下面是范文網(wǎng)小編收集的豐田質(zhì)量的文化之魂最終3篇，以供借鑒。

豐田質(zhì)量的文化之魂最終1

　　在中國(guó)歷史上,漢民族曾經(jīng)無(wú)數(shù)次被北方少數(shù)民族征服或戰(zhàn)勝過(guò),包括鮮卑族、匈奴、蒙古族、滿族。但每一次被征服的結(jié)果,都是征服者逐漸喪失了自己的特性、最終溶入漢民族文化體系中。原因很簡(jiǎn)單,北方少數(shù)民族擁有的只是戰(zhàn)馬和刀劍,而作為一個(gè)國(guó)家永續(xù)發(fā)展所需要的思想哲學(xué)、政治制度、文字、歷法、文化藝術(shù)和法律卻十分缺乏。

　　漢民族有著成熟的文字體系、教育傳統(tǒng)、科舉制度、軍事理論(《孫子兵法》),有相當(dāng)深湛的農(nóng)業(yè)技術(shù)、紡織技術(shù)及醫(yī)療技術(shù)(《本草綱目》),有一整套成熟的政治制度,更重要的是有一整套完整的思想哲學(xué)體系――儒家、法家、墨家、道家等諸子百家哲學(xué)。這一切都是北方少數(shù)民族所不具備的,所謂“成吉思汗,只識(shí)彎弓射大雕”,一旦馬上得天下,真正治理天下時(shí)卻感到力不從心,于是只好向被征服者學(xué)習(xí)。在這個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程中,征服者逐漸喪失了自己的語(yǔ)言、文字及文化傳統(tǒng),融入到整個(gè)儒家思想文化圈中。在這一點(diǎn)上,滿族的歷史體現(xiàn)得最為典型。

　　一、文化力“化天下”

　　歷史上匈奴帝國(guó)的擴(kuò)張可謂是空前絕世、氣壯山河,戰(zhàn)馬橫掃歐亞大陸、驚天地泣鬼神。但最終的結(jié)果卻是分崩離析、土崩瓦解,匈奴作為一個(gè)民族從此消失,從民族特性甚至血統(tǒng)上融入整個(gè)漢民族之中(一部分融入東歐民族之中)。原因何在?很簡(jiǎn)單:匈奴沒(méi)有自己優(yōu)秀的文化、沒(méi)有哲學(xué)思想,從根本上說(shuō)是一個(gè)沒(méi)有內(nèi)涵的民族,沒(méi)有內(nèi)涵的民族不具備對(duì)其他民族的影響力和同化力,沒(méi)有文化根基、沒(méi)有意識(shí)形態(tài)、沒(méi)有一整套社會(huì)管理體制,一旦完成了軍事征服,自身也就開(kāi)始瓦解。

　　匈奴在歷史上曾經(jīng)征服過(guò)很多民族,但是,從軍事征服漢民族勝利的那一天開(kāi)始,它自己就已經(jīng)被漢民族征服了,被一種先進(jìn)漢民族文化征服,這種比軍事征服更徹底、更不可改變。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,軍事的征服可以亡國(guó),但文化的教化是“化天下”亡天下。

　　二、“文化力”組織第一要素

　　是人類社會(huì)的每一次戰(zhàn)爭(zhēng)都是兩種思想的斗爭(zhēng),在刀光劍影、炮火硝煙的背后永遠(yuǎn)隱藏著兩種對(duì)立的哲學(xué)。人類所有的政治、經(jīng)濟(jì)的變化,都是新哲學(xué)與舊哲學(xué)進(jìn)行較量的結(jié)果。在人類社會(huì)中,有一個(gè)不成文的自然法則,雖然看不見(jiàn)摸不著,但它卻是人類一切法律和道德的根本來(lái)源。它匯集了人類一切正義的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值規(guī)范,為人類提供了一套評(píng)判是非的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。它有兩大原則:一是道德原則,一是理性原則。自然法則就是人類的總道德法、總憲法,是由公道、正義、理性等一切有利于和平與仁愛(ài)的思想習(xí)慣而組成。它是永恒的,但又是變化的。各個(gè)歷史時(shí)期都有著不同的自然法則,誰(shuí)也不能對(duì)這個(gè)自然法則勾勒出具體輪廓,但誰(shuí)都明白它的根本精神——正義、理性、道義、和平、仁愛(ài)、平等、寬容、自由和公道。

