下面是范文網(wǎng)小編收集的績效考核材料3篇 績效考核匯報材料，供大家參閱。
績效考核材料1
績效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度，以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程?？冃Э己耍鳛橐环N衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，可以起到檢查及控制的作用，并以此來揭示員工工作的未來有效性及其工作的潛能，從而使員工自身、企業(yè)乃至社會都受益。績效考評方法是企業(yè)績效考評的具體方法和手段，不同的考評方法帶來不同的效果。一套好的績效考評方法，可以提供更多的信息，為決定調(diào)資、升職、調(diào)動、培訓等提供更好的信息來源，是企業(yè)開展績效考評的具體手段。
今天，在三九藥業(yè)的人力資源部張部長的交談中也得知了，三九藥業(yè)在績效考核方面采用了關(guān)鍵績效指標法（KPI），且是以定量為指標的。我們知道KPI是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式。從張部長交談中我們也知道了該企業(yè)之所以選擇KPI績效考核方法是因為關(guān)鍵績效指標將結(jié)果指標與過程指標有機地結(jié)合在一起，能更公正、真實、全面地反映被考評者的工作績效，并有利于判斷被考評者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，有利于對被考評者提出進一步的改進意見。對KPI體系的建立和測評工作過程本身，也是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也會對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。在其間張部長也強調(diào)該企業(yè)是以關(guān)鍵績效指標中的定量為指標，因為定量指標是建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源。
績效考核材料2
1?？己酥杏龅絾T工自我評價過高怎么辦？
譚曉生和李金波都建議首先和員工深入溝通，由于問題關(guān)鍵在于使員工更好的認識和評價自己的工作成果。譚曉生建議團隊成員工作職責和成果要透明公開，推行代碼review制度。而李金波則認為，review制度在一般的企業(yè)不易實行，而且成績和激勵公開容易造成攀比風氣。
2。在重點項目還是在支持項目，員工的績效肯定不同。如何通過考核來平衡?
李金波建議在支撐團隊的技術(shù)管理者要引導員工縱向比較而不是橫向比較，從長期來看機會對每個人都是均等的。同時要加強團隊文化的融合和激勵。譚曉生補充說，為支持團隊進行目標分解時，要轉(zhuǎn)換思維，以技術(shù)目標而不是市場目標為考核指標。
3。如何更有效的對開發(fā)者進行任務(wù)切分？
譚曉生建議采用自頂向下的任務(wù)分解，但任務(wù)完成時間讓部下自己報，由技術(shù)管理者憑借經(jīng)驗和與開發(fā)者的交流來修正，最終在團隊中建立”承諾“和”契約"的風氣。
4.如何評價項目經(jīng)理的績效？。
李金波認為對項目經(jīng)理的考核要遠遠高于工普通開發(fā)人員，要嚴格進行責任驗收，只認功勞不認苦勞。
5。空降的CTO如何開展考核工作？
譚曉生歷任過多家企業(yè)的高級技術(shù)管理職位，他對這個問題很有經(jīng)驗。他的心得是首先要和公司主要領(lǐng)導達成一致，一定要讓高層認識到研發(fā)人員績效工作的重要性。這樣從上自下，工作就容易開展。他的感悟是CTO不僅要把握技術(shù)方向，管理研發(fā)團隊，還要管理老板。
6。最適合的考核周期是多長時間？考核制度如何保持長效？
李金波：凡是在切實實施的績效考核都非常費時，一個季度一次最為適合?？己吮旧砭褪且粋€動態(tài)的過程，需要隨著情況的變化隨時修訂，所以并沒有可以一勞永逸的方法。
7。技術(shù)人員是實行崗位輪換還是固定崗位為好？
譚曉生回答：主要是看技術(shù)人員自身的條件，他如果具有成長為項目經(jīng)理和架構(gòu)師的特質(zhì)和意愿，就適合對他的崗位進行輪換。如果沒有，就適合固定崗位。
在最后，兩位嘉賓寄語參會的CTO們一定不要忘記考核只是手段，留住并使那些和公司發(fā)展相契合的員工才是考核的目的。（
績效考核材料3
我們結(jié)合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型，簡單談?wù)勚行∑髽I(yè)勝任特征模型的建立。
一、建模前的準備工作
（一）、調(diào)查研究企業(yè)及行業(yè)的情況----行業(yè)、企業(yè)類型和規(guī)模；同行業(yè)人才的來源情況、特點；企業(yè)在同行業(yè)的社會地位、知名度、信譽度等等。
