下面是范文網(wǎng)小編收集的績效考核材料3篇 績效考核匯報(bào)材料,供大家參閱。

績效考核材料1
績效考核是指對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度,以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力,進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)的過程。績效考核,作為一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng),可以起到檢查及控制的作用,并以此來揭示員工工作的未來有效性及其工作的潛能,從而使員工自身、企業(yè)乃至社會(huì)都受益。績效考評(píng)方法是企業(yè)績效考評(píng)的具體方法和手段,不同的考評(píng)方法帶來不同的效果。一套好的績效考評(píng)方法,可以提供更多的信息,為決定調(diào)資、升職、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等提供更好的信息來源,是企業(yè)開展績效考評(píng)的具體手段。
今天,在三九藥業(yè)的人力資源部張部長的交談中也得知了,三九藥業(yè)在績效考核方面采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI),且是以定量為指標(biāo)的。我們知道KPI是通過對(duì)工作績效特征的分析,提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。從張部長交談中我們也知道了該企業(yè)之所以選擇KPI績效考核方法是因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)將結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起,能更公正、真實(shí)、全面地反映被考評(píng)者的工作績效,并有利于判斷被考評(píng)者的能力到底如何,優(yōu)勢和劣勢在哪里,有利于對(duì)被考評(píng)者提出進(jìn)一步的改進(jìn)意見。對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)工作過程本身,也是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也會(huì)對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。在其間張部長也強(qiáng)調(diào)該企業(yè)是以關(guān)鍵績效指標(biāo)中的定量為指標(biāo),因?yàn)槎恐笜?biāo)是建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源。
績效考核材料2
1??己酥杏龅絾T工自我評(píng)價(jià)過高怎么辦?
譚曉生和李金波都建議首先和員工深入溝通,由于問題關(guān)鍵在于使員工更好的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己的工作成果。譚曉生建議團(tuán)隊(duì)成員工作職責(zé)和成果要透明公開,推行代碼review制度。而李金波則認(rèn)為,review制度在一般的企業(yè)不易實(shí)行,而且成績和激勵(lì)公開容易造成攀比風(fēng)氣。
2。在重點(diǎn)項(xiàng)目還是在支持項(xiàng)目,員工的績效肯定不同。如何通過考核來平衡?
李金波建議在支撐團(tuán)隊(duì)的技術(shù)管理者要引導(dǎo)員工縱向比較而不是橫向比較,從長期來看機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)人都是均等的。同時(shí)要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的融合和激勵(lì)。譚曉生補(bǔ)充說,為支持團(tuán)隊(duì)進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí),要轉(zhuǎn)換思維,以技術(shù)目標(biāo)而不是市場目標(biāo)為考核指標(biāo)。
3。如何更有效的對(duì)開發(fā)者進(jìn)行任務(wù)切分?
譚曉生建議采用自頂向下的任務(wù)分解,但任務(wù)完成時(shí)間讓部下自己報(bào),由技術(shù)管理者憑借經(jīng)驗(yàn)和與開發(fā)者的交流來修正,最終在團(tuán)隊(duì)中建立”承諾“和”契約"的風(fēng)氣。
4.如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理的績效?。
李金波認(rèn)為對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工普通開發(fā)人員,要嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任驗(yàn)收,只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞。
5。空降的CTO如何開展考核工作?
譚曉生歷任過多家企業(yè)的高級(jí)技術(shù)管理職位,他對(duì)這個(gè)問題很有經(jīng)驗(yàn)。他的心得是首先要和公司主要領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致,一定要讓高層認(rèn)識(shí)到研發(fā)人員績效工作的重要性。這樣從上自下,工作就容易開展。他的感悟是CTO不僅要把握技術(shù)方向,管理研發(fā)團(tuán)隊(duì),還要管理老板。
6。最適合的考核周期是多長時(shí)間?考核制度如何保持長效?
李金波:凡是在切實(shí)實(shí)施的績效考核都非常費(fèi)時(shí),一個(gè)季度一次最為適合。考核本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,需要隨著情況的變化隨時(shí)修訂,所以并沒有可以一勞永逸的方法。
7。技術(shù)人員是實(shí)行崗位輪換還是固定崗位為好?