　　因此,清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,文化的鑄就企業(yè)主必須有一個(gè)正確的觀念:“文化是高于資金、技術(shù)、廠房和設(shè)備的第一要素?！北仨氃谧约旱墓敬_立起一種健康的企業(yè)文化,必須有公司的企業(yè)文化信條、必須培養(yǎng)一種良好的企業(yè)文化氛圍。經(jīng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的心志礪練、經(jīng)驗(yàn)沉淀,并靠智慧提煉與升華而成的企業(yè)文化內(nèi)核雖已形成,并不意味著企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)完成。

　　三、文化建設(shè)核心:教育與融化

　　企業(yè)文化的建設(shè)是一件必須長(zhǎng)抓不懈的事業(yè)。這一建設(shè)也不是僅僅停留于宣導(dǎo)和灌輸?shù)膶用?而應(yīng)是在企業(yè)中深入人心,為企業(yè)提供滋養(yǎng),成為企業(yè)與每個(gè)人息息相通的血脈,讓企業(yè)文化變成員工的行為風(fēng)格。惟其如此,才能達(dá)到通過(guò)企業(yè)文化提升企業(yè)品牌和實(shí)力的目的。這就需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化必須貫穿經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程,經(jīng)過(guò)實(shí)踐后再傳遞到每個(gè)員工。當(dāng)然,可以編寫《企業(yè)文化手冊(cè)》,可以舉辦各種企業(yè)文化座談會(huì)和讀書會(huì),也可以外聘講師進(jìn)行企業(yè)文化授課。但更重要的是老板本人的行為必須符合社會(huì)公認(rèn)的傳統(tǒng)道德、必須符合公司業(yè)已確立的企業(yè)文化信條。企業(yè)文化信條的確立和《企業(yè)文化手冊(cè)》的編寫都不困難,難的是真正把寫在紙上的東西實(shí)際做到位。因此,清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,企業(yè)文化建設(shè)必須將企業(yè)文化信條、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,對(duì)組織的組員教育、宣貫,使“文”融而“化”入組員的骨子、腦髓、血液中。

　　四、文化永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂

　　一個(gè)企業(yè),所處的業(yè)態(tài)和環(huán)境也許某一天會(huì)改變,但企業(yè)文化卻能永遠(yuǎn)燦爛,照亮企業(yè)的前途。我們期翼并相信,獨(dú)具魅力的企業(yè)文化能成就出百年基業(yè)。

　　清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,想讓自己企業(yè)走向成功輝煌企業(yè)主必須永遠(yuǎn)牢記這一點(diǎn)——“文化永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂!”;世界上的一切事物都有生命終止的一天,而唯一可以永生的就是文化。文化力是組織第一要素,是組織之魂,組織做大時(shí),且記:找回組織的“靈魂”,讓魂附體!

豐田質(zhì)量的文化之魂最終2

　　豐田質(zhì)量的文化之魂

　　團(tuán)隊(duì)合作與緩慢晉升。成為豐田的經(jīng)理人員絕非一朝一夕之功。各人成熟的速度不同，但是所有人的成熟都是需要時(shí)間的—這往往需要幾年甚至幾十年。由于豐田公司把雇主與雇員之間的關(guān)系視作一種長(zhǎng)期的紐帶，因此企業(yè)對(duì)員工是很有耐心的。企業(yè)樂(lè)于等待員工逐漸成熟起來(lái)，最終走上與自己的能力相符的領(lǐng)導(dǎo)崗位。反過(guò)來(lái)，企業(yè)也希望每位員工具有足夠的耐心，把每一個(gè)崗位都視作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。與突出個(gè)人天才與能力相比，團(tuán)隊(duì)合作精神在豐田公司更受到重視。對(duì)于那些希望獲得快速晉升和個(gè)人榮譽(yù)的人員來(lái)說(shuō)，豐田的工作環(huán)境或許不是最為適合的。

“方針管理”（Hoshin-Kanri）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)自己的員工發(fā)展解決問(wèn)題的能力并不斷提高工作表現(xiàn)是一筆寶貴的財(cái)富，但是如何才能使這種動(dòng)力集中服務(wù)于一個(gè)共同的目標(biāo)呢？豐田中很多持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃都來(lái)源于“方針管理”。這是一個(gè)確定改進(jìn)目標(biāo)的管理體系，從最高決策層開(kāi)始，逐級(jí)統(tǒng)一思想，最后落實(shí)到每一名基層團(tuán)隊(duì)成員。企業(yè)的每位員工都有一個(gè)“方針”，即未來(lái)一年中計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的具體兒量化的工作目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到自己身為團(tuán)隊(duì)中一個(gè)重要而長(zhǎng)期的成員，自己的命運(yùn)與整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。這樣，“方針管理”就成為了一個(gè)有效的機(jī)制，把企業(yè)員工的工作動(dòng)力轉(zhuǎn)化為異常優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。

