下面是范文網(wǎng)小編整理的中石油海外員工薪酬管理3篇 中石油海外員工待遇，供大家賞析。
中石油海外員工薪酬管理1
公司海外薪酬體系的困惑
小馬就職于世界500強前十名的一家中國央企總部的國際事業(yè)部，負(fù)責(zé)集團海外資產(chǎn)的日常運營管理工作。公司近年來海外并購進(jìn)展順利，在南亞、南美、歐洲和澳洲均有大額資產(chǎn)并購項目，海外資產(chǎn)總額已經(jīng)超過160億美元；其中資產(chǎn)規(guī)模最大且完全控股的資產(chǎn)在巴西。因此，巴西的資產(chǎn)運營成為小馬的工作重點。
但最近，在和巴西公司的同事溝通中，小馬發(fā)現(xiàn)中國央企并購后海外運營方面的幾個難以解決的問題。
首先，在薪酬方面，由于巴西公司是集團下屬企業(yè)的海外全資控股子公司，中方派出人員的工資水平完全由國內(nèi)根據(jù)公司外派人員管理辦法制定。根據(jù)管理辦法，公司在海外的長期工作人員薪酬（包括一些非經(jīng)營性的海外辦事處人員）基本按照國內(nèi)工資的兩倍的水平支付，完全是出于平衡公司派駐各地的人員收入大致相同避免出現(xiàn)差異制定的。但即使如此，巴西公司的中方人員薪酬也只有當(dāng)?shù)赝嚷毼话臀魅说囊话?。由于是中方全資子公司，公司高管全部是中方人員，因此總經(jīng)理的薪酬只有擔(dān)任副總的巴西人的一半，其他層面的中方人員也是同樣情況。
為了避免偷稅嫌疑，中方員工的薪酬全部在當(dāng)?shù)匾岳讈啝栔Ц?，隨著近年來雷亞爾兌美元的大幅貶值，中方員工收入未能及時匯回國內(nèi)的部分大額縮水，使得這些背井離鄉(xiāng)的中方員工更感覺不公平。但申請?zhí)岣咝匠甑纳暾堃坏郊瘓F人資部門討論，就會得到這樣的回答：“難道你們比老總的貢獻(xiàn)還大么？難道收入要超過集團老總？”
考察了當(dāng)?shù)仄渌肫蟮淖龇ǎ幸环N做法是中外員工同薪同酬，但由于同樣的理由，個人拿到收入后需要上交組織一大部分，以保持和國內(nèi)薪酬一定的比例。這樣的做法在國外面臨法律風(fēng)險，因為既然已經(jīng)發(fā)給了個人，就是私人財產(chǎn)了，公司強迫個人自愿上交多余的部分是違法的。
同時，由于是全資子公司，集團總部很多管理部門都希望把對巴西公司的管理納入到自己的管理范圍內(nèi)，包括財務(wù)管理、安全管理、基建管理、采購管理、黨組織管理、工會管理、信息系統(tǒng)等。但由于中外制度和標(biāo)準(zhǔn)不同，各類報表都無法直接由巴西公司日常管理的文件中生成，因此中方員工完成日常工作之后，要花大量的精力填寫各種總部部門發(fā)來的報告和表格，按要求發(fā)回國內(nèi)，每天疲于奔命，效率很低。但如果不管，這些年公司提出的全球化、集團化運作的要求又達(dá)不到，很多考核指標(biāo)無法達(dá)標(biāo)，對業(yè)績考核是個考驗。
中方員工工作努力，加班多，收入少，休假也少，晚上經(jīng)常要跟國內(nèi)開視頻會議（兩地時差近12小時），工作很辛苦。另外，由于中國女士多數(shù)工作，小孩也都在國內(nèi)的高考體制內(nèi)工作，一旦隨丈夫外駐，就要放棄國內(nèi)工作和小孩的教育體制，因此絕大部分員工家屬都無法陪駐，這種單身離開家庭的不人性生活讓很多巴西同事都很不理解，中外員工之間的文化裂縫日益加大。
另一方面，公司在海外還有大量參股公司的投資，這些派駐參股公司工作的中方代表，拿著境外合資公司發(fā)的高管薪酬（高于公司的外派人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，但如果自動放棄就便宜了外方股東，國內(nèi)人資部門也不愿意插手管），享受著合資公司的休假和補貼。由于是參股公司，這些中方高管生產(chǎn)安全責(zé)任和利潤壓力都沒有全資的巴西公司那么高，產(chǎn)生了很大的差距，對巴西公司員工的積極性造成了不好的影響。
最近，小馬也在考慮對于海外參股公司的管控應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行，有些參股公司集團只派駐了一些董事，只在董事會和股東會層面參與管理，如果把一些經(jīng)營性指標(biāo)考核這些人員的業(yè)績，又有點不合理，畢竟合資公司的業(yè)績不是這些人在董事會層面能努力改善的。但如果僅僅考核他們是否在董事會上是否完成了集團的意志舉手表決，又太沒有激勵了，長期下去容易渙散斗志。到底如果管好這些參股合資公司工作的中方代表，成為小馬工作中時?？紤]的一項內(nèi)容。
在海外并購中，如何從集團層面以不同的方式管理不同參股形式公司的中方團隊，考核他們的工作，激勵他們的積極性，控制投資風(fēng)險，小馬還需要更多的思考和科學(xué)的實踐。
中石油海外員工薪酬管理2
北京智揚志遠(yuǎn)科技發(fā)展有限公司
薪酬管理規(guī)章制度
一、總則
1、為了激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，本著“按勞分配、多勞多得”的工作原則，合理分配員工的勞動報酬，特制訂本制度。
2、本制度中的薪酬指的是：公司依據(jù)國家正規(guī)“勞動合同”的有關(guān)管理規(guī)定，以各種形式支付給員工的工作報酬，是員工為公司付出勞務(wù)應(yīng)得的回報。
二、適用范圍： 公司全體員工。
三、薪酬制度的實施原則：
1、激勵性：在公司各管理層級及其內(nèi)部不同職務(wù)之間，薪酬基準(zhǔn)適當(dāng)拉開距離，體現(xiàn)薪酬的激勵作用。
2、競爭性：提供具有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才。
