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如何有效推進(jìn)聯(lián)合重組企業(yè)之間的文化融合1
簡述重組企業(yè)的文化融合論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。
當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。
企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。
一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值英語論文發(fā)表/ywlwfabiao/觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。
企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪]有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。
二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組
后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。
正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立法律論文發(fā)表/fllwfabiao/新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。
三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。
重組中的文化融合是一個(gè)長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。
如何有效推進(jìn)聯(lián)合重組企業(yè)之間的文化融合2
簡述重組企業(yè)的文化融合
作者：吳殿信 編輯：studa0
論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè) 企業(yè)文化 融合
論文摘要：國有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。
當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發(fā)現(xiàn)在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。
企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。
一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)
何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)過不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。
企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪]有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣?；谶@些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。
二、正確對待重組企業(yè)的文化差異
正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。
正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識，企業(yè)的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。
三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)
所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。
重組中的文化融合是一個(gè)長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。
(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提
企業(yè)與消費(fèi)者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。
企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競爭而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個(gè)認(rèn)識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導(dǎo)致品牌價(jià)值各個(gè)鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅(jiān)持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實(shí)有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實(shí)支持。
(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)
一個(gè)企業(yè)如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，這種看得見的數(shù)字增長使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不表明其不存在，實(shí)際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個(gè)分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。
當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭創(chuàng)——流”，而沒有對目標(biāo)提出具體的量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。
(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障
文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。
一個(gè)企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實(shí)施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實(shí)現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個(gè)全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個(gè)性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實(shí)施流程冉造過程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個(gè)方面：(1)要認(rèn)識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗(yàn)和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時(shí)，要充分注意到分支作為一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實(shí)施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。
(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵
木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。
行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個(gè)人上。如果說企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對社會的責(zé)任，那么，個(gè)人的行為準(zhǔn)則就是個(gè)人對企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個(gè)指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個(gè)人資源，使本崗位具有不可替代性。
(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁
交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個(gè)成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將適當(dāng)?shù)男畔?，用適當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜耍杂欣诮M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實(shí)，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績效考核和個(gè)人評價(jià)的公正性。
重組企業(yè)會存在各個(gè)分支在不同地域的問題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因?yàn)槿绻髽I(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，部門間的流程還是無法銜接。
(六)共同的價(jià)值取向是企業(yè)文化融合的最高境界
