下面是范文網(wǎng)小編分享的崗位職責(zé)不明確怎么寫共5篇(工作職責(zé)不明確怎么辦)，歡迎參閱。

崗位職責(zé)不明確怎么寫共1

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　　崗位職責(zé)不明確會(huì)導(dǎo)致什么后果

　　篇1：公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦

　　公司出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明確的現(xiàn)象怎么辦？

　　一個(gè)企業(yè)如果崗位職責(zé)不明確，會(huì)出現(xiàn)交代的事情互相推諉，辦事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出現(xiàn)問題根本就找不到責(zé)任人.

　　1，必須建立明確的崗位職責(zé)。并且各崗位間職責(zé)分明，權(quán)力互相制約。

　　2，必須健全考核制度，互相監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題直接追查責(zé)任人。

　　3，并且成立一個(gè)專門的督查機(jī)構(gòu)。嚴(yán)格考核、獎(jiǎng)罰分明。 且不可虎頭蛇尾。

　　一個(gè)很實(shí)際的案例：

　　到過海爾電冰箱廠的人會(huì)發(fā)現(xiàn)：該廠的衛(wèi)生特別好，尤其是廠房窗戶上的玻璃，更是干干凈凈、一塵不染。所以如此，源于以前該廠的一個(gè)材料庫，由于經(jīng)常有人來參觀，衛(wèi)生需要保持干凈，可是讓五層大樓上的2945塊玻璃保持干凈并不容易，如果請(qǐng)外人來打掃既要花費(fèi)一大筆錢，又怕商業(yè)秘密被外泄。所以，他們想出了一個(gè)高招：把2945塊玻璃分..

.工到人，并在每塊玻璃旁貼上一個(gè)編號(hào)小條，條上有擦玻璃人和監(jiān)督人的編碼。如果哪一塊臟了，直接找這兩個(gè)人就行！于是，整幢大樓的玻璃都能保持干干凈凈。

　　由此，海爾電冰箱廠把這一做法推廣到冰箱生產(chǎn)的整個(gè)制作過程中，從鋼板成型到冰箱出廠，共設(shè)了156道工序545項(xiàng)責(zé)任，因?yàn)槊恳坏拦ば蜇?zé)任到人，質(zhì)量便有了保證，所以生產(chǎn)出的電冰箱在市場(chǎng)上深受消費(fèi)者歡迎。

“海爾的玻璃”干凈是因?yàn)槊恳粔K都很干凈。只有每一塊干凈了，由每一塊組合成的整體才能干凈，如果有一塊玻璃是臟的，哪怕其它的再干凈也會(huì)影響整體的效果。從哲學(xué)上講，這反映的是整體與個(gè)體之間的關(guān)系。由此，筆者聯(lián)想到了我軍的信息化建設(shè)。 在這里權(quán)責(zé)明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權(quán)責(zé)是不對(duì)等的，所承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力不是相對(duì)同一標(biāo)的，這就不是真正的權(quán)責(zé)明晰。權(quán)責(zé)明晰最根本的要求，是所對(duì)承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，并且對(duì)等地進(jìn)行界定。否則，擁有權(quán)力的不承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的沒有權(quán)力，誰也不會(huì)努力履行職責(zé)，誰也不會(huì)約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒有效益。很多企業(yè)管理混亂，亂就亂在這里。權(quán)責(zé)明晰化與流程管理的責(zé)任無邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個(gè)人也都有相應(yīng)的職責(zé)。只不過每個(gè)人除了對(duì)這個(gè)職責(zé)承擔(dān)責(zé)任外，還要對(duì)流程整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。所界定的責(zé)任，只是一個(gè)最基..

.本的要求。特定的個(gè)人不能很好地承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，會(huì)有其他人提供幫助，不會(huì)因?yàn)檫@特定個(gè)人承擔(dān)職責(zé)有困難而導(dǎo)致整個(gè)流程目標(biāo)的達(dá)成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責(zé)的人，也會(huì)從內(nèi)心反省自己的工作，并自責(zé)?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?，在做好自己所承擔(dān)的職責(zé)的前提下，也能為他人提供幫助。 篇2：企業(yè)常見問題匯總

　　企業(yè)常見問題匯總

1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作

　　根本原因：（ 1 ）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；（ 2 ）沒有鎖定責(zé)任；（ 3 ）員工沒有工作的動(dòng)力。

　　導(dǎo)致后果：老總沒時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。

　　解決方案：（ 1 ）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（ 2 ）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；

（ 3 ）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（ 4 ）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向

　　根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，..