　　豐田公司的“豐田生產(chǎn)體系”聞名遐邇，全世界眾多企業(yè)都在試圖把這一體系融入到本企業(yè)中。大多數(shù)情況下，這種努力的成效只是局部性的，而總體上都是令人失望的。

　　這些企業(yè)所缺少的恰好是保證豐田公司長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵因素—強(qiáng)大的人員體系。技術(shù)與組織體系精誠(chéng)合作，創(chuàng)立了一種依靠團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題克服困難的企業(yè)文化。這個(gè)人員體系模式精確地說(shuō)明，如何把各種有利因素結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出一種卓越的“豐田文化”。

　　許多中國(guó)企業(yè)在督促員工提高產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程中，可能對(duì)“改善”（kaizen）與六西格瑪?shù)裙芾碛?jì)劃深感失望。這些計(jì)劃只能帶來(lái)短期效果，缺乏長(zhǎng)期的持續(xù)性。這些質(zhì)量管理計(jì)劃普遍缺失了一個(gè)核心要素—企業(yè)文化。

　　實(shí)際上，在豐田公司看來(lái)，企業(yè)文化是質(zhì)量的靈魂。這家公司在質(zhì)量上的卓越表現(xiàn)經(jīng)受了時(shí)間的考驗(yàn)，獲得了諸多質(zhì)量大獎(jiǎng)。最新的兩項(xiàng)榮譽(yù)是，榮獲 and Associates公司舉辦的2008英國(guó)客戶滿意度指數(shù)調(diào)查冠軍，并與福特公司并列美國(guó)Strategic Vision公司綜合質(zhì)量指數(shù)榜首?，F(xiàn)在來(lái)分析一下：豐田的企業(yè)文化以及其人員管理體系，是如何促進(jìn)質(zhì)量管理體系的。

　　豐田的關(guān)鍵成功經(jīng)驗(yàn)

·豐田生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)目的是“暴露問(wèn)題”，只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，而非結(jié)果本身。

·豐田的人員體系擁有一個(gè)“價(jià)值流”，目的是為企業(yè)中的每一名員工增值。

　　我們可以用同樣的方式去理解“人員價(jià)值流”。假設(shè)你有時(shí)間來(lái)分析一個(gè)人整個(gè)的職業(yè)經(jīng)歷，從他第一天進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始。從企業(yè)的觀點(diǎn)看，這個(gè)員工在不斷學(xué)習(xí)與克服種種困難的過(guò)程中，其價(jià)值也在不斷地增加。這些時(shí)段所體現(xiàn)出來(lái)的就是“增值”，而沒(méi)有學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間就是“浪費(fèi)”。

　　一個(gè)人的工作可能有較高的生產(chǎn)率，但是對(duì)人員價(jià)值流而言，如果這個(gè)工作不能使他獲得經(jīng)驗(yàn)與技能的發(fā)展，就應(yīng)該被視作“浪費(fèi)”。照此標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)人的職業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于增值的特點(diǎn)。畢竟，普通人的工作時(shí)間中，總會(huì)有大部分花費(fèi)在日?，嵥槭聞?wù)、休息和漫長(zhǎng)低效的會(huì)議之中。

　　在豐田公司里，可能也有這樣的工作。但是在豐田的企業(yè)中，相當(dāng)大的一部分時(shí)間里，工作總是能為員工帶來(lái)經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)發(fā)展的增值。即使是在生產(chǎn)車間里從事日常生產(chǎn)工作的工人，也會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)工作技能，并定期進(jìn)行實(shí)踐。

　　在豐田公司，“體系”這個(gè)詞匯的使用率非常頻繁，產(chǎn)品價(jià)值流與人員價(jià)值流被整合在一個(gè)體系之中，形成了“豐田模式”的核心特點(diǎn)。把員工培養(yǎng)成為解決問(wèn)題的行家，就可以排除體系之中的浪費(fèi)現(xiàn)象，形成一個(gè)更加合理、更加精益的體系。也就是說(shuō)，各種問(wèn)題都能迅速顯示出來(lái)，要求員工做出反應(yīng)，并從應(yīng)對(duì)這些困難之中獲得經(jīng)驗(yàn)。