3、經(jīng)濟性：依據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績，薪酬總額嚴(yán)格同公司的經(jīng)濟效益掛鉤。
4、可比性：在當(dāng)今市場的經(jīng)濟條件下，具有外部可比性，力爭在同區(qū)域、同行業(yè)中薪酬達(dá)到中等偏上水平；具有內(nèi)部可比性，根據(jù)崗位描述所規(guī)定的工作重要性、復(fù)雜性和創(chuàng)造性，體現(xiàn)員工薪酬和勞動成果的掛鉤。
5、合法性：符合現(xiàn)行的國家和地方有關(guān)勞動法律、法規(guī)及管理政策。
四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)：
1、薪資體系中的工資部分，實行月度發(fā)放，每月以打卡形式支付給員工薪酬，并由其統(tǒng)一代扣代繳個人所得稅和社會保險費中個人應(yīng)繳納的部分。
2、公司發(fā)薪制度：公司的考勤月為每月的1日至當(dāng)月的最后一天，每月15日按上月考勤及考核結(jié)果發(fā)放上月工資，遇節(jié)假日應(yīng)提前支付。
3、當(dāng)員工對工資產(chǎn)生異議時，可以在工資發(fā)放后的5日內(nèi)到人力資源部咨詢。
五、薪酬內(nèi)容
1、公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)分為兩類：
1）月結(jié)構(gòu)工資制：適用于公司副總、部門經(jīng)理以下級別的員工。2）年薪制：適用于公司總經(jīng)理及外部特聘人員。
2、工資結(jié)構(gòu)
1）月結(jié)構(gòu)工資=崗位工資+月度績效工資+工齡工資+通訊補助+其它。
2）年薪工資=崗位工資+月度績效工資+（績效工資）+工齡工資+通訊補助+其它。
3）工齡工資為員工在本公司工作滿一年后開始計算工齡工資，工齡每增加一年，年功工資增加50元，直到增加到200元為止，以后不再增加。
4）其它指津貼、保險、福利等間接薪酬，績效工資指依據(jù)績效考核年底一次性發(fā)放的工資。
5）崗位工資和績效工資的確定方法：根據(jù)崗位及績效工資掛鉤。6）薪酬與員工績效考核的關(guān)系：員工績效考核與員工的績效工資掛鉤。7）工資結(jié)構(gòu)詳見：
附件1：月結(jié)構(gòu)工資制工資結(jié)構(gòu)表。
3、工資結(jié)構(gòu)表說明：
1）崗位工資體現(xiàn)的是管理層次及各職級的崗位差別，需綜合考慮員工的職務(wù)高低、崗位責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、經(jīng)驗豐富與否、公司服務(wù)年限等不同因素而確定，并根據(jù)崗位評價的結(jié)果參照員工工作經(jīng)驗、技術(shù)、業(yè)務(wù)水平以及工作態(tài)度等因素確定相應(yīng)的崗位工資級別，并將公司所有的崗位劃分為決策層、管理層、事務(wù)層、業(yè)務(wù)層、等四大類，工資結(jié)構(gòu)主要包括崗位工資和績效工資兩部分，詳情見附見一。2）崗位工資的其它規(guī)定：公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行；公司可根據(jù)經(jīng)營狀況變化而適當(dāng)修改崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；新進(jìn)人員被聘崗位以及崗位級別調(diào)整均由人力資源部提出初步意見報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行，對從事專業(yè)性較強的崗位人員，公司可視情況而定；根據(jù)公司“變崗變薪”的工作原則，員工晉升則增薪，降級則減薪，薪酬變更從崗位變動的后1個月起進(jìn)行調(diào)整。
3）由于各個員工在業(yè)務(wù)技能方面存在一定的差異，并為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，人力資源部為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位工資分為五級，簡稱“一崗五薪”，并根據(jù)崗位評價情況和薪酬市場調(diào)查，確定公司 的最低工資標(biāo)準(zhǔn)和最高工資標(biāo)準(zhǔn)，由此推算出各等級工資的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資入等入級的工作原則是根據(jù)崗位說明評價入等，根據(jù)能力評價入級。
4）崗位薪酬是為了體現(xiàn)崗位價值設(shè)定的工資單元，主要取決于崗位性質(zhì)及工作內(nèi)容，其中崗位固定工資是崗位薪酬中的固定部分，績效工資是崗位薪酬中的浮動部分，與員工的績效考核有關(guān)。
5）績效工資：按照公司下達(dá)的各項工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、遵章守紀(jì)情況、出勤情況以及公司下達(dá)的其它工作任務(wù)考核結(jié)果考核確定。
6）年薪結(jié)構(gòu)中，績效工資根據(jù)考核成績年終一次性發(fā)放。7）電話補助：按公司有關(guān)規(guī)定予以執(zhí)行。
六、員工工資級別的確定
1、試用期員工：
1）試用期員工，參考其聘用崗位的相應(yīng)崗位工資級別，由人力資源部提出工資級別的建議，經(jīng)其隔級上級審核同意，由財務(wù)部予以發(fā)放。2）試用期員工，不接受績效考核。