.員工不知道如何去執(zhí)行。

　　導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)

　　根本原因：（ 1 ）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；（ 2 ）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；（ 2 ）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

　　解決方案：（ 1 ）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（ 2 ）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；

（ 3 ）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血

　　根本原因：（ 1 ）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；

（ 2 ）企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；

..

. （ 3 ）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵(lì)機(jī)制。

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

　　解決方案：（ 1 ）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；

（ 2 ）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力

　　根本原因：（ 1 ）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識(shí)；

（ 2 ）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；

（ 3 ）老板缺乏憂患意識(shí)。

　　導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。

　　解決方案：（ 1 ）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（ 2 ）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累

　　根本原因：（ 1 ）管理者不懂授權(quán)；（ 2 ）公司治理結(jié)果需要改變；（ 3 ）制度流程還不健全。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）管理者沒有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；（ 2 ）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；（ 3 ）完善企業(yè)的制度流程。

..

. （ 4 ）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制， “ 三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵 ” ，下屬做事，不是 “ 左右為難 ” ，就是 “ 進(jìn)退兩難 ”

　　根本原因：（ 1 ）崗位職責(zé)不明確

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對(duì)一。

　　解決方案：（ 1 ）明確崗位責(zé)任；（ 2 ）責(zé)任一對(duì)一。

8、“ 張飛 ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 諸葛亮 ” ，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足

　　根本原因：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。

（ 2 ）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

　　根本原因：（ 1 ）老板沒有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（ 2 ）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（ 2 ）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

　　解決方案：（ 1 ）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）； （ 2 ）人力資源的儲(chǔ)備；

..

. 10、員工總是不盡力

　　根本原因：（ 1 ）員工付出與回報(bào)不成比例；

（ 2 ）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（ 3 ）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；

（ 2 ）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（ 3 ）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；

（ 4 ）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

　　根本原因：（ 1 ）制度太復(fù)雜； （ 2 ）流程可操作性不強(qiáng)；（ 3 ）監(jiān)督不到位。

　　導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果

　　解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：

（ 1 ）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（ 2 ）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（ 3 ）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄

　　根本原因：（ 1 ）執(zhí)行中追求完美； （ 2 ）老板對(duì)結(jié)果..

.不夠堅(jiān)定。

　　導(dǎo)致后果： 0

（ 2 ）階段性地檢查結(jié)果；

（ 3 ）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥

　　根本原因：（ 1 ）議的結(jié)果不明確； （ 2 ）沒有設(shè)立流程

　　導(dǎo)致后果：失去了開會(huì)的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。

　　解決方案：設(shè)立會(huì)議流程

（ 1 ）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（ 2 ）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（ 3 ）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。

14、付出比計(jì)劃多 10 倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中 10% 的結(jié)果

　　根本原因：（ 1 ）沒有定義好階段性的結(jié)果；（ 2 ）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒有重點(diǎn)；

（ 3 ）缺乏監(jiān)控流程。

　　導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。

　　解決方案：（ 1 ）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所..

.要的結(jié)果；

（ 2 ）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（ 3 ）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程

15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)

　　根本原因：（ 1 ）責(zé)任沒有鎖定好； （ 2 ）獎(jiǎng)罰不明確

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。

　　解決方案：（ 1 ）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；

（ 2 ）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；

（ 3 ）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。

16、員工總有很多 “ 道理 ” ，讓你覺得他沒有做好事情是有原因

　　根本原因：（ 1 ）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（ 2 ）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工 做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（ 2 ）效率低下。

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（ 2 ）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。

（ 3 ）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù) ≠ 結(jié)果

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形

　　根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

..

. 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

　　解決方案：（ 1 ）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（ 2 ）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。

　　根本原因：（ 1 ）老板過于依賴能人； （ 2 ）人力資源儲(chǔ)備不足

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）制度變形讓員工感覺不公平；（ 2 ）能人可以成就你，也可以毀滅你。

　　解決方案：（ 1 ）在制度面前，人人平等；（ 2 ）作好人力資源儲(chǔ)備

19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力

　　根本原因：（ 1 ）員工不明確自己的結(jié)果； （ 2 ）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工有能力，沒有發(fā)揮出來

　　解決方案：（ 1 ）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（ 2 ）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。

20、關(guān)鍵人員 “ 叛逃 ” 造成巨大損失

　　根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（ 3 ）能人體系；（ 4 ）核心員工的管理

　　導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失

　　解決方案：（ 1 ）完善人力資源制度；

..

