì)員工的評(píng)價(jià)只能憑感覺(jué)、員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學(xué)的依據(jù)，到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問(wèn)題，因?yàn)槠涞匚坏臋?quán)威性，其他的人也很難改變。員工對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)的預(yù)期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。更為可怕的是，如果中小民營(yíng)企業(yè)的老板識(shí)別人才的能力不足，那樣在企業(yè)里面只會(huì)搞關(guān)系、只會(huì)溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。這樣會(huì)嚴(yán)重打擊那些真正好的員工，員工會(huì)對(duì)老板失去信心，對(duì)公司的發(fā)展失去信心，會(huì)導(dǎo)致公司骨干員工的流失，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。
(八)薪酬沒(méi)有“動(dòng)”起來(lái)，薪酬和績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
在大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)，員工的薪酬和績(jī)效沒(méi)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒(méi)有較好地體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤(rùn)共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì)通過(guò)調(diào)整工資的等差、職位等級(jí)的級(jí)差、薪酬總額的計(jì)劃比例、薪點(diǎn)值的調(diào)整、考核系數(shù)的調(diào)整來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據(jù)來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒(méi)有和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。另外一種常見(jiàn)的現(xiàn)象是動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放雖然與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，但是績(jī)效考核結(jié)果不是實(shí)際績(jī)效的真實(shí)反映，使得動(dòng)態(tài)薪酬的發(fā)放流于形式。
（九）忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。而民企經(jīng)營(yíng)者一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ亍⒍桃暤挠^念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張。
很多民企經(jīng)營(yíng)者在員工不滿(mǎn)、業(yè)績(jī)下落時(shí)，第一個(gè)想起的激勵(lì)方法就是鼓吹以金錢(qián)作推動(dòng)力的計(jì)劃。但其實(shí)員工想要的往往是被他們認(rèn)為重要的人所重視和認(rèn)同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專(zhuān)長(zhǎng)無(wú)法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報(bào)酬得不到滿(mǎn)足所致。無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用。(十)薪酬激勵(lì)不及時(shí)
由于中小民營(yíng)企業(yè)的整體管理水平較低，加之很多中小民營(yíng)企業(yè)的直線經(jīng)理沒(méi)有掌握好有效激勵(lì)下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵(lì)的及時(shí)性。當(dāng)員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果直線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段，對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì)極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì)，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。當(dāng)員工做出一個(gè)公司所倡導(dǎo)的、所鼓勵(lì)的行為時(shí)，他會(huì)一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵(lì)的話，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。中小民營(yíng)企業(yè)老板，請(qǐng)大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧!
三、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析
目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問(wèn)題的主要原因有以下幾個(gè)方面
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