　　在產(chǎn)品價(jià)值流之中，我們以客戶為開(kāi)端，詢問(wèn)客戶愿意花錢購(gòu)買什么樣的產(chǎn)品。接著，我們會(huì)跟蹤生產(chǎn)材料與信息的流程，把增值工作與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在人員價(jià)值流之中，我們?nèi)匀豢梢栽儐?wèn)客戶需要什么樣的產(chǎn)品，但是還要加上一問(wèn)：要生產(chǎn)出客戶愿意花錢購(gòu)買的產(chǎn)品，企業(yè)員工需要具備什么樣的特質(zhì)？

　　我們需要的員工是能夠從事必要的增值工作的人員。除了完成工作之外，這些人員還要承擔(dān)另一項(xiàng)關(guān)鍵人物—對(duì)工作流程進(jìn)行改進(jìn)。因此，我們把增值流程的本質(zhì)定義為有助于“高素質(zhì)人員按時(shí)生產(chǎn)出高質(zhì)量低成本產(chǎn)品”的生產(chǎn)流程。

　　實(shí)現(xiàn)這一最終目標(biāo)的增值手段包括：

·招收可以培訓(xùn)的、富有貢獻(xiàn)精神的、具有適當(dāng)特質(zhì)的人員。

·對(duì)這些人員進(jìn)行培養(yǎng)，使之具備足夠的能力從事日常的高質(zhì)量工作。

·對(duì)人員進(jìn)行教育，使之在完成日常工作之外，通過(guò)不斷解決問(wèn)題對(duì)工作方法和流程進(jìn)行改進(jìn)。

·對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的獻(xiàn)身精神，并不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)并在工作中全力發(fā)揮自己。

　　考慮一下這些“人員增值”的手段，然后捫心自問(wèn)：“我企業(yè)的員工在職業(yè)生涯中，企業(yè)為他們做了多少工作增加他們的價(jià)值？”

　　人力支持流程，促進(jìn)日常管理

　　豐田公司有許多體系支持團(tuán)隊(duì)成員逐漸發(fā)展成為豐田公司的出色員工。有的人會(huì)認(rèn)為員工發(fā)展應(yīng)該是培訓(xùn)部門的職能，通過(guò)一系列培訓(xùn)課程來(lái)完成。但是，豐田公司的傳統(tǒng)卻是由技術(shù)高超的指導(dǎo)者通過(guò)在崗培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種方法更接近一種技能培訓(xùn)體系。密切的日常指導(dǎo)采用的是師徒傳幫帶的方式。與之相同，所有新員工也全部浸淫在豐田模式之中，隨時(shí)接受資深員工的指導(dǎo)： 工作小組與團(tuán)隊(duì)式排解困難。在豐田公司中，“群策群力”這一古語(yǔ)是真切地落實(shí)到日常工作之中的。許多公司都向員工傳授解決疑難問(wèn)題的各種方法，并且成立了定期召開(kāi)會(huì)議提出改進(jìn)意見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)組織，但是豐田公司已經(jīng)把這種方式與日常管理體系有效地整合在一起了。無(wú)論是在工程設(shè)計(jì)、銷售、財(cái)務(wù)，還是在工廠生產(chǎn)中，匯集相關(guān)人員共同解決問(wèn)題成為了一種習(xí)慣性的工作方式。所有員工都被編入工作小組，由組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并每天對(duì)工作成果進(jìn)行總結(jié)。

　　干凈安全的工作環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工信守“健康安全的工作環(huán)境”的承諾。首先，要建立一個(gè)健康安全管理體系，專門防止健康安全方面問(wèn)題的發(fā)生，并對(duì)此類緊急情況做出迅速反應(yīng)。

　　雙向交流與目視化管理。豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)互信互敬的核心價(jià)值，與員工分享各種管理意見(jiàn)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)并提出自己的看法，藉此保證團(tuán)隊(duì)中交流渠道的暢通無(wú)阻。該公司所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，從不會(huì)把自己封閉在辦公室內(nèi)。此外，目視化管理可以迅速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行交流。在豐田公司，這種目視化管理充分體現(xiàn)了企業(yè)重視信息交流的價(jià)值觀。