. （ 2 ）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（ 3 ）儲(chǔ)備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（ 4 ）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

　　根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

　　解決方案：（ 1 ）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（ 2 ）明確職責(zé)；（ 3 ）建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

　　根本原因：（ 1 ）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（ 2 ）各部門以自我為中心。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

　　解決方案：（ 1 ）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；（ 2 ）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

　　根本原因：（ 1 ）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

（ 2 ）沒有檢查和監(jiān)督；

（ 3 ）沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ） “ 好人主義 ” 導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都..

.去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果 （ 2 ）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

　　解決方案：（ 1 ）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；

（ 2 ）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；

（ 3 ）制定獎(jiǎng)罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮

　　根本原因：（ 1 ）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；（ 2 ）獎(jiǎng)懲不明確

　　導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　解決方案：（ 1 ）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；（ 2 ）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

　　根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通過這種方式得到過好處

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）如果企業(yè)有難，沒有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；

（ 2 ）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。

　　解決方案：（ 1 ）用好的 “ 結(jié)果 ” 引導(dǎo)員工；（ 2 ）用不好 “ 結(jié)果 ” 的事例警醒員工。

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

　　根本原因：（ 1 ）員工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐；

..

. （ 2 ）企業(yè)沒有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）員工流失量大 ； （ 2 ）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

　　解決方案：（ 1 ）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 （ 2 ）有情的領(lǐng)導(dǎo)；（ 3 ）建立激勵(lì)制度。

27.“ 嫡系部隊(duì) ” 領(lǐng)導(dǎo) “ 非嫡系部隊(duì) ” ，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任

　　根本原因：（ 1 ）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；

（ 2 ）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（ 3 ）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

　　導(dǎo)致后果：（ 1 ）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

（ 2 ） “ 非嫡系部隊(duì) ” 人才流失；

（ 3 ）員工工作動(dòng)力不足；

（ 4 ）權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不是結(jié)果。

　　解決方案：（ 1 ）從 “ 人治 ” 轉(zhuǎn)向 “ 法治 ” ； 2 ）晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。

28.部下都在 “ 打小算盤，敲怨氣鼓 ” ，一肚子不滿和憤懣

　　根本原因：（ 1 ）晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正；

..

.篇3：企業(yè)常見問題

　　企業(yè)常見問題: 1、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作

　　根本原因：

（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；

（2）沒有鎖定責(zé)任；

（3）員工沒有工作的動(dòng)力。

　　導(dǎo)致后果：老總沒時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。

　　解決方案：

（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；

（2）明確一對(duì)一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；

（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；

（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。

2、老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向

　　根本原因：戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。

　　導(dǎo)致后果：有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。

..

. 解決方案：

（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向；

（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；

3、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺(tái)

　　根本原因：

（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；

（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：

（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；

（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。

　　解決方案：

（1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；

（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；

（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。

4、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血

　　根本原因：

（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談..

.條件及加薪；

（2）企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵(lì)機(jī)制。

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。

　　解決方案：

（1）制定績(jī)效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；

（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。

5、元老級(jí)人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力 根本原因：

（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識(shí)；

（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏憂患意識(shí)。

　　導(dǎo)致后果：給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。 解決方案： （1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，

（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識(shí)。

6、企業(yè)越做越大，管理者越來越累

　　根本原因：

（1）管理者不懂授權(quán)；

..

. （2）公司治理結(jié)果需要改變；

（3）制度流程還不健全。

　　導(dǎo)致后果：

（1）管理者沒有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；

（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；

（3）完善企業(yè)的制度流程。

（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度

7、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”

　　根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確

　　導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對(duì)一。

　　解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。

8、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳，評(píng)頭論足

　　根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。

　　導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。

..

. （2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。

9、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗

　　根本原因：

（1）老板沒有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；

（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。

　　導(dǎo)致后果：

（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；

（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。

　　解決方案：

（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）；

（2）人力資源的儲(chǔ)備；

10、員工總是不盡力

　　根本原因：

（1）員工付出與回報(bào)不成比例；

（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；

（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。

　　解決方案：

..

. （1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；

（2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；

（3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程；

（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。

11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法

　　根本原因：

（1）制度太復(fù)雜；

（2）流程可操作性不強(qiáng)；

（3）監(jiān)督不到位。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施

12、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄

　　根本原因：

（1）執(zhí)行中追求完美；

（2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。

　　導(dǎo)致后果：0

..

. （1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；

（2）階段性地檢查結(jié)果；

（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗

13、不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥

　　根本原因：

（1）議的結(jié)果不明確；

（2）沒有設(shè)立流程

　　導(dǎo)致后果：失去了開會(huì)的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。

　　解決方案：設(shè)立會(huì)議流程

（1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。

（2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。

（3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。

14、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果

　　根本原因：

（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；

（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒有重點(diǎn)；

（3）缺乏監(jiān)控流程。

　　導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠?.