（一）民營(yíng)企業(yè)對(duì)薪酬管理存在認(rèn)識(shí)上的偏差 以上民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在的問(wèn)題，最基本的一點(diǎn)就是由民營(yíng)企業(yè)的錯(cuò)誤觀念所導(dǎo)致的。我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的觀念至今仍停留在過(guò)去物質(zhì)資本時(shí)代，認(rèn)為物質(zhì)資本是企業(yè)發(fā)展的決定力量，未認(rèn)識(shí)到人力資本已經(jīng)成為企業(yè)增值的源泉和發(fā)展的第一推動(dòng)力。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的核心，如果我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)還不對(duì)人才問(wèn)題加以重視，很快就會(huì)在加入WTO后更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。
（二）民營(yíng)企業(yè)有更多的家族式管理
特殊的歷史條件決定民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，一來(lái)企業(yè)領(lǐng)袖退位，二來(lái)家族繼承人不一定是勝任者，無(wú)論從技術(shù)上還是管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來(lái)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉性的特殊本能反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入，家族人員也會(huì)千方百計(jì)排擠之。[1]因此，外來(lái)者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起，這樣就很難形成“命運(yùn)共同體”，使企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
（三）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)導(dǎo)入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、薪酬單一。民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源，游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增大、人員增多和與外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握上更顯匱乏，極需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
（四）“對(duì)優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)，來(lái)樹(shù)立典范”來(lái)自于“人們的積極性受金錢(qián)驅(qū)使”的理論
這些理論被大肆宣揚(yáng)時(shí)，很多民企經(jīng)營(yíng)者便以為是真理。但是這種觀點(diǎn)，忽視了人的基本需求，忽略了人的非物質(zhì)需求，其執(zhí)行結(jié)果適得其反。當(dāng)然，在提高人的積極性方面，運(yùn)用金錢(qián)來(lái)激勵(lì)遠(yuǎn)比營(yíng)造創(chuàng)造力的氛圍、塑造積極上進(jìn)的企業(yè)文化更為簡(jiǎn)單。一些民企經(jīng)營(yíng)者追求短期激勵(lì)成效，運(yùn)用這一方法似乎收效較快，也是這一方法實(shí)行的原因。此外，復(fù)制思想和方法遠(yuǎn)比通過(guò)思考方式獲得來(lái)得簡(jiǎn)單。當(dāng)某個(gè)方法在某個(gè)企業(yè)應(yīng)用成功時(shí)再拿到類(lèi)似企業(yè)的不斷使用，確實(shí)體現(xiàn)資源有效利用和規(guī)?；a(chǎn)降低營(yíng)運(yùn)成本的思想，但是企業(yè)文化的不同和企業(yè)運(yùn)作上的稍微差別都給再利用者帶來(lái)不必要的損失。思想和方法的大量復(fù)制助長(zhǎng)了在某些企業(yè)取得成功而其他企業(yè)失敗的認(rèn)識(shí)成為“真理”。當(dāng)然，更重要的是企業(yè)老板的短期趨利行為。許多企業(yè)老板希望在短期內(nèi)尋找解決問(wèn)題的靈丹妙藥。短期內(nèi)能取得奇效，要求在短期內(nèi)降低人工成本，使員工的懶散行為有所改善等，運(yùn)用這種方法可以獲得較好成效。但是這種方法并非真正根治病因的良藥，而是耽擱和延誤了疾病的治療。
（五）將薪酬視為企業(yè)的純支出 不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不理解，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)椋魡T工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
多高素質(zhì)員工，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)的提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與薪酬水平提高“互推”之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的，而企業(yè)最終獲得的收益：即人力資本收益，將高于在員工方面的各項(xiàng)支出（即人力資本投資）。此外，一些民企老總對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)果構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來(lái)截止突出而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償，在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。
四、民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策探討
