下面是范文網(wǎng)小編整理的戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共5篇(方案匯報(bào)邏輯)，供大家參閱。

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共1

　　中班邏輯狗匯報(bào)

　　尊敬的家長(zhǎng)朋友們; 感謝各位能在百忙中參加中班邏輯狗的匯報(bào)活動(dòng)。你們的到來(lái)是對(duì)我們工作的支持，也是對(duì)孩子教育的重視。我代表老師和孩子們對(duì)大家的到來(lái)表示歡迎和感謝！

　　本學(xué)期學(xué)習(xí)邏輯狗的孩子分別來(lái)自中（1）班、中（2）班、中（3）班我們的孩子也是特別的聰明和好學(xué)，我們兩位老師非常喜歡這些可愛的孩子們。

　　這學(xué)期進(jìn)步都很明顯孩子們有：

　　學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的孩子有：

　　在活動(dòng)中認(rèn)真學(xué)習(xí)的孩子有;

　　請(qǐng)家長(zhǎng)為孩子們的進(jìn)步鼓掌！

　　有的家長(zhǎng)可能知道：“邏輯狗”，是一種智能開發(fā)升級(jí)的系統(tǒng)訓(xùn)練學(xué)具。在教育中占有非常重要的位置，它根據(jù)孩子的年齡來(lái)設(shè)計(jì)，每個(gè)年齡段都有適合自己的卡片和一套用書，一層層循序漸進(jìn)，越來(lái)越難。

　　本學(xué)期邏輯狗主要提升幼兒的觀察能力、分類能力手眼協(xié)調(diào)能力及空間知覺能力等。本學(xué)期共有4個(gè)主題《

》；《

》；《

》；《

》這些主題主要是培養(yǎng)了幼兒在對(duì)不同顏色、形狀、圖案的觀察比較和匹配活動(dòng)中，使幼兒獲得有關(guān)色彩、形狀的初步感知經(jīng)驗(yàn)。使幼兒獲得有關(guān)生活常識(shí)和生活經(jīng)驗(yàn)，鞏固并發(fā)展其對(duì)形狀、圖案、空間方位的感知和辨別能力，培養(yǎng)幼兒觀察的目的性和準(zhǔn)確性。培養(yǎng)其觀察的精確性和注意力的集中性，激發(fā)幼兒對(duì)生活中色彩和形狀的興趣。豐富幼兒有關(guān)色彩、形狀、圖案的初步知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)幼兒的動(dòng)手、觀察及比較能力，開發(fā)幼兒左右腦。現(xiàn)在都在提倡開發(fā)幼兒的左右腦，而邏輯狗就能很好而有力的做到。學(xué)過(guò)邏輯狗的孩子在做《蒙氏數(shù)學(xué)》練習(xí)的時(shí)候不用家長(zhǎng)讀題，可以很輕松的做出來(lái)，因?yàn)槲覀冊(cè)谶壿嫻分凶鲞^(guò)相似的卡片。其實(shí)這邏輯狗不單單只有一種方法，我們可正過(guò)來(lái)，反過(guò)來(lái)都可以運(yùn)用各種方法來(lái)完成。而孩子在做的時(shí)候我們不管他用什么方法，只有他能做出來(lái)，有他的道理，

　　就行。鼓勵(lì)孩子說(shuō)出他的想法，幫助孩子完整的表達(dá)。

　　有句名言說(shuō)的“我看到的我記住了，我聽到的我忘記了，我做過(guò)的我理解了”這就說(shuō)明了操作的重要性，在操做模板時(shí)我們不是單單拿卡片、做卡片，我們更是利用模板來(lái)孩子玩一些游戲，在游戲中幫助孩子認(rèn)識(shí)顏色、數(shù)等等各種知識(shí)。

　　為了讓家長(zhǎng)們更好的感受到孩子們的進(jìn)步，了解孩子們的學(xué)習(xí)情況，讓孩子們展現(xiàn)自己，接下來(lái)是孩子們的操作活動(dòng)，請(qǐng)各位家長(zhǎng)看孩子的表現(xiàn)。

　　幼兒操作

　　總結(jié)：剛才家長(zhǎng)們也看到了孩子的進(jìn)步，其實(shí)邏輯狗也是和我們的蒙數(shù)有許多的關(guān)聯(lián)，在操作中我們會(huì)總結(jié)出自己的一套做題的方法，在做操作中更加熟練，讓家長(zhǎng)更省心。在剛才的操作中我們會(huì)看到有的寶寶不是不會(huì)做，有的卡片不是寶寶不會(huì)做，而是粗心，讓他們發(fā)現(xiàn)自己的問題在哪，培養(yǎng)不怕做錯(cuò)的自信，我希望各位家長(zhǎng)以后堅(jiān)持每天在家指導(dǎo)孩子練習(xí)，凡事貴在堅(jiān)持，幫助孩子養(yǎng)成持之以恒的學(xué)習(xí)習(xí)慣。請(qǐng)家長(zhǎng)的幫助孩子檢查的時(shí)候，不要把卡片翻過(guò)來(lái)對(duì)答案，我們大人也可以自己嘗試做一做。學(xué)邏輯狗貴在堅(jiān)持學(xué)習(xí)，相信等學(xué)完整套邏輯狗，學(xué)到大班，我們邏輯狗的孩子一定比其他孩子更出色。非常謝謝家長(zhǎng)的配合，今天的匯報(bào)到此結(jié)束，感謝各位家長(zhǎng)的到來(lái)。