.業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。 解決方案：

（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果；

（2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督；

（3）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程

15、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)

　　根本原因：

（1）責(zé)任沒有鎖定好；

（2）獎(jiǎng)罰不明確

　　導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。

　　解決方案：

（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）；

（2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定；

（3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹立榜樣。

16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；

（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。

..

. 導(dǎo)致后果：

（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；

（2）效率低下。

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。

（2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)≠結(jié)果個(gè)

17、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形

　　根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”

　　導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)

　　解決方案：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”

（2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。

18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。

　　根本原因：

（1）老板過于依賴能人；

（2）人力資源儲(chǔ)備不足

　　導(dǎo)致后果：

（1）制度變形讓員工感覺不公平；

（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。

　　解決方案：

（1）在制度面前，人人平等；

..

. （2）作好人力資源儲(chǔ)備

19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力

　　根本原因：

（1）員工不明確自己的結(jié)果；

（2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。

　　導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來

　　解決方案：

（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；

（2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。

20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失

　　根本原因：

（1）制度不完善；

（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡

（3）能人體系；

（4）核心員工的管理

　　導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失

　　解決方案：

（1）完善人力資源制度；

（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡；

（3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系；

（4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理

21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多

..

. 根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。

　　導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。

　　解決方案：

（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；

（2）明確職責(zé)；

（3）建立完善的工作流程

22、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等

　　根本原因：

（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；

（2）各部門以自我為中心。

　　導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。

　　解決方案：

（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；

（2）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。

23、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象

　　根本原因：

（1）管理層對(duì)員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；

..

. （2）沒有檢查和監(jiān)督；

（3）沒有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制

　　導(dǎo)致后果：

（1）“好人主義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果

（2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存

　　解決方案：

（1）把工作流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化；

（2）設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制；

（3）制定獎(jiǎng)罰制度

24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮 根本原因：

（1）職責(zé)不明確、范圍界定不清楚；

（2）獎(jiǎng)懲不明確

　　導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工失去工作動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　解決方案：

（1）設(shè)定一對(duì)一的責(zé)任；

（2）明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)

25、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工

　　根本原因：

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通過這種方式得到過好處

..

. 導(dǎo)致后果：

（1）如果企業(yè)有難，沒有員工會(huì)與企業(yè)同舟共濟(jì)；

（2）員工沒有忠誠度和責(zé)任心。

　　解決方案：

（1）用好的“結(jié)果”引導(dǎo)員工；

（2）用不好“結(jié)果”的事例警醒員工。

26、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感

　　根本原因：

（1）員工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐；

（2）企業(yè)沒有遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)

　　導(dǎo)致后果：

（1）員工流失量大 ；

（2）員工工作不盡力員工工作不全力以赴。

　　解決方案：

（1）樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

（2）有情的領(lǐng)導(dǎo)；

（3）建立激勵(lì)制度。

27.“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級(jí)之間很難建立起真正意義上的信任

　　根本原因：

（1）企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；

..

. （2）企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；

（3）沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事。

　　導(dǎo)致后果：

（1）上下級(jí)之間不信任，使公司戰(zhàn)略執(zhí)行打折扣。

..

崗位職責(zé)不明確怎么寫共2

　　2020年4月19日

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　　明確崗位職責(zé)

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　　明確崗位職責(zé)，是企業(yè)有序運(yùn)行的保障

　　一個(gè)國家、一個(gè)政府乃至一個(gè)企業(yè)要想平穩(wěn)運(yùn)行、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最大程度的避免因人廢事或者因事廢人，就要明確其相關(guān)的崗位職責(zé)，這樣才會(huì)將“美差”搶破頭、“苦缺兒”沒人管的現(xiàn)象最小化。根據(jù)崗位職責(zé)選拔合適人選才能做到有的放矢，努力實(shí)現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”，崗位出現(xiàn)空缺時(shí)才會(huì)杜絕狗尾續(xù)貂的情況出現(xiàn)；崗位輪換或者因?yàn)殡x職等原因需要交接工作時(shí)，先交接崗位說明書，接手人員依此逐項(xiàng)交接，才不會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)等問題。

　　要明確崗位職責(zé)，先要明晰“崗位職責(zé)”的含義：崗位是組織為完成某項(xiàng)任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級(jí)內(nèi)容組成；職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責(zé)任兩部分組成。