根據(jù)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題及其原因分析，并參考借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結(jié)合國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策。(一)導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門(mén)，并特別為該部門(mén)高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無(wú)上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。
確定公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題實(shí)際上是：如何在你公司薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力與財(cái)務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因?yàn)樾匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)力與公司財(cái)務(wù)承受能力之間是互相制約的，片面地強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)因素都不是好的解決方案：?jiǎn)我粡?qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力，忽視財(cái)務(wù)的承受能力將會(huì)使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致你公司在經(jīng)營(yíng)上陷入困境；而單一強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)承受力，忽視外部的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)使得你公司的薪酬失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期以往會(huì)不利于公司人才梯隊(duì)的建設(shè)。
在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問(wèn)題主要是通過(guò)薪酬的市場(chǎng)定位來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競(jìng)爭(zhēng)力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。這種表述只是理念上的，實(shí)際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，國(guó)外的一些人力資源咨詢(xún)公司以自身數(shù)據(jù)庫(kù)為依托提出市場(chǎng)分位值的概念，例如將企業(yè)薪資定位于市場(chǎng)的25P（分位），實(shí)際上就是在其數(shù)據(jù)庫(kù)中（假設(shè)是100家企業(yè)）中排名在倒數(shù)的第25名。事實(shí)上企業(yè)到底定位何種分位值，還是需要設(shè)計(jì)人員主要從企業(yè)的財(cái)務(wù)承受力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡。
(二)建立“以人為本”的薪酬體系
領(lǐng)導(dǎo)工作的效果主要取決于下屬的活動(dòng)，但每一個(gè)下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)下屬進(jìn)行認(rèn)真分析、找出差異，從而實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。對(duì)薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時(shí)候需求都可能不同。對(duì)低工資人群，獎(jiǎng)金的作用十分重要；對(duì)收入較高的人群特別是知識(shí)分子和管理干部，則晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱(chēng)、鼓勵(lì)創(chuàng)新及工作的自由度等就顯得更為重要；對(duì)從事笨重、危險(xiǎn)。環(huán)境惡劣的體力勞動(dòng)職工，勞動(dòng)保護(hù)，勞動(dòng)條件、崗位津貼等可能
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
就更為有效。
例如：?jiǎn)T工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”--即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿(mǎn)合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人。針對(duì)優(yōu)秀中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)是四級(jí)動(dòng)態(tài)考核，對(duì)科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。
因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對(duì)員工的需要有充分的了解。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使對(duì)下屬激勵(lì)水平達(dá)到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，真正體現(xiàn)以人為本的思想。(三)建立科學(xué)的薪酬制度
國(guó)內(nèi)中小民營(yíng)企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的層級(jí)。不同層級(jí)和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個(gè)考核周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。