3）試用期員工轉(zhuǎn)正為正式員工時，根據(jù)其績效考核成績由人力資源部提出工資級別的建議，經(jīng)其隔級上級審核同意，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)，由財務(wù)部予以發(fā)放。
2、正式員工
1）正式員工的工資級別，在執(zhí)行本制度之初，由人力資源部統(tǒng)一制定方案，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。
2）正式員工的工資級別，由人力資源部每半年組織各部門負(fù)責(zé)人審核一次，審核時間定為每年的1月和7月。
3、工資調(diào)整
1）每次進(jìn)行工資審核后，各部門負(fù)責(zé)人可以對所屬員工的工資級別提出調(diào)整意見，并說明調(diào)整理由。
2）人力資源部根據(jù)績效考核結(jié)果、考勤結(jié)果、獎懲狀況的匯總情況，對各部門的調(diào)整意見做出審核。
3）員工級別的調(diào)整建議，由人力資源主管匯總后，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、工資級別爭議的處理：
1）員工對工資級別有爭議的，可向人力資源主管說明其理由，并由專人負(fù)責(zé)予以調(diào)查。
2）人力資源主管根據(jù)調(diào)查結(jié)果及時做出處理方案，經(jīng)爭議人及其隔級上級協(xié)商同意后，上報總經(jīng)理批準(zhǔn)。
3）若確需對工資級別進(jìn)行調(diào)整的，需在下個月予以執(zhí)行；已經(jīng)發(fā)放的工資，不再進(jìn)行增減。
4）特別說明：考勤及違反公司各項管理規(guī)章制度應(yīng)繳納的罰款需從員工的工資中做出相應(yīng)的扣除。
5、職務(wù)薪資晉升評定標(biāo)準(zhǔn)：
公司將按工作能力、服務(wù)年限、工作目標(biāo)完成情況、業(yè)務(wù)水平等衡量標(biāo)準(zhǔn)確定其晉升方向，具體衡量標(biāo)準(zhǔn)如下所示：
1）在公司工作年限每超過兩年且依據(jù)公司員工考核細(xì)則連續(xù)兩年考核結(jié)果保持在85分以上，崗位系數(shù)可上調(diào)一級。
2）在公司工作年限每超過兩年且依據(jù)公司員工考核細(xì)則連續(xù)兩年考核結(jié)果保持在70-84分中間，崗位系數(shù)保持不變。
3）在公司工作年限每超過一年以上且依據(jù)公司員工考核細(xì)則連續(xù)兩年考核結(jié)果保持在50-69分中間，崗位系數(shù)下調(diào)一級。
4）在公司工作年限每超過一年以上且依據(jù)公司員工考核細(xì)則連續(xù)兩年考核結(jié)果保持在50分以下，公司將視情況可降職降級。
5）具體標(biāo)準(zhǔn)請參照公司制定的《月薪結(jié)構(gòu)工資制工資架構(gòu)表》予以執(zhí)行。
七、工資的核算及發(fā)放：
1、每月10日前，由人事行政專員負(fù)責(zé)收集核算工資所需的考勤報表、獎懲報表、請假單和加班單等資料，并對員工的工資進(jìn)行封閉式核算，制作《員工工資表》經(jīng)人力資源主管、總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后，由財務(wù)部予以發(fā)放。
2、公司實行工資標(biāo)準(zhǔn)公開，績效考核辦法公開，但每位員工的工資情況應(yīng)對其進(jìn)行保密，工資核算及發(fā)放工資人員不得隨意泄露他人的工資收入情況，否則公司將 對當(dāng)事人予以罰款。
3、員工工資從其報到之日起開始計算，當(dāng)月新進(jìn)人員、離職人員的工資按實際天數(shù)予以支付，入職一周內(nèi)離職的，公司將不予以計發(fā)工資。
4、員工加班工資：員工加班必須填寫《加班申請單》，經(jīng)所在部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，將《加班申請單》報人力資源部予以備案，員工平時加班應(yīng)安排補休。1）法定節(jié)假日加班工資按崗位工資的300%發(fā)放。2）公休日加班工資按崗位工資的200%發(fā)放。
3）部門經(jīng)理（含）以上級別人員平時加班不計發(fā)加班工資；法定節(jié)假日加班的按國家規(guī)定計發(fā)加班工資；公休日加班的，在不影響工作的前提下將予以安排調(diào)休。
5、加班適用范圍：
1）在正常工作時間完不成任務(wù)的。2）臨時布置的緊急任務(wù)。
3）必須于班后或公休日完成的任務(wù)。
八、員工津貼、保險和福利：
1、根據(jù)國家規(guī)定并結(jié)合公司自身情況，公司需給員工提供津貼、保險和福利。
2、津貼：是為了補償員工特殊情況或額外的勞動消耗和因其它特殊原因支付給員工的薪酬，公司為員工提供的津貼補助有電話補貼，但并不是每位員工共同享有，具體薪資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司具體情況而定。
1）通訊津貼分為四個等級：主管級、經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、總經(jīng)理級四個等級。2）通訊津貼標(biāo)準(zhǔn)如下：主管級50元/月，經(jīng)理級100元/月，副總級150元/月，總經(jīng)理級200元/月。
3、福利：公司給員工提供的福利主要包括的項目有：社會醫(yī)療保險、健康體檢、集體旅游、帶薪休假等各項福利。
1）試用期過后，公司為正式員工統(tǒng)一繳納五項社會保險。2）五項社會保險的繳費比例均按國家有關(guān)規(guī)定予以執(zhí)行。3）帶薪休假：詳情見公司《考勤管理規(guī)章制度》。