“公仆式”領(lǐng)導(dǎo)方式。與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式相比，豐田的組織結(jié)構(gòu)是上下倒置的。大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的，而豐田公司則是把增值的企業(yè)員工置于結(jié)構(gòu)的頂端。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們是在對(duì)從事增值工作的團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、傳授與支持。換句話說(shuō)，他們是為工作團(tuán)隊(duì)服務(wù)的。他們的職責(zé)是：明確并強(qiáng)化企業(yè)共同目標(biāo)，確定團(tuán)隊(duì)職能與工作任務(wù)，提供培訓(xùn)，為解決問(wèn)題提供幫助，并保證團(tuán)隊(duì)獲得應(yīng)有的鼓勵(lì)與認(rèn)可。

　　組織支持流程，完善管理體系

　　一旦明確了企業(yè)價(jià)值流，就需要確定支持這一價(jià)值流的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系。這就離不開(kāi)人力資源部門的大力支持。

　　豐田人力資源部門負(fù)責(zé)的組織流程是：

　　保證并維持人員聘用的穩(wěn)定。眾所周知，在不出現(xiàn)動(dòng)搖整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難的情況下，豐田公司是絕不會(huì)解聘員工的。因此，豐田團(tuán)隊(duì)的員工就會(huì)獲得一種安全感，能夠不斷地積極參與各種個(gè)人與企業(yè)改進(jìn)計(jì)劃—即便是減少工作崗位以提高生產(chǎn)效率的計(jì)劃也不會(huì)動(dòng)搖這種安全感。豐田的人力資源部門已經(jīng)發(fā)展出一套成熟的方法，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)勞動(dòng)力需求數(shù)量，并利用臨時(shí)用工的方法，抵消自然經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)裁員的壓力。

　　公正與連貫的人力資源政策與實(shí)施。如果你跟隨豐田的人力資源管理人員到處走走，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)與眾不同之處。許多企業(yè)的人力資源管理人員會(huì)把大部分時(shí)間花在電腦屏幕面前或者接電話上，而在豐田公司，人力資源管理人員的足跡則遍及各個(gè)部門，隨時(shí)掌握最新的企業(yè)信息。這種方法在豐田被稱為“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），意即在工作場(chǎng)所隨處巡視，了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握第一手材料。豐田的人力資源管理人員必須時(shí)常與團(tuán)隊(duì)工作人員見(jiàn)面。為了確保企業(yè)政策的公正與連貫，員工獲得晉升與加薪必須先征得人力資源部門的同意。如果像大多數(shù)其他企業(yè)一樣，加薪與晉升完全由經(jīng)理與主管決策，那么個(gè)人對(duì)政策理解上的偏差就會(huì)導(dǎo)致多重標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)企業(yè)的信任與士氣就會(huì)受到打擊。

·豐田的每個(gè)成員都充分理解并努力實(shí)現(xiàn)“長(zhǎng)期繁榮共同富?！钡钠髽I(yè)目標(biāo)。

·解決問(wèn)題是企業(yè)組織的中心，每個(gè)人都敢于承認(rèn)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題與困難。

·見(jiàn)多識(shí)廣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員與日常管理體系全力支持員工解決問(wèn)題，克服困難。

·人力資源管理體系既支持產(chǎn)品價(jià)值流，也支持人員價(jià)值流。

　　豐田的公仆式領(lǐng)導(dǎo)文化

“如果你站在那里查看工人，那么一定要為他們做點(diǎn)什么。如果你做了，工人們就會(huì)想，?他在觀察我們，但是他有些不錯(cuò)的點(diǎn)子。?這樣一來(lái)，以后工人們就會(huì)希望獲得你的幫助。最后，他們會(huì)主動(dòng)告訴你工作中出現(xiàn)問(wèn)題的原因，并請(qǐng)求你想出改進(jìn)的方法。

“如果工人們覺(jué)得，?看，他又站在那里了。他一定有的是閑空，卻從來(lái)不幫我們做任何事。?這樣可就沒(méi)人對(duì)你反映問(wèn)題了。”

　　這段話是豐田生產(chǎn)體系的創(chuàng)造者大野耐一（Taiichi Ohno）說(shuō)的。這段話充分說(shuō)明了豐田公司中的“公仆化領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)的職位越高，他們掌握的實(shí)權(quán)就越小，也就必須越發(fā)努力地為工人提供支持。