員工的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由企業(yè)制定的薪酬體系及其它科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定，除了重視員工的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還必須有效利用非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，譬如對(duì)員工的關(guān)懷以及其它的方面，只有綜合利用各種不同的激勵(lì)方式才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。(四)完善績(jī)效評(píng)估體系
績(jī)效評(píng)估考核的結(jié)果與員工所得的報(bào)酬是直接掛鉤的，績(jī)效評(píng)估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績(jī)效評(píng)估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個(gè)部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估又能進(jìn)一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，它讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量性以及可觀察性要求都相對(duì)較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知道自己表現(xiàn)的好壞，就可以專(zhuān)注提高自身的技術(shù)。知識(shí)技術(shù)水平得到了提高，再加上有了要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨(dú)立、出色的工作，而出色的工作就意味著更高的生產(chǎn)力、更好對(duì)顧客服務(wù)、更大的銷(xiāo)售額、更高的利潤(rùn)，從而形成良性循環(huán)。
工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估體系的建立包括評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)定組織兩部分。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)必須盡量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評(píng)定客觀。一般都使用評(píng)定表格來(lái)為員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分，因此評(píng)定表格的設(shè)計(jì)必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評(píng)定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層次：樂(lè)觀的層次、現(xiàn)實(shí)的層次和最基本限度的層次，分別對(duì)應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個(gè)等級(jí)。這一評(píng)定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6％，良好的加4％，為“獎(jiǎng)勵(lì)型加薪”提供依據(jù)。評(píng)定組織的建立是確?？陀^、公平的前提，多人交叉評(píng)定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。
建立公開(kāi)民主的多重評(píng)估體制。在員工績(jī)效評(píng)估方面, 應(yīng)建立多重評(píng)估體制, 這便要求對(duì)員工的評(píng)估不僅包括公務(wù)員的自我評(píng)估、同事的評(píng)估、上級(jí)評(píng)估、顧客的評(píng)估, 還應(yīng)當(dāng)包括相關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家評(píng)估。應(yīng)當(dāng)看到, 績(jī)效評(píng)估是專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)、技術(shù)含量很高的研究活動(dòng)，有必要成立包括各方面專(zhuān)家的績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)。
民營(yíng)企業(yè)員工薪酬管理制度淺析
另外, 為了消除績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的封閉性和神秘性, 有必要令員工介入, 從而形成“魚(yú)缸效應(yīng)”, 使企業(yè)和企業(yè)工作人員的活動(dòng)就像魚(yú)缸中的金魚(yú)一樣無(wú)時(shí)無(wú)刻不在受到大眾的審視和評(píng)判。
五、結(jié)束語(yǔ)
總之，進(jìn)入了21世紀(jì),進(jìn)入了全新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)全球化，需要我們的企業(yè)要與世界經(jīng)濟(jì)接軌，那么就需要我們以全新的經(jīng)營(yíng)理念。而且，薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測(cè)又最令人神經(jīng)過(guò)敏的東西。正因如此，在中國(guó)大地上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不論是民營(yíng)、國(guó)企，還是外資企業(yè)，沒(méi)有哪家的薪酬體系是完美無(wú)缺的。在變化加速的時(shí)代，不同所有制的企業(yè)，圍繞薪酬發(fā)生的故事每天都在上演，而且層出不窮。薪酬管理也不例外，民營(yíng)企業(yè)只有不斷創(chuàng)新和完善，才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)
參考文獻(xiàn)
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論民營(yíng)企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)3
中小型民營(yíng)企業(yè)薪酬制度淺析
安科