4、獎金：均按公司現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)予以執(zhí)行。
5、凡是現(xiàn)金發(fā)放的津貼、福利由人力資源部統(tǒng)一制表，報財務(wù)部予以發(fā)放。以實物發(fā)放的須由人力資源統(tǒng)一進(jìn)行登記。
十、附則
1、本制度由人力資源部制訂，最終解釋權(quán)歸人力資源部所有。
2、本制度自下發(fā)之日起予以執(zhí)行。
3、本制度施行后，凡既有的類似制度將自行終止，與本制度有抵觸的以本制度為準(zhǔn)
中石油海外員工薪酬管理3
知識型員工薪酬管理模式探討
【摘要】 知識型員工是企業(yè)的核心人力資源,其薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對知識型員工薪酬問題存在認(rèn)識上的誤區(qū),認(rèn)為采用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識型員工,使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。
【關(guān)鍵詞】 知識型員工;薪酬;全面薪酬管理
美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克提出了知識工作者的概念,加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞認(rèn)為:“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！惫P者認(rèn)為,知識型員工是在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工,他們具備較強的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,才華橫溢而又充滿個性。
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代,知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的,知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。
一、知識型員工的特點
(一)具有較強的目標(biāo)性
企業(yè)中知識型員工具有不同于一般員工的特點。大多數(shù)知識型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長,個人素質(zhì)較高,注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,努力實現(xiàn)自己的目標(biāo)。
(二)具有高度的流動性
當(dāng)今社會,對知識和智力資本需求競爭日趨激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性都為知識型員工的流動提供了宏觀需求,從而使他們有較高的流動率。
(三)具有自主創(chuàng)新性
知識型員工擁有較強的創(chuàng)新意識,他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識,具有某種特殊技能,他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘,而是富有活力的細(xì)胞體。知識型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。
(四)具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望
知識型員工通常具有較高的層次需求,注重自我價值的實現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動成果,對他人、對企業(yè)、對社會有所貢獻(xiàn),并得到社會的認(rèn)可和尊重,從而實現(xiàn)自身價值和職業(yè)夢想。
(五)具有強烈的個性
知識型員工大多個性突出。他們尊重知識,崇拜真理,信奉科學(xué),而不愿隨波逐流、人云亦云,更不會趨炎附勢,懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反,他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。
(六)工作過程難以直接監(jiān)控,勞動成果難以衡量
知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作,其工作過程沒有固定的流程步驟,從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同,靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時間和場合。因此,對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控,傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè),員工一般不獨立工作,他們往往組成工作團隊,通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此,勞動成果多是團隊努力和集體智慧的結(jié)晶,這給衡量個人的績效帶來了困難,因為分割難以進(jìn)行。除此之外,成果本身有時也是很難度量的。