　　2015年1月

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共2

　　戰(zhàn)略的本質(zhì) 戰(zhàn)略思維及其邏輯

　　陳春花 原創(chuàng) | 2013-02-15

　　人們一直想了解為什么中國(guó)企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來(lái)企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國(guó)的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說(shuō)中國(guó)有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說(shuō)服我：小孩子會(huì)摔跤，但是他能夠爬起來(lái)繼續(xù)長(zhǎng)大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無(wú)法治；到了它們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊。可見這些說(shuō)法都無(wú)法解釋中國(guó)部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。

　　企業(yè)需要面對(duì)的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無(wú)法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無(wú)法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來(lái)思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)怎么辦？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中需要面對(duì)的問題，不過(guò)我還是需要強(qiáng)調(diào)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)的問題是層出不窮的，面對(duì)問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

　　蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來(lái)進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。

　　戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：?jiǎn)栴}1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

　　戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來(lái)源，會(huì)知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來(lái)的結(jié)果并不是依據(jù)。看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。

　　作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對(duì)的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對(duì)的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會(huì)管理的公司前途難測(cè)。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來(lái)決定產(chǎn)品。過(guò)去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動(dòng)，在理解了康佳的購(gòu)并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得?德魯克先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一段話的深刻含義，他說(shuō)：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過(guò)25年?！盵6]

　　我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來(lái)講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過(guò)程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來(lái)說(shuō)就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國(guó)的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說(shuō)就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。

　　不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和中國(guó)的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國(guó)拜訪一些企業(yè)同行，美國(guó)聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長(zhǎng)夾角有的超過(guò)90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國(guó)企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國(guó)企業(yè)擁有了比美國(guó)企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長(zhǎng)卻掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國(guó)企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想征程；同樣也不要急著說(shuō)，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場(chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來(lái)思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國(guó)企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。

　　也許有人會(huì)提出異議，說(shuō)企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對(duì)這個(gè)說(shuō)法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

　　缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久

　　當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會(huì)得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國(guó)聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購(gòu)買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號(hào)碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國(guó)聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語(yǔ)氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！盵7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國(guó)聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過(guò)了一場(chǎng)風(fēng)浪。

　　真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來(lái)評(píng)價(jià)這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因?yàn)檎麄€(gè)事情的過(guò)程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過(guò)去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會(huì)喪失對(duì)于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。

　　什么是商業(yè)的成功

　　什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長(zhǎng)是否能夠帶來(lái)持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來(lái)顧客的滿意度，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)真正擁有增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。人們驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)用戶體驗(yàn)的影響，通過(guò)技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長(zhǎng)方式。隨著越來(lái)越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗(yàn)蘋果帶來(lái)的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長(zhǎng)。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評(píng)價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說(shuō)明了一切。

　　擁有顧客才是關(guān)鍵

　　iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長(zhǎng)是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋?lái)說(shuō)，他們需要有產(chǎn)品來(lái)滿足他們的需求，誰(shuí)能夠滿足他們的需求，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長(zhǎng)，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長(zhǎng)就會(huì)陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國(guó)的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)，而中國(guó)企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動(dòng)的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營(yíng)理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/p>

　　有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

　　人們看到了一個(gè)無(wú)可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場(chǎng)中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從CEO到倉(cāng)儲(chǔ)人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯?希貝（Thomas ）[8]說(shuō)，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會(huì)請(qǐng)顧客為公司的服務(wù)作評(píng)比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績(jī)達(dá)成度”作為評(píng)估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來(lái)確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。

　　為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟(jì)，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來(lái)數(shù)百種市場(chǎng)形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過(guò)中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢。這一切是事實(shí)，同時(shí)也讓我們清醒地看到，還是存在領(lǐng)先的公司超越了這一切。畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對(duì)顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會(huì)有更多新選擇，而對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，則需要學(xué)會(huì)不要被技術(shù)和變化所迷惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

　　在過(guò)去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個(gè)好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場(chǎng)；第五次改變則是針對(duì)鎖定市場(chǎng)的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一個(gè)僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對(duì)經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)做得更好，答案顯而易見。

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共3

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　　戰(zhàn)略的本質(zhì) 戰(zhàn)略思維及其邏輯 陳春花 原創(chuàng) | 2013-02-15

　　人們一直想了解為什么中國(guó)企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來(lái)企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國(guó)的企業(yè)這樣脆弱呢？很多人告訴我說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒；還有人告訴我說(shuō)中國(guó)有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說(shuō)服我：小孩子會(huì)摔跤，但是他能夠爬起來(lái)繼續(xù)長(zhǎng)大而為什么那些企業(yè)不行；感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無(wú)法治；到了它們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊。可見這些說(shuō)法都無(wú)法解釋中國(guó)部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。