譚曉生回答:主要是看技術(shù)人員自身的條件,他如果具有成長為項(xiàng)目經(jīng)理和架構(gòu)師的特質(zhì)和意愿,就適合對(duì)他的崗位進(jìn)行輪換。如果沒有,就適合固定崗位。
在最后,兩位嘉賓寄語參會(huì)的CTO們一定不要忘記考核只是手段,留住并使那些和公司發(fā)展相契合的員工才是考核的目的。(
績效考核材料3
我們結(jié)合某物流企業(yè)總經(jīng)理助理的勝任特征模型,簡單談?wù)勚行∑髽I(yè)勝任特征模型的建立。
一、建模前的準(zhǔn)備工作
(一)、調(diào)查研究企業(yè)及行業(yè)的情況----行業(yè)、企業(yè)類型和規(guī)模;同行業(yè)人才的來源情況、特點(diǎn);企業(yè)在同行業(yè)的社會(huì)地位、知名度、信譽(yù)度等等。
(二)、崗位要求----明確崗位職責(zé)、技能要求、工作內(nèi)容、工作條件、工資福利。
(三)、明確崗位對(duì)求職者的要求----技能,學(xué)歷,年齡段,性別,個(gè)性,工作和社會(huì)背景。
二、結(jié)合上圖的模型和企業(yè)的需要,我們可以用簡單的方法建立該崗位的特征模型。
(一)、外顯的:
1、基本要求:女性、年齡23-28歲,有良好的職業(yè)形象。
2、技能:包括熟悉辦公設(shè)備的使用,有二年以上中等規(guī)模物流業(yè)工作經(jīng)驗(yàn),有社會(huì)接待與社會(huì)活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)。
3、知識(shí):大專以上物流或企業(yè)管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè),英語四級(jí)以上。
(二)、內(nèi)在的(內(nèi)在的評(píng)價(jià),建議面試官事前作充分的準(zhǔn)備,與應(yīng)聘者作一小時(shí)左右的充分面談,然后根據(jù)面談情況,作出綜合的判斷):
1、自我評(píng)價(jià):通過面談獲得其自我評(píng)價(jià)信息,自我評(píng)價(jià)中,最好是有成功的案例支持。自稱評(píng)價(jià)欠佳者,一般來說,自信心不足,不宜錄用。
2、個(gè)性特征:要求個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn),觀察事物細(xì)致,善于溝通,良好的團(tuán)隊(duì)精神,較高的忠誠度。
(1)、可以通過了解其生活習(xí)慣了解其個(gè)性,也可看其個(gè)人簡歷是否有錯(cuò)漏情況,可以初步確定其做事是否嚴(yán)謹(jǐn)。
(2)、觀察事物,可以問其從進(jìn)入公司看到的情景,發(fā)表對(duì)公司的評(píng)價(jià),根據(jù)其評(píng)價(jià),可以了解其觀察事物的細(xì)致度,也可以了解其是否善于觀察與思考。
(3)、溝通能力,可以在面談中,面試官可以通過少發(fā)言,主動(dòng)讓其發(fā)揮的方式,或故意不配合其話題的方式,觀其能否控制良好的溝通氣氛,從而判斷其溝通能力,(4)、團(tuán)隊(duì)精神,可以較為隱秘地問其過往的工作氣氛,同事關(guān)系,作出判斷。如問其過往工作中,有沒有跨部門幫忙而產(chǎn)生不愉快的情況,或者問如何看待員工到跨部門支持工作時(shí)表現(xiàn)不佳的情況。
(5)、忠誠度,可根據(jù)其過往更換工作的頻率作出判斷,也可以問其對(duì)原單位的評(píng)價(jià),如充滿怨氣,則基本可判斷其忠誠度欠缺,因?yàn)檫@種人,不懂得感恩,他在你公司離職后,也基本會(huì)如評(píng)價(jià)前公司般評(píng)價(jià)你公司。
(6)、業(yè)余生活,八小時(shí)以外的活動(dòng),可以判斷其個(gè)人愛好、價(jià)值觀;他的家庭背景和朋友圈子,對(duì)其的發(fā)展會(huì)有一定的潛在影響。
3、工作動(dòng)機(jī)。是最能確定勝任特征的,也是最不容易發(fā)現(xiàn)的。有的人,沒有目標(biāo),瞎混;有的人,明確一年內(nèi)賺多少錢,三年內(nèi)賺多少錢。有的人,努力學(xué)習(xí),要抓住一切的機(jī)會(huì),不斷進(jìn)步,不斷在事業(yè)上取得成績。人的想法,只能通過充分的溝通,才能作出判斷。你要選哪種人,不能自明。
三、總結(jié)
上文中,我們以總經(jīng)理助理為例,描述了簡單的勝任特征模型的構(gòu)建和面試技巧。各種崗位都可以以這種思路,簡單地建模,從而使招聘工作更加規(guī)范和有所依據(jù)。當(dāng)然,這些面試的技巧,不僅是從這幾個(gè)字就能涵蓋得了的,更重要的是要從實(shí)際工作中,不斷總結(jié)積累,才能有所進(jìn)步和提高。
四、重要提示:為提高招聘的成功率,我們還要充分尊重求職者的知情權(quán),把公司的優(yōu)缺點(diǎn)全面描述給求職者,讓其作出合理的選擇,這一點(diǎn),是要特別提醒面試官的,也是很多公司面試官做得不夠的弱項(xiàng)。
[原創(chuàng)]簡析制造業(yè)生產(chǎn)員工績效考核指標(biāo)的確定
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,績效考核作為人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)起到中樞和關(guān)鍵的作用,它的目的是通過績效考核提高每位員工的工作效率,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。績效考核就是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。但是,績效本身是一種很難測量的工作,如果績效考核的方法運(yùn)用不當(dāng)或不能適應(yīng)企業(yè)的具體情況,就很難起到應(yīng)有的促進(jìn)作用,甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。筆者結(jié)合某制造企業(yè)的實(shí)際情況,就如何科學(xué)地確定制造業(yè)生產(chǎn)員工的績效指標(biāo)來談?wù)勛约旱囊恍┛捶ā?/p>
? 制定績效考核指標(biāo)所遵循的原則