（二）、崗位要求----明確崗位職責、技能要求、工作內(nèi)容、工作條件、工資福利。
（三）、明確崗位對求職者的要求----技能，學歷，年齡段，性別，個性，工作和社會背景。
二、結(jié)合上圖的模型和企業(yè)的需要，我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。
（一）、外顯的：
1、基本要求：女性、年齡23-28歲，有良好的職業(yè)形象。
2、技能：包括熟悉辦公設(shè)備的使用，有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經(jīng)驗，有社會接待與社會活動經(jīng)驗。
3、知識：大專以上物流或企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，英語四級以上。
（二）、內(nèi)在的（內(nèi)在的評價，建議面試官事前作充分的準備，與應聘者作一小時左右的充分面談，然后根據(jù)面談情況，作出綜合的判斷）：
1、自我評價：通過面談獲得其自我評價信息，自我評價中，最好是有成功的案例支持。自稱評價欠佳者，一般來說，自信心不足，不宜錄用。
2、個性特征：要求個性嚴謹，觀察事物細致，善于溝通，良好的團隊精神，較高的忠誠度。
（1）、可以通過了解其生活習慣了解其個性，也可看其個人簡歷是否有錯漏情況，可以初步確定其做事是否嚴謹。
（2）、觀察事物，可以問其從進入公司看到的情景，發(fā)表對公司的評價，根據(jù)其評價，可以了解其觀察事物的細致度，也可以了解其是否善于觀察與思考。
（3）、溝通能力，可以在面談中，面試官可以通過少發(fā)言，主動讓其發(fā)揮的方式，或故意不配合其話題的方式，觀其能否控制良好的溝通氣氛，從而判斷其溝通能力，（4）、團隊精神，可以較為隱秘地問其過往的工作氣氛，同事關(guān)系，作出判斷。如問其過往工作中，有沒有跨部門幫忙而產(chǎn)生不愉快的情況，或者問如何看待員工到跨部門支持工作時表現(xiàn)不佳的情況。
（5）、忠誠度，可根據(jù)其過往更換工作的頻率作出判斷，也可以問其對原單位的評價，如充滿怨氣，則基本可判斷其忠誠度欠缺，因為這種人，不懂得感恩，他在你公司離職后，也基本會如評價前公司般評價你公司。
（6）、業(yè)余生活，八小時以外的活動，可以判斷其個人愛好、價值觀；他的家庭背景和朋友圈子，對其的發(fā)展會有一定的潛在影響。
3、工作動機。是最能確定勝任特征的，也是最不容易發(fā)現(xiàn)的。有的人，沒有目標，瞎混；有的人，明確一年內(nèi)賺多少錢，三年內(nèi)賺多少錢。有的人，努力學習，要抓住一切的機會，不斷進步，不斷在事業(yè)上取得成績。人的想法，只能通過充分的溝通，才能作出判斷。你要選哪種人，不能自明。
三、總結(jié)
上文中，我們以總經(jīng)理助理為例，描述了簡單的勝任特征模型的構(gòu)建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路，簡單地建模，從而使招聘工作更加規(guī)范和有所依據(jù)。當然，這些面試的技巧，不僅是從這幾個字就能涵蓋得了的，更重要的是要從實際工作中，不斷總結(jié)積累，才能有所進步和提高。
四、重要提示：為提高招聘的成功率，我們還要充分尊重求職者的知情權(quán)，把公司的優(yōu)缺點全面描述給求職者，讓其作出合理的選擇，這一點，是要特別提醒面試官的，也是很多公司面試官做得不夠的弱項。
[原創(chuàng)]簡析制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核指標的確定
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核作為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)起到中樞和關(guān)鍵的作用，它的目的是通過績效考核提高每位員工的工作效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標?？冃Э己司褪轻槍ζ髽I(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運用不當或不能適應企業(yè)的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業(yè)的發(fā)展。筆者結(jié)合某制造企業(yè)的實際情況，就如何科學地確定制造業(yè)生產(chǎn)員工的績效指標來談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>
? 制定績效考核指標所遵循的原則