一般認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價(jià)值取向往往會偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。
企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應(yīng)該是價(jià)值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實(shí)與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動企業(yè)各項(xiàng)工作。也只有這樣，職工才能真正把個(gè)人的人生價(jià)值融人到企業(yè)價(jià)值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也就自然形成了。
總之，企業(yè)文化融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要結(jié)合實(shí)際，上下聯(lián)動，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動企業(yè)向縱深方向發(fā)展。
如何有效推進(jìn)聯(lián)合重組企業(yè)之間的文化融合3
淺析企業(yè)聯(lián)合重組中的企業(yè)文化融合[摘要] 企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。本文論述了企業(yè)文化融合的原則,探討了企業(yè)文化融合的模式。
[關(guān)鍵詞] 企業(yè)聯(lián)合重組 企業(yè)文化融合企業(yè)聯(lián)合重組不僅是資產(chǎn)、資源、資本、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、人力資源的優(yōu)化組合,而且必須是企業(yè)文化的融合,企業(yè)文化的融合是聯(lián)合重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)?？茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)聯(lián)合重組案例,在導(dǎo)致聯(lián)合重組失敗的因素中,企業(yè)文化融合的失敗高居首位。國際上大的企業(yè)聯(lián)合重組案中的65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。究其原因,就是重組過程中沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開的,一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要使企業(yè)的聯(lián)合重組真正產(chǎn)生“1+12”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。
一、企業(yè)文化融合的原則根據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和企業(yè)文化融合的產(chǎn)生原因,在具體的文化融合中應(yīng)該遵循整體性和同步性原則、全員參與和專人負(fù)責(zé)原則、平穩(wěn)性與適度性原則。
1.整體性和同步性原則通過聯(lián)合重組,企業(yè)雙方的將會組成一個(gè)新的組織,在文化融合上就應(yīng)該按照整體的戰(zhàn)略要求,將兩者體育論文發(fā)表/tylwfabiao/看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體,而非單獨(dú)的個(gè)體,兼顧雙方的利益和文化差異,把各種因素在事前一一羅列,進(jìn)行必要的整合,最后形成和諧的整體。
要建立和完善聯(lián)合重組后的企業(yè)理念體系。企業(yè)的理念體系包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、發(fā)展理念、管理理念和經(jīng)營理念等是企業(yè)文化的核心,融合企業(yè)文化首先要融合企業(yè)理念體系。企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來的。如果沒有共同的明確的企業(yè)目標(biāo),甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo),則勢必使得重組后的新企業(yè)資源分散,導(dǎo)致各自為政的狀態(tài),達(dá)不到增強(qiáng)競爭力的重組目的。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合,樹立鮮明的企業(yè)新目標(biāo),才可能把原來分屬不同企業(yè)的員工組織在一起,促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。而同步性原則包含兩層含義:一是指聯(lián)合重組雙方在文化融合的實(shí)施上要同步,齊頭并進(jìn),要明確兩者的地位是平等的、統(tǒng)一的,不能差別對待;二是指企業(yè)文化融合參與到各種資源的整合過程中,不要因?yàn)槲幕膬?nèi)在性,而忽視了它的存在或者覺得文化融合無從下手,其實(shí)文化就是通過不同的行為方式表現(xiàn)出來的。在做好其他資源整合方案實(shí)施的同時(shí),也完成了部分的企業(yè)文化融合,使得企業(yè)文化融合與其他整合活動同步進(jìn)行。
特別是在針對企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí),要同時(shí)考慮到聯(lián)合重組雙方人力資源組成上的文化差異,尤其是他們在處理同樣的問題時(shí),所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征,進(jìn)行區(qū)別對待。全員參與和專人負(fù)責(zé)原則全員參與不僅僅只是讓員工成為方案實(shí)施者,更重要的是增強(qiáng)員工的主人翁意識和歸屬感,使員工在聯(lián)合重組決策一開始就明確知道整個(gè)文化融合過程和注意的要點(diǎn),從而對各階段方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。員工也可以表達(dá)自己的愿望,溝通更加順暢,文化沖突發(fā)生的概率也會大大下降。
企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員性的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推
動,在管理過程中自覺考慮不同企業(yè)文化的特點(diǎn),運(yùn)用融合文化的領(lǐng)導(dǎo)方式來解決問題。管理崗位要選聘具有較好的融合文化能力的人員;聯(lián)合重組各方企業(yè)的同層次、同工種管理人員可交流聘用,以加深他們對不同企業(yè)文化的理解和體會,促進(jìn)他們注意、思考和想法解決文化融合中的問題;加強(qiáng)對管理人員融合文化能力的考核評價(jià),對不勝任者要立即進(jìn)行調(diào)整。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ),要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性,在提煉和確定新企業(yè)文化的主要內(nèi)容中,廣泛充分聽取廣大員工的看法、意見和建議;新文化內(nèi)容確定后,利用各種場合、多種途徑和多彩的文化活動持續(xù)進(jìn)行大力宣揚(yáng),使多數(shù)員工對企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式達(dá)成共識。文化具有內(nèi)在性,企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識,成為企業(yè)的文化,那么廣大員工一定會自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,保證企業(yè)聯(lián)合重組取得成功。
專人負(fù)責(zé)原則要求聯(lián)合重論文發(fā)表組雙方在明確文化融合目標(biāo)后,應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),專門設(shè)立相關(guān)人員總體負(fù)責(zé)融合計(jì)劃的設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)各部門的活動,并對新企業(yè)的決策者負(fù)責(zé)。這種專人負(fù)責(zé)制度的設(shè)置可以分清權(quán)責(zé),使事事有人做,權(quán)責(zé)對等,提高整體的辦事效率,節(jié)約融合的成本。
3.平穩(wěn)性與適度性原則新企業(yè)文化的注入涉及到眾多領(lǐng)域,會給聯(lián)合重組雙方帶來巨大的文化沖擊,尤其是對文化上處于劣勢的企業(yè)。在融合要盡量保值優(yōu)秀的企業(yè)文化,降低文化的動蕩性,在平穩(wěn)中過渡到新型的文化。
要分階段進(jìn)行企業(yè)文化融合。融合進(jìn)程不能過快,尤其是不能急于從文化的精神層開始改革?？紤]到企業(yè)文化的層次性,應(yīng)該先定出融合的精神層目標(biāo),并于物質(zhì)層著手,循序漸進(jìn),利用企業(yè)文化的外在體現(xiàn),如工作服、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)外貌、產(chǎn)品包裝、各種文體設(shè)施、報(bào)刊網(wǎng)絡(luò)等,形成強(qiáng)有力的企業(yè)文化宣傳攻勢。對不良的文化進(jìn)行徹底地更正,吸收雙方企業(yè)的優(yōu)秀文化,在具體的工作行為中體現(xiàn)出來,逐步形成全體員工潛移默化的共同觀念,也就是從物質(zhì)層到制度層
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