年9月到12月之間，我到會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)（有限）公司參加工作實(shí)習(xí)，主要從事行政總監(jiān)助理的工作。在實(shí)習(xí)過(guò)程中對(duì)民營(yíng)企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行了初步的了解，并有針對(duì)性地嘗試對(duì)該公司的薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)，提出了人事薪酬方面的相關(guān)意見(jiàn)，為該公司的正規(guī)化建設(shè)做出了一定的貢獻(xiàn)。同時(shí)通過(guò)在公司的實(shí)習(xí)，我也了解到了企業(yè)與行政機(jī)構(gòu)運(yùn)作管理之間存在的異同，為我進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和工作奠定了良好的基礎(chǔ)，取得了較大的收獲。下面我將相關(guān)的實(shí)習(xí)情況總結(jié)如下。
一、實(shí)習(xí)公司的基本情況
會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)（有限）公司作為一家從事有色金屬貿(mào)易的民營(yíng)企業(yè)，主要內(nèi)設(shè)貿(mào)易部、投資部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和行政部。我在該公司實(shí)習(xí)時(shí)主要在行政部工作，作為行政總監(jiān)的助理，幫助其解決人力資源方面的問(wèn)題。從該公司的架構(gòu)來(lái)看，該公司以業(yè)務(wù)構(gòu)成劃分公司結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)類(lèi)別進(jìn)行組織構(gòu)建，各部門(mén)的職能劃分較為單一，業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系不是很大，企業(yè)在人力資源上的凝聚力需要增強(qiáng)。從職員的薪酬來(lái)看，薪酬體系也較為簡(jiǎn)單，薪酬的計(jì)算方式不夠嚴(yán)謹(jǐn)，薪酬的正常晉升缺乏明確的途徑，還沒(méi)有建立較為完善的薪酬激勵(lì)體系和績(jī)效管理模式，薪酬在業(yè)務(wù)工作中的激勵(lì)效果不是很強(qiáng)。人力資源管理還處在較為初始的階段。
二、實(shí)習(xí)公司人力資源管理中存在的不足
作為一個(gè)中小型民營(yíng)企業(yè)，會(huì)盟國(guó)際集團(tuán)有限公司存在著國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面普遍比較容易出現(xiàn)的問(wèn)題。一是招聘上隨意性比較多，在工作過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)對(duì)每個(gè)崗位沒(méi)有指定相對(duì)明確的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)崗位的劃分比較模糊。職員在公司工作的過(guò)程中往往要顧及很多方面的情況。致使人力部門(mén)在招聘針對(duì)性不強(qiáng)，在描述崗位需求時(shí)不能非常準(zhǔn)確的描述，存在較大的隨意性。由于崗位管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，對(duì)崗位要求有時(shí)高于崗位實(shí)際需要的工作能力，薪資又低于市場(chǎng)平均水平，導(dǎo)致可以勝任的人員不具備招聘條件，參加招聘的人員往往又不滿(mǎn)足于公司所提供的薪酬；二是薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)。該公司在于員工簽訂勞動(dòng)合同的過(guò)程中，對(duì)與薪酬和福利的區(qū)分比較模糊，在薪酬設(shè)計(jì)中對(duì)于績(jī)效激勵(lì)的因素沒(méi)有進(jìn)行前期的考慮，薪酬中缺乏正常晉升的通道，對(duì)于人才的穩(wěn)定性需要加強(qiáng)；三是考核獎(jiǎng)勵(lì)非制度化，隨意性很大。該公司雖然有員工手冊(cè)，但對(duì)員工的獎(jiǎng)懲的管理還處于比較低的層次，沒(méi)有確定規(guī)范的獎(jiǎng)懲辦法，對(duì)員工的處罰和獎(jiǎng)勵(lì)往往出于領(lǐng)導(dǎo)的好惡，對(duì)于員工的激勵(lì)作用不夠明顯。
三、實(shí)習(xí)期間對(duì)該公司薪酬制度提出的建議
根據(jù)我在該公司實(shí)習(xí)的情況，我對(duì)公司行政總監(jiān)提出，可以設(shè)計(jì)更為合理的職位序列和薪酬體系。首先完善公司職位序列，根據(jù)部門(mén)分工不同，將該公司的職位分成三大類(lèi)，一是行政類(lèi)，主要管理層和基層文員；二是技術(shù)類(lèi)，主要包括網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和其
他技術(shù)類(lèi)員工；三是業(yè)務(wù)類(lèi)，主要包括貿(mào)易部和投資部得員工。每個(gè)大類(lèi)的員工中再根據(jù)崗位的不同指定每個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位所需要的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)，明確崗位具體工作，做到因崗擇人，崗位工作目標(biāo)和考核要求明確，為進(jìn)一步的工作等級(jí)和績(jī)效考核的規(guī)范化奠定較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)改變過(guò)去較為隨意的招聘模式，由突擊性招聘轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性招聘。行政部門(mén)定期向全國(guó)公司發(fā)布人才需求計(jì)劃，編訂一個(gè)階段的人才需求規(guī)劃，分期分批按計(jì)劃推進(jìn)人才招聘。完善公司人才儲(chǔ)配，搭建起明確的人才發(fā)展途徑。進(jìn)一步規(guī)范公司的人力構(gòu)架，保證每個(gè)員工在公司中都有發(fā)展的方向和通道，確保公司人才結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，以保證在一個(gè)階段內(nèi)公司的發(fā)展不受影響。