　　以企業(yè)為例，如何才能確立崗位及職責(zé)呢？大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為崗位職責(zé)的確定是人力資源部的事情，因?yàn)楦鲗蛹?jí)的“崗位職責(zé)說明書”一般都是由人資部門起草、制定和發(fā)放的，使用部門和人員都是照章辦事，“職責(zé)說明書”上怎么寫的大家怎么執(zhí)行罷了，其實(shí)這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

　　誠然，人資部門作為“崗位職責(zé)說明書”的制定和歸口管理單位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好確是心有余而力不足，因?yàn)槿速Y（企管）部門雖然一般會(huì)起到企業(yè)整體運(yùn)行的監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用，或許相對(duì)于各職能部門對(duì)整體流程要掌

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　　2020年4月19日

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　　握的更多一些，但對(duì)于各職能部門的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)卻了解的不如該部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)工作人員更清楚，其所謂“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”也。讓人資部門界定部門職責(zé)或許還能夠，但要想細(xì)化每個(gè)部門及其內(nèi)部的崗位職責(zé)要么閉門造車、要么無從下手。

　　難道明確崗位職責(zé)的工作就不做了嗎？

　　不是的，方法很簡(jiǎn)單，我認(rèn)為以我公司為例，只要做好以下幾件事情就OK了。

一、首先要以各職能部門為單位，徹底摸清本部門的工作內(nèi)容和勞動(dòng)強(qiáng)度。由部門負(fù)責(zé)人組織現(xiàn)有下轄工作人員，對(duì)個(gè)人的全部工作內(nèi)容進(jìn)行羅列，不怕繁瑣、越細(xì)越好。然后由部門負(fù)責(zé)人對(duì)各下屬的工作內(nèi)容重新進(jìn)行梳理，對(duì)責(zé)輕事少的崗位進(jìn)行合并、對(duì)事冗苦繁的工作進(jìn)行分解，根據(jù)工作任務(wù)的需要重新確立工作崗位的名稱及用人數(shù)量。根據(jù)技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、崗位環(huán)境等內(nèi)容制定績(jī)效等級(jí)作為二次分配的依據(jù)，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，真正起到“能者上、平者讓、庸者下”的作用。

二、然后再根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍，按照工作性質(zhì)確立工作資源和工作環(huán)境，如設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率，這主要是指各事業(yè)部的車間操作人員崗位職責(zé)。

　　明確操作人員的崗位職責(zé)，是我們公司一直想做而未做的事

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　　2020年4月19日

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　　情，因?yàn)樵谖覀兊闹饔^意識(shí)上這太難了，因?yàn)樗婕暗降娜颂嗔耍鋵?shí)車間管理人員只要熟悉自己的車間工藝流程和工種就很容易做到。

1、車間管理人員要對(duì)本車間的工藝流程、設(shè)備和工種進(jìn)行排查，明確到底涉及多少工種。

2、徹底了解每個(gè)工種或每種設(shè)備的操作人員從上班起一共有多少工作內(nèi)容需要做。

　　以設(shè)備最多的機(jī)加工車間為例，從上班需要佩戴的防護(hù)用具和保養(yǎng)設(shè)備開始，需要檢查哪些項(xiàng)目、其使用的設(shè)備需要給多少個(gè)注油孔注油、設(shè)備使用前需要熱車多長時(shí)間、待加工件要放在什么位置、加工過程中需要注意什么、待檢件應(yīng)如何放置等內(nèi)容要完全列清。

　　機(jī)加工車間不外乎車、銑、鉆、刨幾個(gè)主要工種，按設(shè)備明細(xì)分，車床也就是立車、臥車，主要的立車不外乎5米、米、16、125等；臥車為140、30、50等……以此類推，需要做的崗位說明書大概有30余份，雖然比較麻煩，可是每個(gè)新員工上崗前都能夠根據(jù)崗位說明書進(jìn)行學(xué)習(xí)，目的更明確，也便于規(guī)范作業(yè)。

3、在制定崗位說明書時(shí)，要明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格。明確崗位環(huán)境就是要對(duì)安全和職業(yè)危害因素進(jìn)行識(shí)別，將防護(hù)和提高安全防護(hù)意識(shí)培訓(xùn)放到前期來做，未雨綢繆；確定崗位任職資格就是要將人為因素降到最低，有制度可依。

4、確定各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系，理順隸屬關(guān)系、對(duì)重疊的

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　　2020年4月19日

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　　工作界定明確，做到事事有人管、避免出現(xiàn)空白。