　　企業(yè)需要面對(duì)的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無(wú)法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無(wú)法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來(lái)思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思

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　　考了。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦？勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)怎么辦？面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中需要面對(duì)的問題，不過(guò)我還是需要強(qiáng)調(diào)：對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對(duì)的問題是層出不窮的，面對(duì)問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么

　　蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來(lái)進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。

　　戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對(duì)的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：?jiǎn)栴}1，你想做什么；問題2，所想做的事情憑什么條件可以做；問題3，你有什么；問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：

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　　你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。

　　戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來(lái)源，會(huì)知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來(lái)的結(jié)果并不是依據(jù)。看到礦井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營(yíng)者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。

　　作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對(duì)的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對(duì)的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會(huì)管理的公司前途難測(cè)。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來(lái)決定產(chǎn)品。過(guò)去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來(lái)的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略

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　　戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動(dòng)，在理解了康佳的購(gòu)并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得?德魯克先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的一段話的深刻含義，他說(shuō)：“在法律上和財(cái)政上的意義（不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上）上來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過(guò)25年。”[6]

　　我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來(lái)講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的過(guò)程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來(lái)說(shuō)就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國(guó)的企業(yè)還沒有活到120年的呢？這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說(shuō)就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。

　　不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和中國(guó)的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國(guó)拜

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　　訪一些企業(yè)同行，美國(guó)聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長(zhǎng)夾角有的超過(guò)90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國(guó)企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國(guó)企業(yè)擁有了比美國(guó)企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長(zhǎng)卻掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國(guó)企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級(jí)企業(yè)的夢(mèng)想征程；同樣也不要急著說(shuō)，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌；不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場(chǎng)發(fā)展所帶來(lái)的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來(lái)思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？真的不要急著解決跨國(guó)企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。

　　也許有人會(huì)提出異議，說(shuō)企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對(duì)這個(gè)說(shuō)法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

　　缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久

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　　當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會(huì)得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國(guó)聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購(gòu)買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號(hào)碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國(guó)聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語(yǔ)氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！盵7]新政實(shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國(guó)聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過(guò)了一場(chǎng)風(fēng)浪。

　　真的就是可以這樣理解嗎？如果人們從工信部的表態(tài)上來(lái)評(píng)價(jià)這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因?yàn)檎麄€(gè)事情的過(guò)程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里？聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過(guò)去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會(huì)喪失對(duì)于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。

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　　什么是商業(yè)的成功

　　什么是真正的商業(yè)成功？實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長(zhǎng)是否能夠帶來(lái)持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來(lái)顧客的滿意度，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)真正擁有增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。人們驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)用戶體驗(yàn)的影響，通過(guò)技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長(zhǎng)方式。隨著越來(lái)越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗(yàn)蘋果帶來(lái)的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長(zhǎng)。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場(chǎng)，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評(píng)價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說(shuō)明了一切。

　　擁有顧客才是關(guān)鍵

　　iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)于

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　　顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長(zhǎng)是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客？事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋?lái)說(shuō)，他們需要有產(chǎn)品來(lái)滿足他們的需求，誰(shuí)能夠滿足他們的需求，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長(zhǎng)，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長(zhǎng)就會(huì)陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國(guó)的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)，而中國(guó)企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動(dòng)的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營(yíng)理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無(wú)法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩汀Ｓ涀。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/p>

　　有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的

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　　人們看到了一個(gè)無(wú)可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場(chǎng)中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

　　宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從CEO到倉(cāng)儲(chǔ)人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯?希貝（Thomas ）[8]說(shuō)，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會(huì)請(qǐng)顧客為公司的服務(wù)作評(píng)比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績(jī)達(dá)成度”作為評(píng)估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來(lái)確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位。

　　為什么需要顧客導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略，原因是今天商業(yè)運(yùn)作技術(shù)突飛猛進(jìn)的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速與經(jīng)濟(jì)，幾年前還不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計(jì)的公司，信息技術(shù)帶來(lái)數(shù)百種市場(chǎng)形態(tài)，新的技術(shù)能夠幫助顧客越過(guò)中介，直

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　　接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時(shí)間和金錢。這一切是事實(shí)，同時(shí)也讓我們清醒地看到，還是存在領(lǐng)先的公司超越了這一切。畢竟，技術(shù)只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化，對(duì)顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變是指向會(huì)有更多新選擇，而對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，則需要學(xué)會(huì)不要被技術(shù)和變化所迷惑，運(yùn)用顧客的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行調(diào)整。