二、知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀
在知識經(jīng)濟時代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標(biāo)的強有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能,它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為,并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。
傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu),每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量,鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的,薪酬沒什么彈性可言,不能正確引導(dǎo)知識型員工重視企業(yè)和團隊整體價值的增長,不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性,也不利于吸引和挽留稀缺知識型員工。
目前我國知識型員工薪酬管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)將知識型員工和普通員工混為一談
很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念,沒有將知識型員工和普通員工嚴(yán)格地區(qū)分開來,使知識型員工沒有得到充分的重視,因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。
(二)薪酬制度不健全
許多企業(yè)職位評價工作十分薄弱,薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段,缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ),因此薪酬制度陳舊不健全。
(三)知識型員工的薪酬計量方法單一
薪酬水平偏低,其價值度也沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。目前,知識型員工大概可分為知識型銷售人員、科研人員、高層管理人員,而我國很多企業(yè)還沒有將三者的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。
(四)績效考核不科學(xué)、欠公平
大多企業(yè)對知識型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性,很多知識型員工反映,就因為績效考核的不公平性導(dǎo)致他們對企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。
(五)重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”
企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平管理。
(六)對知識型員工的激勵太少
獎金和補貼種類繁多、項目繁雜,發(fā)放中的平均主義和隨意性較大,往往沒有激勵作用,而用去的資源往往占工資總額的一半左右。
(七)知識型員工工作積極性不高
現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實現(xiàn)同工同酬,嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。
三、全面薪酬管理模式
所謂“全面薪酬管理模式”,即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”?！巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價值;“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。
(一)全面薪酬管理的關(guān)鍵點
1.為知識型員工提供有競爭力的薪酬。較高的報酬會帶來更高的滿意度,一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度,應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工。
2.重視內(nèi)在報酬。對于知識型的員工,內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此,企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬,讓知識型員工從工作本身中得到最大的滿足。
3.把收入和技能掛鉤。建立個人技能評估制度,以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水,工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。
4.增強溝通交流?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制,提薪或獎金發(fā)放不公開,使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度會傷害人們平等的感覺,人們既看不到別人的報酬,也不了解自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值,這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能。