其次根據(jù)職位分類(lèi)，確定每種分類(lèi)的薪酬構(gòu)成，把過(guò)去較為模糊的薪酬分為薪酬和激勵(lì)兩個(gè)部分。再把薪酬分為基礎(chǔ)工資、崗位工資和級(jí)別工資。基礎(chǔ)工資根據(jù)員工進(jìn)入公司時(shí)的學(xué)歷、相關(guān)崗位工作經(jīng)驗(yàn)作為定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，日后隨著在本公司工作時(shí)間的延長(zhǎng)逐年遞增。確保工資有正常的增加；崗位工資主要決定于你進(jìn)入公司選擇哪一個(gè)大類(lèi)的工種，即技術(shù)類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)和行政類(lèi)。每個(gè)大類(lèi)定位十個(gè)級(jí)別。新進(jìn)入員工從每個(gè)大類(lèi)的第一級(jí)做起。管理層從行政類(lèi)第六級(jí)做起。公司內(nèi)部員工希望在不同工種之間調(diào)換時(shí)，新崗位工資按舊崗位工資金額相同檔次第一檔次方法，確保工資發(fā)放的公平性和內(nèi)部崗位流動(dòng)的可能性，崗位工資的晉升滿(mǎn)三年一次，晉升比例為三年內(nèi)考核合格員工總數(shù)的50%，當(dāng)年
未晉升的，下一繼續(xù)參加晉升；級(jí)別工資主要是對(duì)工作績(jī)效的考核，員工的工作績(jī)效與級(jí)別工資掛鉤，每年考核等次在合格以上的員工的30%可以晉升級(jí)別工資。不同崗位之間轉(zhuǎn)換時(shí)級(jí)別工資與崗位工資一樣，實(shí)行第一級(jí)調(diào)整的措施。級(jí)別工資的確定主要是為了促進(jìn)員工在業(yè)務(wù)成績(jī)上的追求。在工資的激勵(lì)部分，把每月的績(jī)效考核結(jié)果與該部分工資結(jié)合起來(lái)，提高每月的激勵(lì)效果，做到工作量與工作收入相符。
同時(shí)，在工資設(shè)置的過(guò)程中，行政類(lèi)職位，崗位工資和級(jí)別工資占主要部分，一到五級(jí)的崗位和級(jí)別工資較低，主要針對(duì)普通行政人員，六級(jí)以上工資增高，主要針對(duì)中層管理干部。同時(shí)對(duì)六級(jí)以上的行政類(lèi)崗位，增加公司整體績(jī)效的激勵(lì)，激勵(lì)中層管理人員擴(kuò)大全年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)動(dòng)力；在技術(shù)類(lèi)崗位上，增強(qiáng)基礎(chǔ)工資的成分，擴(kuò)大工作工作年限增加工資的增長(zhǎng)幅度，保證能夠留人鼓勵(lì)員工在相關(guān)崗位上長(zhǎng)時(shí)間工作，增加創(chuàng)新項(xiàng)目的專(zhuān)題激勵(lì)，把技術(shù)創(chuàng)新作為部門(mén)績(jī)效考核的重要指標(biāo)，激勵(lì)到個(gè)人、同時(shí)提高技術(shù)工種整體在創(chuàng)新方面的激勵(lì)力度，提高部門(mén)整體活力；在業(yè)務(wù)類(lèi)崗位上，淡化崗位、級(jí)別工資的因素，強(qiáng)化激勵(lì)罌粟，主要針對(duì)凈利潤(rùn)率的業(yè)績(jī)的考核，提高業(yè)務(wù)崗位員工擴(kuò)大銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和投資回報(bào)的沖動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)崗位員工積極性。
同時(shí)普通提高員工的福利待遇，把基本的福利待遇進(jìn)一步提高，保證員工在工作過(guò)程中沒(méi)有后顧之憂(yōu)。
四、實(shí)習(xí)的心得和體會(huì)
民營(yíng)企業(yè)與行政單位的差別較大，同時(shí)又不同于國(guó)有企業(yè)，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化和發(fā)展模式。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，對(duì)人力資源管理的認(rèn)知程度還不是很高，沒(méi)有得到業(yè)主的普遍認(rèn)可，還需要進(jìn)一步擴(kuò)大他們對(duì)“向人力資源要效益”的觀念的認(rèn)可和接受。同時(shí)，我也學(xué)習(xí)到了民營(yíng)企業(yè)中對(duì)工作的積極、管理模式的人性化等優(yōu)秀的理念，為我以后的工作提供了很多積極的影響。
民營(yíng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中主要更多地關(guān)注兩個(gè)方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利潤(rùn)，這就決定了他們?cè)谄髽I(yè)人力資源的投入上有著先天思維定式，即如何能夠用最少的錢(qián)用到有用的人，這種思維定式一方面給予一些有能力但學(xué)歷等條件不是特別過(guò)硬的人才一些機(jī)會(huì)，使得他們能夠通過(guò)相對(duì)開(kāi)放的環(huán)境進(jìn)入到工作的領(lǐng)域。但另一方面，民營(yíng)企業(yè)對(duì)高等級(jí)人才的不放心使用和部分民營(yíng)企業(yè)無(wú)法給予人才更高的發(fā)展空間正是因?yàn)檫@種對(duì)人力資源投入不夠的思想所限制。
通過(guò)此次實(shí)行，我也更深刻第了解到人才的選拔和使用更多的是要適合而不是選擇看上去條件很好的人才。一個(gè)崗位能夠發(fā)揮這個(gè)人最大的才智，那么這個(gè)人就是適合這個(gè)崗位的。而每個(gè)崗位都能讓其工作的人員實(shí)行自我價(jià)值，那么這個(gè)企業(yè)整體的能量將是無(wú)法限量的。
論民營(yíng)企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)3篇 如何優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相關(guān)文章：
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