　　在過(guò)去的8年間，經(jīng)歷了至少5次改變的杜邦就是一個(gè)好的例子，第一次企業(yè)面臨的課題是節(jié)省成本并提高產(chǎn)能；第二次是必須整合內(nèi)部作業(yè)流程，讓企業(yè)各個(gè)機(jī)能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業(yè)流程以便去除不必要的工作機(jī)制；第四次的改變則是重新鎖定一些高度的優(yōu)先市場(chǎng)；第五次改變則是針對(duì)鎖定市場(chǎng)的個(gè)別顧客，提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。正是這樣5次的變革，使杜邦公司保持了行業(yè)領(lǐng)先的位置，一個(gè)僅僅經(jīng)歷了1次變革的公司，面對(duì)經(jīng)歷了5次變革的杜邦公司的時(shí)候，誰(shuí)會(huì)做得更好，答案顯而易見。

　　沃爾沃為什么被賣掉

　　2010年3月吉利購(gòu)并沃爾沃車塵埃落定的時(shí)候，相關(guān)的討論也隨之而起，無(wú)論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺得最重要的還不是如何評(píng)價(jià)這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來(lái)。

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　　我沒有很多的研究來(lái)評(píng)判這樁購(gòu)并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說(shuō)明一些問題：當(dāng)初福特收購(gòu)捷豹路虎時(shí)也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購(gòu)捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花億美元的巨資收購(gòu)瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。緊接著，由于福特探險(xiǎn)者存在質(zhì)量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費(fèi)30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財(cái)務(wù)深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復(fù)。到了2010年，過(guò)了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。

　　簡(jiǎn)單回歸一下汽車業(yè)購(gòu)并的記錄，1987年，克萊斯勒收購(gòu)了意大利的超級(jí)跑車蘭博基尼，當(dāng)時(shí)估價(jià)為25 000萬(wàn)美元?？巳R斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來(lái)提升克萊斯勒汽車的品質(zhì)，結(jié)果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災(zāi)難性的收購(gòu)是通用對(duì)菲亞特的收購(gòu)。2000年，通用與菲亞特達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以24億美元購(gòu)入菲亞特汽車控股公司20%的股份。同時(shí)這一協(xié)議還賦予菲亞特一項(xiàng)權(quán)利，就是它有權(quán)要求通用到2009年之前購(gòu)入菲亞特剩余80%的股份。但是通用很快就意識(shí)到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過(guò)賠償菲亞特20億美元的代價(jià)停止了收購(gòu)。

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　　多年前美國(guó)著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認(rèn)為福特根本就不該收購(gòu)捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對(duì)吉利的舉動(dòng)也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場(chǎng)規(guī)律。

　　如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關(guān)注的是：為什么沃爾沃會(huì)被賣掉？而不是吉利為什么購(gòu)買沃爾沃？仔細(xì)查閱資料，讓我對(duì)于吉利購(gòu)并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)賣給了福特，但是商用車和零部件業(yè)務(wù)卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務(wù)僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機(jī)業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一，兩個(gè)業(yè)務(wù)都具有遠(yuǎn)高于轎車業(yè)務(wù)的利潤(rùn)。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務(wù)的時(shí)候，瑞典人沒有購(gòu)回的打算，更樂見吉利購(gòu)并這個(gè)業(yè)務(wù)。

　　再仔細(xì)想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購(gòu)或者走向沒落，從一個(gè)側(cè)面印證了西方發(fā)達(dá)國(guó)家在新的時(shí)代背景下，其制造業(yè)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)。但是我們還需要了解到，當(dāng)這些傳統(tǒng)的汽車制造商把整車賣掉的時(shí)候，留下的卻是關(guān)鍵部件以及其他確保贏利的項(xiàng)目，沃爾沃也是如此。

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　　汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)與創(chuàng)新并重的制造業(yè)，因此關(guān)鍵零部件和工業(yè)設(shè)計(jì)就成為具有特殊意義的部分。在這一點(diǎn)上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，而發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車和工程機(jī)械最為關(guān)鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域看到沃爾沃，正是因?yàn)槠鋼碛凶吭降陌l(fā)動(dòng)機(jī)，然而這些和吉利的并購(gòu)沒有任何聯(lián)系。

　　可以再看看福特自身的發(fā)展，從它購(gòu)并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說(shuō)明一些事情，真正讓福特保持競(jìng)爭(zhēng)力的還是福特汽車本身。再看豐田的發(fā)展，當(dāng)豐田發(fā)力在發(fā)動(dòng)機(jī)上時(shí)，世界開始知道豐田速度。

　　我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經(jīng)準(zhǔn)備好再投放十幾億美元來(lái)壯大沃爾沃的產(chǎn)品線，而且要擴(kuò)大它在中國(guó)以及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來(lái)驅(qū)動(dòng)銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長(zhǎng)計(jì)議的事情，并沒有想象的那樣簡(jiǎn)單。更何況企業(yè)還不能僅僅從投資的角度來(lái)看，購(gòu)并的關(guān)鍵還是要獲得在汽車行業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)，但是這一點(diǎn)恰恰無(wú)法通過(guò)購(gòu)買獲得。

　　專注于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就需要專注于關(guān)鍵技術(shù)的獲取、創(chuàng)新能力的打造以及專業(yè)人才的培養(yǎng)。這些都需要投入、耐力和對(duì)