? 績效考核指標應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致 績效考核歸根到底是為了實現(xiàn)企業(yè)績效目標，不同的目標應該有不同的績效考核辦法。因此，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責，績效考核指標應圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應與戰(zhàn)略目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績效才可能提高。
? 績效考核指標應突出重點，主抓關(guān)鍵績效指標（KPI）眾所周知，在企業(yè)管理中有個重要的管理原則---“二八原則”，即：80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，在制定考核指標時就應抓關(guān)鍵、抓住關(guān)鍵績效指標，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的目標方向，制定指標時不一定要面面俱到，一般控制在5個左右，既不能太少也不能太多，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。
而選取關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator）有一個重要的SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫，即：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；在確定績效指標時，盡可能多的采取可以客觀量化的數(shù)據(jù)，如：銷售額、投訴率就比“與顧客的溝通能力”、“服務(wù)質(zhì)量”等易于評價，同時也易于被考評者接收考評結(jié)果，并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標準值的差異；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標要可操作性強且簡單明了，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
? 績效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績并重
制定績效考核指標時，既要重素質(zhì)，也要重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心里，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。應該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。
4． 績效考核指標重在“適”字
績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果
運用是各不相同的?？冃Э己酥笜艘盏娇冃ВP(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應調(diào)整，才能永遠適用。
? 制造業(yè)企業(yè)的員工績效指標的選擇 制造型企業(yè)對員工績效評估指標的采用因產(chǎn)業(yè)類別、工作性質(zhì)、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會有不同。那么，究竟如何選取績效指標？筆者認為，可利用工作行為的掌控程度，以及衡量工作的產(chǎn)出能力，即工作產(chǎn)出的可衡量性，由此兩個向度構(gòu)成四種狀況，構(gòu)建其工作選擇行為或產(chǎn)出作為組織控制的方式關(guān)系，如下圖所：
高
工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時，以工作結(jié)果為指標，這類是II型，如業(yè)務(wù)員；III型類人員是工作行為的掌控性高，但工作產(chǎn)出的可衡量性低，適合以工作行為作指標，如銀行柜臺人員；IV型類人員是工作行為的掌控性及工作產(chǎn)出的可衡量性都低時，如研究人員。因此，人員甄選十分重要，不同類型的人會有不同的績效考核指標。
? 制造業(yè)生產(chǎn)員工績效指標的確定
績效考核材料3篇 績效考核匯報材料相關(guān)文章：
★ 淺析國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策3篇 企業(yè)績效考核存在的問題及對策分析
★ 車間主任崗位職責及績效考核方案范文大全3篇 生產(chǎn)車間主任工作職責與績效考核
★ 衛(wèi)生局副局長績效考核自評報告3篇(基本公共衛(wèi)生績效考評自評報告)
★ 績效考核專員轉(zhuǎn)正申請書3篇 轉(zhuǎn)正申請書工作業(yè)績
★ 衛(wèi)生局副局長績效考核自評報告17篇(基本公共衛(wèi)生績效考評自評報告)
★ 財務(wù)部長考核制度[推薦]3篇 財務(wù)部部長績效考核