　　豐田的經(jīng)理人員專注于“流程維護(hù)”，而不是給員工挑錯(cuò)。每一個(gè)流程都有一套固定的規(guī)則，經(jīng)理人員就是要保證這些規(guī)程的先進(jìn)性以及可操作性。對(duì)于任何意外情況的出現(xiàn)，他們都應(yīng)該把精力集中在解決問(wèn)題之上，而不是找出承擔(dān)責(zé)任的人員。

　　豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)原則都是一代代口耳相傳的。豐田公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都把這些原則牢記于心。主要內(nèi)容包括如下幾條：

·“只有團(tuán)隊(duì)成員才是專家?！?/p>

·“關(guān)注問(wèn)題，而不是責(zé)任人?！?/p>

·“只要人們能夠?qū)W到教訓(xùn)，犯錯(cuò)誤并不要緊?！?/p>

·“要關(guān)心造汽車的人?！?/p>

·“你是為你的團(tuán)隊(duì)伙伴而工作?！?/p>

豐田質(zhì)量的文化之魂最終3

　　海爾文化變革之魂

　　是什么使海爾從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠變成了挑戰(zhàn)世界500強(qiáng)的著名跨國(guó)企業(yè)？是什么讓海爾人成為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的領(lǐng)跑者、國(guó)際化企業(yè)經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造者？為什么海爾管理思想成為著名的美國(guó)哈佛商學(xué)院的研討專題？為什么海爾模式成為著名的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院的經(jīng)典案例？為什么海爾的變革之道，美國(guó)和歐洲人都在學(xué)，追求卓越的中國(guó)經(jīng)理也在學(xué)？

　　世界著名管理大師德魯克說(shuō)：“當(dāng)前是代的競(jìng)爭(zhēng)不是一場(chǎng)技術(shù)，也不是軟件和速度的革命，而是一場(chǎng)觀念上的革命?！蔽覈?guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說(shuō)過(guò)這樣一句話：“國(guó)家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化?！?/p>

　　在組織文化變革方面，海爾集團(tuán)堪稱典范。海爾從一家虧損147萬(wàn)元的集體企業(yè)變成了一個(gè)年銷售額超過(guò)400億元的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)。16年來(lái)，海爾集團(tuán)保持了80%的年平均增長(zhǎng)速度，被美國(guó)《家電》雜志評(píng)為全球家電行業(yè)增長(zhǎng)速度最快的企業(yè)。到底靠什么使海爾取得了如此驕人的成績(jī)？海爾成功之道到底在何之處？

　　海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏認(rèn)為：“我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題，改革開(kāi)放為海爾帶來(lái)的最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人心的東西是什么？想來(lái)想去，比來(lái)比去，我認(rèn)為就是四個(gè)字：觀念革命?？梢哉f(shuō)，海爾創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的收獲，絕不僅僅是銷售收入、利潤(rùn)、出口創(chuàng)匯翻了多少番，產(chǎn)品品種增加了多少個(gè)，更重要的是捉住了改革開(kāi)放為我們提供的一次改變對(duì)整個(gè)外部世界的看法和思維方式的機(jī)會(huì)。也可以說(shuō)，中國(guó)20年的輝煌，海爾15年的成就，主要不在有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革?！薄坝^念變革”，多么令人振聾發(fā)聵的聲音。

　　張瑞敏主張用文化的精神來(lái)影響和塑造海爾人的價(jià)值取向。張瑞敏特別推崇老子“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”的思想，他認(rèn)為充分發(fā)揮人的自覺(jué)性與創(chuàng)造性極其重要，他善于在管理中運(yùn)用這些深?yuàn)W而精妙的哲理。他非常善于運(yùn)用經(jīng)營(yíng)中的小事來(lái)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的大道理，他堅(jiān)信任何高深的哲理如果不能還原為生活中的事實(shí)，并對(duì)其加以指導(dǎo)，就不是真正有用的理論，理論的生命就是為大家所掌握并化為行動(dòng)的指南，這就需要深入淺出，張瑞敏 就是在實(shí)踐中執(zhí)行著這一原則。在海爾的成長(zhǎng)中始終貫徹著的就是變革的理論，海爾一直處于持續(xù)變革的狀態(tài)，包括思想變革、技術(shù)變革、業(yè)務(wù)流程變革。