5、根據(jù)崗位性質(zhì)要明確實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的責(zé)任。崗位目標(biāo)是對(duì)公司整體目標(biāo)的分解，崗位目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)直接影響到公司整體目標(biāo)是否按計(jì)劃順利進(jìn)行，因此明確實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的責(zé)任是制定崗位職責(zé)的目的。

　　把部門人員的崗位職責(zé)明確了，部門的崗位職責(zé)就基本成形。人資部門再依據(jù)公司的整體工作流程和年度經(jīng)營目標(biāo)對(duì)各職能部門、各事業(yè)部的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充完善，對(duì)重疊的工作職能進(jìn)行分割和界定，這樣制定出來的“崗位職責(zé)說明書”才不空洞，與實(shí)際運(yùn)行才不會(huì)出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

　　制定崗位職責(zé)的方法找到了，如何確定制定崗位職責(zé)的原則呢？

一、要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自她人的壓力，要促使她自覺自愿的產(chǎn)生主動(dòng)工作的動(dòng)力。努力推動(dòng)員工參與崗位目標(biāo)的設(shè)定，并努力激勵(lì)她實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。員工必須在本職崗位的工作中主動(dòng)發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨(dú)立解決問題的能力，以求工作成果的績(jī)效實(shí)現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)各崗位工作人員除了主動(dòng)承擔(dān)自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動(dòng)參加自我決策和對(duì)工作完成狀況的自我評(píng)價(jià)。

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二、在制定崗位職責(zé)時(shí),要考慮盡可能一個(gè)崗位包含多項(xiàng)工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個(gè)人的其它才能。豐富的崗位職責(zé)的內(nèi)容，能夠促使一個(gè)多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會(huì)收到激勵(lì)員工主動(dòng)積極工作的意愿的效果。

　　三，在企業(yè)人力資源許可情況下,可在有些崗位職責(zé)里設(shè)定針對(duì)在固定期間內(nèi)出眾完成既定任務(wù)之后，能夠獲得轉(zhuǎn)換到其它崗位的工作的權(quán)利。經(jīng)過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識(shí)領(lǐng)域和操作技能，同時(shí)也營造企業(yè)各崗位員工之間和諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

　　如何充分理解崗位職責(zé)的內(nèi)涵，把握好對(duì)自己的定位呢？ 任何崗位職責(zé)都是一個(gè)責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會(huì)發(fā)生問題。不明確自己的崗位職責(zé)，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我們不能簡(jiǎn)單的把“我是干什么活的”作為對(duì)崗位職責(zé)的理解，需要充分認(rèn)識(shí)自己崗位職責(zé)的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。

　　在深刻理解崗位職責(zé)內(nèi)涵，把握好自己的定位的基礎(chǔ)上。對(duì)公司員工來說，明確了應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)該干到什么標(biāo)準(zhǔn)，就有可能主動(dòng)去做好一些與崗位職責(zé)有關(guān)的事情，

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　　員工就有了明確的目標(biāo)和義務(wù)。對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)也有了績(jī)效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、以及提供給員工的勞動(dòng)保護(hù)、培訓(xùn)教育條件等。企業(yè)依靠員工的智力和體力實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，員工依靠企業(yè)得到的物質(zhì)報(bào)酬和自身發(fā)展。企業(yè)和員工在崗位職責(zé)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一過程中實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責(zé)中的責(zé)權(quán)利割裂開來。在一般情況下，有的人往往重視了權(quán)與利而忽視了責(zé)，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當(dāng)球類健將，當(dāng)裁判，當(dāng)管人的人，既不盡職又不擔(dān)責(zé)，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂。

　　科學(xué)發(fā)展，和諧建設(shè)，有必要重新認(rèn)識(shí)自己的定位，深化崗位職責(zé)的內(nèi)涵。

　　一份完整的崗位職責(zé)說明書該包括什么內(nèi)容呢？ 確定員工責(zé)任需要有明確的崗位職責(zé)規(guī)定。崗位職責(zé)說明書并不是要面面俱到，而是對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行合理有效的分工，促使有關(guān)人員明確自己的崗位職責(zé)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，出眾完成崗位職責(zé)任務(wù)。一份完整的崗位職責(zé)應(yīng)該包括如下內(nèi)容：

1、部門名稱：

2、直接上級(jí)：

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3、部門性質(zhì)：

4、工作權(quán)限：

5、業(yè)務(wù)職能：

6、主要職責(zé)：

　　切實(shí)做好崗位職責(zé)的制定工作，可最大限制的實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工的科學(xué)配置，有效防止因職能重疊而導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象，提高內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力、更好的發(fā)現(xiàn)和使用人才，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)，規(guī)范作業(yè)行為，減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