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　　于技術(shù)獨(dú)特的偏好。中國(guó)今天缺的不是制造整車，缺的是關(guān)鍵技術(shù)、創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)。如果吉利在引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)，再雇用優(yōu)秀的人才，假以時(shí)日會(huì)取得成果。

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戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共4

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)及其基本邏輯

1、什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略管理？

2、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略這四大類戰(zhàn)略的基本考慮是什么？ 3、什么是戰(zhàn)略管理的最終追求？判斷真?zhèn)螒?zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4、企業(yè)應(yīng)如何協(xié)調(diào)好揚(yáng)長(zhǎng)避短、確保戰(zhàn)略的穩(wěn)妥性與積極補(bǔ)短、把握機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性突破之間的關(guān)系？

5、戰(zhàn)略管理問題分為哪幾大類? 6、三個(gè)層次戰(zhàn)略之間是一種什么樣的關(guān)系？ 7、戰(zhàn)略管理十大學(xué)派之間的關(guān)系是什么？

8、如何認(rèn)識(shí)構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)群落在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用與地位？

9、如何認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合？這種結(jié)合體現(xiàn)在哪些方面？ 10、戰(zhàn)略思維的基本內(nèi)容是什么？

11、“權(quán)力”與“文化”對(duì)戰(zhàn)略制定是如何產(chǎn)生影響的？ 12、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的作用與地位如何？

　　公司哲學(xué)與盈利模式

1、企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的哲學(xué)？ 2、企業(yè)哲學(xué)的是如何形成的？

3、企業(yè)哲學(xué)對(duì)戰(zhàn)略制定起到了什么樣的指導(dǎo)作用？ 4、盈利模型與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系是怎樣的？ 5、盈利模型與企業(yè)哲學(xué)是一種什么樣的關(guān)系？

6、如果處理企業(yè)哲學(xué)的長(zhǎng)期一致性與環(huán)境的不穩(wěn)定性之間的關(guān)系？ 7、企業(yè)任務(wù)陳述在戰(zhàn)略管理中起到什么樣的作用？ 8、任務(wù)陳述的核心內(nèi)涵應(yīng)當(dāng)包括哪幾個(gè)方面？

9、企業(yè)選擇自己的盈利模型時(shí)應(yīng)該考慮哪幾個(gè)方面的問題？ 10、22種盈利模型對(duì)企業(yè)各有哪些特殊的要求？ 11、如何認(rèn)識(shí)低成本盈利模型對(duì)利潤(rùn)保持的低保護(hù)能力？ 12、如何理解產(chǎn)品金字塔模型與價(jià)值鏈定位模型之間的矛盾？ 13、周期利潤(rùn)模型存在什么戰(zhàn)略性問題？

　　戰(zhàn)略環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析在戰(zhàn)略管理中處于什么樣的地位？

2、企業(yè)的任務(wù)陳述與外部環(huán)境分析之間是一種什么樣的關(guān)系？ 3、在進(jìn)行外部環(huán)境分析時(shí)應(yīng)圍繞什么核心問題來(lái)進(jìn)行？ 4、外部環(huán)境分析一般包括哪些內(nèi)容？ 5、如何判斷某具體外部環(huán)境因素的重要性？

6、外部因素當(dāng)中哪些是一般環(huán)境因素？哪些是特殊環(huán)境因素？ 7、如何分析特殊環(huán)境因素？

8、GDP增長(zhǎng)這一因素對(duì)哪些產(chǎn)品的需求拉動(dòng)大？對(duì)哪些產(chǎn)品的需求拉動(dòng)??？ 9、中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)出口國(guó)的非關(guān)稅壁壘？

10、收入分配分析對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定的作用體現(xiàn)在哪些方面？ 11、在構(gòu)造EFE矩陣時(shí)如何保證其準(zhǔn)確性?

　　企業(yè)能力與資源的戰(zhàn)略分析

1、什么是戰(zhàn)略投資？戰(zhàn)略投資有什么特征？ 2、能力具有什么樣的特征？ 3、資源分析一般包括什么樣的內(nèi)容？

4、哪些資源比較容易通過(guò)財(cái)務(wù)分析去發(fā)現(xiàn)？哪些資源不容易通過(guò)財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)？ 5、如何綜合評(píng)價(jià)自身諸因素綜合起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力？

6、如何確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)？?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是相對(duì)什么而言的？

7、如何分析企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)和比較劣勢(shì)？比較優(yōu)勢(shì)和比較劣勢(shì)這一概念對(duì)戰(zhàn)略制定起到什么作用？ 8、資源是一成不變的嗎？是什么導(dǎo)致了資源的變化？企業(yè)如何使這種變化對(duì)自身有利？ 9、企業(yè)的隱性資源通常體現(xiàn)在什么方面？ 10、如何應(yīng)用資產(chǎn)專用性分析進(jìn)行戰(zhàn)略制定？ 11、分析企業(yè)的管理水平應(yīng)從哪幾個(gè)方面著手？