　　在企業(yè)管理中，張瑞敏深深感到，現(xiàn)在企業(yè)存在最大的弊病是：從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一直到下邊，看重有形的太多、無(wú)形的太少，哪一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查都是看利潤(rùn)多少？生產(chǎn)有多少？沒(méi)有誰(shuí)注重企業(yè)的文化，而且許多組織也沒(méi)有企業(yè)文化，而一個(gè)企業(yè)沒(méi)有文化就等于沒(méi)有靈魂。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是文化的競(jìng)爭(zhēng)，惟有高揚(yáng)萬(wàn)眾服膺的企業(yè)文化大旗，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　當(dāng)美國(guó)一家報(bào)社記者采訪張瑞敏時(shí)，問(wèn)他在企業(yè)中應(yīng)該是什么角色？張瑞敏回答說(shuō)：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中是組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。從這里可以看出張瑞敏既看重組織結(jié)構(gòu)變革，同時(shí)又高度重視文化建設(shè)和變革。

“吃休克魚(yú)”的無(wú)形勝有形觀念

　　張瑞敏常用老子在《道德經(jīng)》中的一句話來(lái)感嘆無(wú)形文化的神奇:“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。”用海爾文化激活“休克魚(yú)”，采用文化兼并成為海爾經(jīng)營(yíng)的一個(gè)經(jīng)典佳作。

　　1955年7月海爾兼并了原青島紅星電器廠，然而海爾并沒(méi)有輸入一分資金，而是采用了“文化先行”戰(zhàn)略，依靠海爾文化這一無(wú)形資產(chǎn)去盤活紅星的存量資產(chǎn)使紅星電器廠在三個(gè)月內(nèi)扭轉(zhuǎn)了虧損局面，并從第四個(gè)月開(kāi)始盈利。海爾人利用海爾文化激活“休克魚(yú)”（指硬件好但管理觀念差的企業(yè)），從而快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，成了海爾競(jìng)爭(zhēng)的一大法寶。

　　張瑞敏分析了紅星失敗的原因不在技術(shù)，也不在資金，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效結(jié)合的靈魂。而海爾經(jīng)過(guò)十多年發(fā)展，最大的成就就是建設(shè)了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了自己的文化-----海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想、重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，紅星才有可能重生。張瑞敏認(rèn)為“企業(yè)兼并的目的是以少量資金投入，迅速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并之后，企業(yè)扭虧為盈不是靠大量的資金投入，否則不如建立一個(gè)新的企業(yè)；主要還是利用自己的無(wú)形資產(chǎn)，即所謂品牌運(yùn)營(yíng)，并輸入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業(yè)里把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，可以形象的總結(jié)為吃‘休克魚(yú)’的方法?！崩脽o(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，這正是海爾文化所具有的非凡的變革動(dòng)力，海爾文化所具有的巨大規(guī)范力、行動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。海爾文化由于有了這些特質(zhì)就能把“休克魚(yú)”激活。由此可見(jiàn)海爾的文化變革和它的戰(zhàn)略變革是相輔相成，相互促進(jìn)的。海爾的文化保證了戰(zhàn)略的實(shí)施，海爾的戰(zhàn)略擴(kuò)張又以文化為基礎(chǔ)和支撐。

　　以人為本的觀念

　　張瑞敏認(rèn)為：“從某種意義上說(shuō)，企業(yè)就是人。因此，企業(yè)應(yīng)有靈魂，否則無(wú)異于行尸走肉?！焙柊褑T工一直當(dāng)做“大寫的人”，海爾強(qiáng)調(diào)對(duì)待員工要“三心換一心”：解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，做思想工作要知心，用這“三心”換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的鐵心。

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在關(guān)心人、激勵(lì)人、滿足人的需要上下功夫，海爾就是通過(guò)研究和滿足人的需要來(lái)促進(jìn)員工和企業(yè)一道發(fā)展，創(chuàng)造一種以人為本的文化。張瑞敏常常提到人的四大特性：具有個(gè)體差異性、生理與情趣完整、需要即時(shí)激勵(lì)、追求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。海爾就是通過(guò)研究和滿足員工這些正當(dāng)而合理的需要來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就得主動(dòng)考慮員工的需要，甚至個(gè)人的特殊需要。這是海爾文化的一大特色。

　　海爾以人為本，認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的源泉。在海爾，文化是為人服務(wù)的，主要致力于解決三個(gè)問(wèn)題：

　　一是給人以公平感，如果不是事實(shí)上的公平感，起碼也是心里感受的公平感；

　　二是給人施展才能的機(jī)會(huì)，讓人感到企業(yè)的天地廣闊，員工能翻幾個(gè)斤斗，就給他搭相應(yīng)的臺(tái)子；

　　三是給人以成就感，哪怕員工有一點(diǎn)小改小革，也要給他們充分的榮譽(yù)。如“云燕鏡子”、“曉玲扳手”等小發(fā)明都是以發(fā)明者的名字命名的，尊重每個(gè)