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崗位職責(zé)不明確怎么寫共3

　　明確崗位職責(zé)的重要性

　　有效明確的職責(zé)分工、合理清楚崗位設(shè)置，對(duì)于一

　　個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。對(duì)于一個(gè)公司來說，若是

　　沒有明確崗位職責(zé)的重要性，對(duì)于部門崗位設(shè)置不合理，那

　　么這個(gè)公司就人力資源配置就會(huì)出現(xiàn)問題，崗位職責(zé)沒有規(guī)

　　范清晰，則員工擔(dān)單的責(zé)任與權(quán)力也不清晰，就算這個(gè)公司

　　擁有卓越的管理理念，可是員工職責(zé)不規(guī)范，也會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行

　　不力、計(jì)劃滯后等問題，這就需要企業(yè)重視明確崗位職責(zé)這

?為什么說明確崗位職責(zé)的重要性不容忽視呢 一問題。

　　因?yàn)楣緵Q策的執(zhí)行的效果與每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作效 率有關(guān)，只有明確自身的崗位職責(zé)，才有充分發(fā)揮自身的崗

　　公司是一個(gè)大的群體，而我們 位職能，提高工作效率。

　　是身在其中，群體當(dāng)中的成員，而公司所設(shè)置的部門機(jī)構(gòu)以

　　及崗位雖然其發(fā)揮的職能不同，但是他們之間是相互影響、

　　所以員工必須明確自己的 相互聯(lián)系的一個(gè)有機(jī)的整體。

　　工作職責(zé)是什么內(nèi)容，該承擔(dān)什么樣的工作、擔(dān)單什么樣的

　　責(zé)任、如何更好的去做、什么是不該做的等等，都是我們需

　　要明確所處崗位的范圍，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，認(rèn)真負(fù)責(zé)

　　任的干好工作，履行工作職責(zé)，讓員工在自己的崗位上充分

　　發(fā)揮其的工作能力，有質(zhì)量、有保障的完成工作任務(wù)，才能 之所以 夠真正意義上提高工作效率，發(fā)揮其崗位職能。

崗位職責(zé)不明確怎么寫共4

　　明確崗位職責(zé)

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　　明確崗位職責(zé)（一）

一、稽核崗位職責(zé)

1、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)稽核和會(huì)計(jì)報(bào)告工作。

2、負(fù)責(zé)審核原始憑證、記帳憑證的簽章的完整性，對(duì)不合格的記帳憑證，責(zé)成有關(guān)人員查明原因，更正處理。

3、負(fù)責(zé)審核各種明細(xì)帳、總帳和會(huì)計(jì)報(bào)告，并核對(duì)相符。

4、參加起草、修訂、有關(guān)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算方面的制度。

5、參與有關(guān)經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議的談判、簽訂，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行事前審核。

6、配合有關(guān)部門對(duì)基層單位核算制度執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。

7、協(xié)助主任加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理工作。

8、完成月、季、年度財(cái)務(wù)報(bào)告工作。

9、辦理會(huì)計(jì)證年檢工作。

10、做好財(cái)務(wù)軟件升級(jí)的審查，微機(jī)記帳單位的定期檢查驗(yàn)收工作。

11、制定會(huì)計(jì)核算科目體系。

12、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

二、辦公室崗位職責(zé)

　　一級(jí)職責(zé)

（1）公司制度建設(shè)及監(jiān)控執(zhí)行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、辦公用品管理制度、薪酬福利制度等的編制和監(jiān)督執(zhí)行；

（2）引導(dǎo)和監(jiān)督各部門編訂和執(zhí)行相應(yīng)的工作流程；

（3）負(fù)責(zé)將各種規(guī)章制度、工作程序文件整理歸類，分發(fā)至各部門，通過培訓(xùn)、張貼、宣傳手冊(cè)等向員工公示；

（4）對(duì)內(nèi)（面向公司內(nèi)部各部門）、對(duì)外（政府、媒體、業(yè)務(wù)伙伴、個(gè)人等）的協(xié)調(diào)和溝通工作；

（5）辦公室印信管理

（6）公司內(nèi)部突發(fā)事件的應(yīng)急處理；

（7）日常行政檢查、監(jiān)督及獎(jiǎng)懲執(zhí)行

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　　二級(jí)職責(zé)

（1）各種管理會(huì)議、活動(dòng)的支持工作，會(huì)議、活動(dòng)所需的文檔資料制作、工作人員安排，會(huì)議活動(dòng)后的清嘗物件歸位及必要時(shí)的會(huì)議、活動(dòng)記錄；