5.讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理。知識型員工對報酬制度設(shè)計與管理更多地參與,無疑有助于一個更適合知識型員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設(shè)計的過程中,針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識型員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。
6.調(diào)薪方式透明公開。例如,朗訊在加薪時做到對員工盡可能地透明,讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談,根據(jù)你今年的業(yè)績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企業(yè)加薪的總體方案出臺后,人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流,告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況,市場調(diào)查的結(jié)果是什么,今年的變化是什么,加薪的時間進(jìn)度是什么。
7.形成規(guī)范有效的激勵機制。實施正確的激勵機制是人力資源管理的關(guān)鍵所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵,一個人的能力發(fā)揮不過20%～30%;如果施以激勵,一個人的能力則可以發(fā)揮到80%～90%?！奔顟?yīng)公正、公平、公開,只有堅持“三公”原則,激勵才能起積極作用。美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。知識型員工的文化水平較高,因此,他們更多的是考慮其個人發(fā)展的潛能和成就感,并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的薪酬,當(dāng)不能滿足他們這一要求時,他們大多會另謀高就。所以,企業(yè)在進(jìn)行激勵設(shè)定時應(yīng)針對性地滿足知識型員工的需要,從而激發(fā)其工作的積極性。另外,企業(yè)還應(yīng)注意對工作進(jìn)行設(shè)計,因為對于知識型員工而言,有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵因素。(二)全面薪酬管理的流程設(shè)計
1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ),企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
2.職位評價?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決等級差異問題。
3.薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定知識型員工的工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。調(diào)查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè),重點考慮知識型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。在確定知識型人員薪酬時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間,而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點,然后根據(jù)這個中點確定
每一職位等級的上限和下限。
6.薪酬體系的實施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的企業(yè)都要對知識型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。
四、結(jié)論
令知識型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,他們還特別注重個人發(fā)展的潛能和成就感。針對我國現(xiàn)階段知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀,本文認(rèn)為對知識型員工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手,建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系,不僅要對知識型員工提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價值,合理地進(jìn)行薪酬管理,并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,使企業(yè)和知識型員工達(dá)到雙贏。
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論,2007(9):122-123.
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