　　戰(zhàn)略制定——工具與邏輯

1、公司戰(zhàn)略與公司哲學(xué)、內(nèi)外部環(huán)境之間是一種什么樣的關(guān)系？ 2、一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略形成要經(jīng)歷哪些階段？

3、SWOT分析對(duì)于制定戰(zhàn)略有什么樣的作用？該分析工具有什么樣的局限？ 4、BCG矩陣存在什么樣的局限？ 5、選擇戰(zhàn)略匹配工具應(yīng)遵循什么原則？

6、何為定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣？該矩陣主要解決哪些方面的問題？ 7、理性化的戰(zhàn)略決策方案出臺(tái)后還會(huì)受到什么因素的影響？ 8、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)公司戰(zhàn)略會(huì)有什么樣的影響？ 9、如何處理好文化的現(xiàn)實(shí)性與改良性之間的關(guān)系？

10、在戰(zhàn)略匹配的過(guò)程中，如何綜合應(yīng)用程序化工具和非程序化工具？

　　競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策

1、制定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要考慮哪幾個(gè)方面的因素？ 2、存在哪幾種典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

3、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要具備什么樣的資源？ 4、成本領(lǐng)先在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中起到什么樣的作用？

5、實(shí)施歧異化戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施歧異化需要具備什么樣的資源？ 6、實(shí)施集聚戰(zhàn)略的前提是什么？企業(yè)實(shí)施集聚戰(zhàn)略需要具備什么樣的資源？ 7、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)之間存在明確的關(guān)系嗎？為什么？ 8、為什么說(shuō)分清敵友是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的首要問題？

9、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些方面的好處？如何理性地看待競(jìng)爭(zhēng)？ 10、判斷好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

11、如何利用好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)扼制壞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

　　競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育

1、如何理解核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用？ 2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位受哪些因素的影響？

3、什么因素導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)的聚集？這種聚集對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意味著什么？ 4、價(jià)值鏈分析對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有什么價(jià)值？該分析工具有什么局限？ 5、縱向一體化給企業(yè)帶來(lái)什么好處？

6、多業(yè)務(wù)協(xié)同的含義是什么？它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立起到什么作用？ 7、有哪些因素可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)協(xié)同？

8、多業(yè)務(wù)協(xié)同可能存在哪些成本？如何克服這些成本？ 9、企業(yè)有哪些途徑獲得成本優(yōu)勢(shì)？

10、企業(yè)如何創(chuàng)造出歧異性？是否所有企業(yè)都有必要?jiǎng)?chuàng)造出歧異性？

　　動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理

1、何為博弈論？為什么要站在博弈論的角度來(lái)研究戰(zhàn)略？

2、何為行為理論？你在現(xiàn)實(shí)生活中觀察到哪些企業(yè)行為可以歸為非理性行為？ 3、何為共同進(jìn)化理論，該理論對(duì)公司戰(zhàn)略制定有什么含義？ 4、在企業(yè)商戰(zhàn)中，常見的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略有哪些？ 5、如何利用信號(hào)來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？

6、承諾戰(zhàn)略分為哪兩類？它們分別解決企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的什么問題？ 7、先發(fā)制人有什么好處？有什么弊端？

8、何為非線性增長(zhǎng)？企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非線性的增長(zhǎng)？ 9、如何打破行業(yè)慣例以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展？

10、何為引力彈弓理論？該理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策有什么指導(dǎo)意義？ 11、何為戰(zhàn)略需求？如何尋找外部企業(yè)的戰(zhàn)略需求？

　　戰(zhàn)略實(shí)施

1、與戰(zhàn)略的制定相比，戰(zhàn)略實(shí)施在思維方式上有什么不同？ 2、結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而動(dòng)在操作過(guò)程中應(yīng)該考慮什么問題？

3、戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容都有哪些？它們之間的關(guān)系如何？

4、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是一種一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，還是存在不同的匹配模式？ 5、在將工作單元分配到部門時(shí)，應(yīng)該遵循什么原則？

6、后現(xiàn)代組織理論認(rèn)為，未來(lái)的組織越來(lái)越朝小型化的方向發(fā)展，你同意這樣的觀點(diǎn)嗎？為什么？ 7、在組織設(shè)計(jì)中，如何平衡效率與柔性的關(guān)系？ 8、組織文化是從哪些方面降低管理成本的？

9、在促進(jìn)良好組織文化的形成方面，我們需要考慮哪幾個(gè)方面的問題？ 10、績(jī)效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？ 11、績(jī)效考核體系的設(shè)立應(yīng)考慮哪些基本原則？

12、組織結(jié)構(gòu)再造除了考慮戰(zhàn)略的需要外，尤其要注意哪幾方面的問題？ 13、如何協(xié)調(diào)好結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性與環(huán)境動(dòng)態(tài)性之間的關(guān)系？ 14、從哪幾個(gè)方面判斷人力資源需求與戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)系？ 15、戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)問題中都體現(xiàn)在哪些方面？ 16、年度戰(zhàn)略目標(biāo)是如何得來(lái)的？ 17、成本控制在戰(zhàn)略實(shí)施中處于一個(gè)什么樣的地位？ 18、在確定選擇哪一細(xì)分市場(chǎng)時(shí)應(yīng)考慮什么因素？