? 績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致 績效考核歸根到底是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo),不同的目標(biāo)應(yīng)該有不同的績效考核辦法。因此,在績效考核指標(biāo)的擬定過程中,首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解,使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任,每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé),績效考核指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí),企業(yè)整體的績效才可能提高。
? 績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn),主抓關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)眾所周知,在企業(yè)管理中有個(gè)重要的管理原則---“二八原則”,即:80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,在制定考核指標(biāo)時(shí)就應(yīng)抓關(guān)鍵、抓住關(guān)鍵績效指標(biāo),通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,制定指標(biāo)時(shí)不一定要面面俱到,一般控制在5個(gè)左右,既不能太少也不能太多,太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平,太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度,對(duì)員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。
而選取關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)有一個(gè)重要的SMART原則,SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫,即:S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng); M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;在確定績效指標(biāo)時(shí),盡可能多的采取可以客觀量化的數(shù)據(jù),如:銷售額、投訴率就比“與顧客的溝通能力”、“服務(wù)質(zhì)量”等易于評(píng)價(jià),同時(shí)也易于被考評(píng)者接收考評(píng)結(jié)果,并能幫助員工清楚地了解自己的不足和與標(biāo)準(zhǔn)值的差異;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)要可操作性強(qiáng)且簡單明了,在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Time-bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
? 績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重
制定績效考核指標(biāo)時(shí),既要重素質(zhì),也要重業(yè)績,二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”,會(huì)使人束手束腳,過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系,不講實(shí)效,而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮,最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過于重“業(yè)績”,又易于鼓勵(lì)人的僥幸心里,令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo),必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下,兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。
4. 績效考核指標(biāo)重在“適”字
績效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的,是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè),績效考核的目的、手段、結(jié)果
運(yùn)用是各不相同的??冃Э己酥笜?biāo)要收到績效,關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn),而在乎一個(gè)“適”字。現(xiàn)在的“適”,不等于將來永遠(yuǎn)“適”,必須視企業(yè)的發(fā)展,視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求,適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整,才能永遠(yuǎn)適用。
? 制造業(yè)企業(yè)的員工績效指標(biāo)的選擇 制造型企業(yè)對(duì)員工績效評(píng)估指標(biāo)的采用因產(chǎn)業(yè)類別、工作性質(zhì)、職位區(qū)分、發(fā)展階段的不同或會(huì)有不同。那么,究竟如何選取績效指標(biāo)?筆者認(rèn)為,可利用工作行為的掌控程度,以及衡量工作的產(chǎn)出能力,即工作產(chǎn)出的可衡量性,由此兩個(gè)向度構(gòu)成四種狀況,構(gòu)建其工作選擇行為或產(chǎn)出作為組織控制的方式關(guān)系,如下圖所:
高
工作行為的掌控性低,但工作產(chǎn)出的可衡量性高時(shí),以工作結(jié)果為指標(biāo),這類是II型,如業(yè)務(wù)員;III型類人員是工作行為的掌控性高,但工作產(chǎn)出的可衡量性低,適合以工作行為作指標(biāo),如銀行柜臺(tái)人員;IV型類人員是工作行為的掌控性及工作產(chǎn)出的可衡量性都低時(shí),如研究人員。因此,人員甄選十分重要,不同類型的人會(huì)有不同的績效考核指標(biāo)。
? 制造業(yè)生產(chǎn)員工績效指標(biāo)的確定
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