　　人的價(jià)值。

　　以人為本，干部要率先垂范。張瑞敏給中從干部推心置腹的交流“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)原則。“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理人員雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任?！焙柸苏J(rèn)為企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵在于人；人的問(wèn)題，關(guān)鍵在于管理人員管理人員的問(wèn)題關(guān)鍵在于要?jiǎng)诱娓?。管理人員就是那“關(guān)鍵的少數(shù)”。

“賽馬不相馬”的觀念

　　海爾文化充分體現(xiàn)在它的用人機(jī)制上。海爾的用人機(jī)制包括兩個(gè)方面：一是用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制從根本上保證海爾文化的進(jìn)取性，海爾提出人人是人才，要讓每個(gè)人都有自己的發(fā)展空間，變“伯樂(lè)相馬”為“賽場(chǎng)賽馬”；而是用合作機(jī)制確保海爾文化的一致性。

　　海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”,張瑞敏談到這個(gè)理念深入人心的過(guò)程：“一還是說(shuō)‘人人是人才’，員工反映平淡，他們可能都在想，我又沒(méi)有受過(guò)高度教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？這時(shí)我們把一位員工發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果以這位工人的名字命名了，并且由文化中心把這件事作為一個(gè)故事在所有員工中推開(kāi)。很快，工人中就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。海爾的文化中心經(jīng)常在傳播著種種故事，這對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展起了重要的作用?！焙柧褪峭ㄟ^(guò)“賽馬”機(jī)制，創(chuàng)造了一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的用人環(huán)境，吸引了人才和留住了人才，這個(gè)機(jī)制把職工的前途命運(yùn)不是放在領(lǐng)導(dǎo)人的手里，而是讓員工自己掌握自己的命運(yùn)，通過(guò)挑戰(zhàn)機(jī)遇和超越自我去贏得事業(yè)的成功，從而激活了員工的激情和由此爆發(fā)的創(chuàng)造力，員工的活性化比企業(yè)什么資產(chǎn)都寶貴，人永遠(yuǎn)是第一位的。

　　一個(gè)有生命力的企業(yè)文化需要自己特有的故事作為載體，它才能鮮活而富有生機(jī)，才能深入人心，海爾就是一個(gè)善于講企業(yè)文化故事的高手。我們很多企業(yè)也講企業(yè)文化，但是那些激動(dòng)人心的口號(hào)只是寫在職工工作手冊(cè)里、寫在高高的墻壁上、掛在領(lǐng)導(dǎo)的嘴巴上，但沒(méi)有深入組織的肌體中，沒(méi)有變成有血有肉的形象和精神深入到職工的心坎上。海爾在這方面給我們樹(shù)立了榜樣。

　　張瑞敏認(rèn)為：“在中國(guó)的環(huán)境中，關(guān)鍵是要給每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮個(gè)人能力的舞臺(tái)，這樣，就永遠(yuǎn)能在市場(chǎng)上比對(duì)手快一步”。

“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的觀念

　　當(dāng)今企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，不僅要有良好的產(chǎn)量品質(zhì)，而且更重要的是服務(wù)質(zhì)量。海爾樹(shù)立的顧客理念是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，只有企業(yè)對(duì)顧客真誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)。海爾提出了“三零”服務(wù)目標(biāo)：產(chǎn)品零缺陷，實(shí)用零抱怨，服務(wù)零煩惱。海爾在服務(wù)中，認(rèn)真執(zhí)行“一、二、三、四服務(wù)模式” 即：

　　一個(gè)結(jié)果：顧客滿意。

　　二個(gè)理念：帶走用戶的煩惱----煩惱到零，留下海爾真誠(chéng)----真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于十萬(wàn)分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬(wàn)分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬(wàn)分之一。

　　四個(gè)不漏：一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問(wèn)題，一個(gè)不漏地處理用戶結(jié)果反映到設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門，一個(gè)不漏地進(jìn)行跟蹤服務(wù)和信息收集。

　　海爾總裁楊綿綿認(rèn)為，我們投入的是用戶的需求，也就是用戶的不滿意、抱怨、希望，綜合成用戶的需求，產(chǎn)出的是問(wèn)題的解決，即用戶的滿意。

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