19、如何處理好市場(chǎng)需求的多樣性和生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性之間的矛盾？ 20、傳統(tǒng)行業(yè)中企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)應(yīng)該朝哪一個(gè)方向發(fā)展？ 21、研發(fā)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)遵循什么樣的原則？

22、財(cái)務(wù)決策中的信用政策與戰(zhàn)略實(shí)施間的關(guān)系是怎樣的？ 23、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化中除考慮每股收益情況外，還需要考慮什么問題？ 24、如何通過(guò)戰(zhàn)略意圖對(duì)各個(gè)職能進(jìn)行整合？

25、在研發(fā)競(jìng)賽中，資本實(shí)力處于劣勢(shì)的企業(yè)如何彌補(bǔ)這一不足？ 26、資源進(jìn)行配置時(shí)應(yīng)采取什么樣的原則？

　　戰(zhàn)略并購(gòu)與資本運(yùn)作

1、什么是經(jīng)營(yíng)協(xié)同？舉一個(gè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同的例子。 2、什么是管理協(xié)同？舉一個(gè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同的例子。 3、什么是財(cái)務(wù)協(xié)同？舉一個(gè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同的例子。 4、企業(yè)并購(gòu)的決策基礎(chǔ)是什么？戰(zhàn)略在其中起到什么樣的作用。

5、為什么并購(gòu)有如此高的失敗率？你認(rèn)為導(dǎo)致并購(gòu)失敗的最關(guān)鍵原因是什么？ 6、以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的并購(gòu)有哪些類型？

7、什么是產(chǎn)業(yè)整合型并購(gòu)？請(qǐng)舉一個(gè)例子說(shuō)明。 8、什么是產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購(gòu)？請(qǐng)舉一個(gè)例子說(shuō)明。 9、什么是新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購(gòu)？請(qǐng)舉一個(gè)例子說(shuō)明。

10、你認(rèn)為在中國(guó)什么樣的企業(yè)可以更多的考慮產(chǎn)業(yè)整合型并購(gòu)？ 11、你認(rèn)為在中國(guó)什么樣的企業(yè)可以更多的考慮產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購(gòu)？ 12、你認(rèn)為在中國(guó)什么樣的企業(yè)可以更多的考慮新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購(gòu)？

13、有人認(rèn)為：收購(gòu)首選好的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展有保證。有人認(rèn)為：收購(gòu)最好選差的企業(yè)，因?yàn)橛行б嫣嵘目臻g。你如何看待這兩種觀點(diǎn)？

14、并購(gòu)企業(yè)要考慮戰(zhàn)略無(wú)疑是正確的，你認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)是否需要考慮戰(zhàn)略？如果需要，應(yīng)當(dāng)如何考慮？ 15、你認(rèn)為當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的哪些關(guān)鍵因素會(huì)推動(dòng)中國(guó)未來(lái)若干年的并購(gòu)熱潮？

　　戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

1、企業(yè)的最終追求是什么？它與戰(zhàn)略控制的關(guān)系是怎樣的？ 2、戰(zhàn)略控制與一般管理控制的區(qū)別在哪里？ 3、如何評(píng)價(jià)戰(zhàn)略行動(dòng)的價(jià)值？ 4、傳統(tǒng)價(jià)值評(píng)估的三大要素是什么？

5、從財(cái)務(wù)角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值有什么好處及不足？ 6、平衡計(jì)分法是從什么方面來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)角度的不足的？ 7、平衡計(jì)分法在操作的過(guò)程中有什么致命的弱點(diǎn)？ 8、集成計(jì)分法在操作的過(guò)程中需要注意什么問題？ 9、戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)的主要內(nèi)容是什么？ 10、診斷型控制的前提是什么？ 11、非診斷型控制的基本前提是什么？ 12、學(xué)習(xí)的具體含義是什么？ 13、組織的學(xué)習(xí)與個(gè)人的學(xué)習(xí)是什么樣的一種關(guān)系？ 14、學(xué)習(xí)能力是不是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力？

15、為什么要向非相關(guān)行業(yè)的人士以及非顧客群體學(xué)習(xí)？

戰(zhàn)略工作匯報(bào)邏輯共5

　　戰(zhàn)略是凝練的思想,具有強(qiáng)大和執(zhí)著的鞭策力,這種力量絕不是流于表面的,因此其建構(gòu)的過(guò)程必然是煞費(fèi)苦心的,熱烈的進(jìn)取心必須要靠精密的理性來(lái)支持。

1.使命和愿景：一般來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備確定使命和愿景的企業(yè)都已經(jīng)經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)期的拼殺，并且至少在細(xì)分市場(chǎng)上占有了一席之地，生存上已經(jīng)緩下了一口氣，開始面對(duì)“長(zhǎng)治久安”的問題，于是開始認(rèn)真思考自己的價(jià)值和信仰，就像過(guò)了青春期的年輕人一樣。經(jīng)過(guò)這一階段的反思，以后的大方向就基本確定了。

2.擬制戰(zhàn)略規(guī)劃：本著使命和愿景的精神，結(jié)合以往的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以粗線條地繪制戰(zhàn)略體系的框架，包括以下內(nèi)容（其中“期限”是個(gè)很核心的問題，以現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的變化速度來(lái)講，3年已經(jīng)是個(gè)足夠長(zhǎng)的時(shí)間。逐層分解后作為各期的行動(dòng)計(jì)劃）——

（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：這是最容易驗(yàn)證的部分。具體指標(biāo)有資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等。分解到每一年；

（2）技術(shù)創(chuàng)新：能夠產(chǎn)生生產(chǎn)力的技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新有多少，需要產(chǎn)生多少的效益；

（3）市場(chǎng)開拓：是否拓展其他的細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)成果如何；

（4）財(cái)務(wù)運(yùn)作：建立并完善預(yù)算管理體系，開拓資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（如融資渠道，投資品種等）

(5)服務(wù)水平：服務(wù)模式創(chuàng)新，客戶投訴率、滿意度和忠誠(chéng)度

(6)樹立品牌：是地方品牌還是全國(guó)品牌，在業(yè)內(nèi)的品牌排名如何

(7)HR平臺(tái)：現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，怎樣確保源源不斷的人才推動(dòng)力；

(8)文化改造：建立外在的形象識(shí)別系統(tǒng)，內(nèi)部的綜合管理制度、文化綱領(lǐng)和員工手冊(cè)

　　以上各方面都需要有“多少、什么時(shí)候、什么效果”的定量描述，即使只是出于期望和估計(jì)。

3.進(jìn)行戰(zhàn)略分析：以上的框架只是感性的期望，這一步要進(jìn)行可行性分析——

　　首先，是宏觀面分析和基本的預(yù)測(cè)，如對(duì)經(jīng)濟(jì)周期的理解，對(duì)本行業(yè)的政策全面了解，并對(duì)緊密相關(guān)行業(yè)（上下游、其他）的產(chǎn)業(yè)政策保持關(guān)注；

　　然后，是行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，如市場(chǎng)供需狀況，行業(yè)集中度及主要參與者的份額比例

　　第三，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，可用5力圖

　　最后是SWOT分析，其實(shí)從上面已經(jīng)可以歸納出外部的機(jī)會(huì)和威脅，現(xiàn)在要考察內(nèi)部的資源能力了。這其實(shí)是最困難的一步，人貴有自知之明，難免受高層感性影響。

4.制定戰(zhàn)略規(guī)劃：現(xiàn)在是細(xì)化甚至調(diào)整框架的時(shí)候了

(1)占核心地位的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（或稱作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）——是擴(kuò)張還是收縮（可用波士頓的業(yè)務(wù)選擇矩陣），是多元化還是集中，是規(guī)模化降價(jià)還是差異化

(2)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系

(3)其他職能戰(zhàn)略，要全面地協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成

5.戰(zhàn)略實(shí)施階段：這是一場(chǎng)考驗(yàn)組織執(zhí)行力的戰(zhàn)役。或者是逐層分解的目標(biāo)管理和計(jì)劃體系，或者是平衡計(jì)分卡。這個(gè)階段可以是各種管理工具的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，也是各種管理技能的展示之處。有條件的就該上IT管理系統(tǒng)了。使這個(gè)階段成功的要點(diǎn)是：讓盡可能多的員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容，并在日常工作中不定期地宣傳和強(qiáng)調(diào)；高層要定期會(huì)商檢視戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，看有無(wú)調(diào)整的必要；一切的執(zhí)行都可以分解成某個(gè)員工的具體工作，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效評(píng)估就成了關(guān)鍵，這也是對(duì)文化的一個(gè)重要體現(xiàn)，表示出：怎樣的作法是對(duì)的，我們需要什么樣的員工。畢竟，離開了人本主體，執(zhí)行力就成了空中樓閣。

　　隨機(jī)讀管理故事：《各就各位》

　　某知名作家去報(bào)社辦報(bào)，結(jié)果沒幾天自己便主動(dòng)辭職。這并不是說(shuō)他沒有能力寫稿子，而是他的確不懂怎樣把報(bào)紙辦得令讀者叫好，他自己也感覺比寫小說(shuō)還累。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說(shuō)。 老板在用人上同樣會(huì)遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對(duì)某些事務(wù)或某類工作不熟悉，操作起來(lái)不僅顯得吃力，也顯得被動(dòng)。有的人適合搞科研，有的人適合做管理，有的人喜歡習(xí)文，有的人酷愛練武。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長(zhǎng)，讓他們各就各位，各司其能。 如同那位作家，報(bào)紙沒辦好，即浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也為報(bào)紙帶來(lái)了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在這種情況下，老板最理智的辦法：就是讓這個(gè)人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。即使把這個(gè)得意之才留下來(lái)，也只能是陪了夫人又折兵，不值得。作為一個(gè)管理者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團(tuán)體的需要，并明白個(gè)人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功

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