（2）員工作息時(shí)間的安排（如法定節(jié)假日、上班作息時(shí)間表的安排）；

（3）負(fù)責(zé)公司資料文件的保管、復(fù)英傳真、快遞等工作

（4）公司文化載體的建設(shè)：公司文化（標(biāo)語）牌的管理、活動(dòng)宣傳欄的管理、公司廣播管理、廠服廠牌穿戴的管理、集體文娛活動(dòng)的策劃組織、員工思想理念的引導(dǎo)等

（5）公司新聞、故事、事業(yè)發(fā)展期刊創(chuàng)辦。

　　明確崗位職責(zé)（二）

　　崗位職責(zé)指一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。崗位，是組織為完成某項(xiàng)任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級(jí)內(nèi)容組成。職責(zé)，是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責(zé)任兩部分組成。

一、作用意義

1、可以最大限度地實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工的科學(xué)配置；

2、有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；

3、提高內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才；

4、是組織考核的依據(jù)；

5、提高工作效率和工作質(zhì)量；

6、規(guī)范操作行為；

7、減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

二、確定職責(zé)

1、根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量；

2、根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍；

3、根據(jù)工種性質(zhì)確定崗位使用的設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率；

4、明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格；

5、確定各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系；

6、根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實(shí)現(xiàn)崗位的目標(biāo)的責(zé)任。

三、制定原則

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　　首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發(fā)自內(nèi)心自覺自愿的產(chǎn)生，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)工作的動(dòng)力，而要推動(dòng)此崗位員工參與設(shè)定崗位目標(biāo)，并努力激勵(lì)他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。因此此崗位的目標(biāo)設(shè)定、準(zhǔn)備實(shí)施、實(shí)施后的評(píng)定工作都必須由此崗位員工承擔(dān)，讓?shí)徫粏T工認(rèn)識(shí)到這個(gè)崗位中所發(fā)生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用，他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的，這個(gè)崗位是他個(gè)人展現(xiàn)能力和人生價(jià)值的舞臺(tái)。在這個(gè)崗位上各階段工作的執(zhí)行，應(yīng)該由崗位上的員工主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造力，靠他自己的自我努力和自我協(xié)調(diào)的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動(dòng)發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨(dú)立解決問題的能力，以求工作成果的績(jī)效實(shí)現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)各崗位工作人員除了主動(dòng)承擔(dān)自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動(dòng)參加自我決策和對(duì)工作完成狀況的自我評(píng)價(jià)。

　　其次，企業(yè)在制定崗位職責(zé)時(shí)，要考慮盡可能一個(gè)崗位包含多項(xiàng)工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個(gè)人的其他才能。豐富的崗位職責(zé)的內(nèi)容，可以促使一個(gè)多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會(huì)收到激勵(lì)員工主動(dòng)積極工作的意愿的效果。

　　第三，在企業(yè)人力資源許可情況下，可在有些崗位職責(zé)里設(shè)定針對(duì)在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。通過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識(shí)領(lǐng)域和操作技能，同時(shí)也營造企業(yè)各崗位員工之間和-諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

　　明確崗位職責(zé)（三）

（一）保持中心日常工作有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

一是及時(shí)處理公文，及時(shí)處理來電、來函、通知，確保政令暢通；二是認(rèn)真做好各類會(huì)務(wù)工作；三是做好各類事務(wù)性工作。

（二）及時(shí)完成各類文字工作

一是結(jié)合院前急救工作特點(diǎn)，依據(jù)上級(jí)要求，擬定中心工作計(jì)劃，做到目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)合理，針對(duì)性強(qiáng)；二是綜合中心各類情況，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖和辦公會(huì)決議，組織制發(fā)公文；三是協(xié)調(diào)中心各科室工作，了解各方面信息，分析處理后上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)助手，及時(shí)起草領(lǐng)導(dǎo)講話上報(bào)材料等。

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（三）加強(qiáng)新聞宣傳工作，提升“120”良好形象。

一是大力宣傳衛(wèi)生工作（尤其是急救工作）的法律、法規(guī)和政策方針；二是積極報(bào)道急救中心在改革發(fā)展的思路和措施；三是大力宣傳職工在急救工作中涌現(xiàn)的好人好事。20XX年里，中心在市級(jí)以上媒體的宣傳報(bào)道共計(jì)103篇，大大提升了“120”的良好形象。

（四）強(qiáng)化措施，做到安全生產(chǎn)的事故。

　　辦公室作為中心安全工作的職能部門，及時(shí)制定安全工作計(jì)劃，加強(qiáng)安全教育，落實(shí)各項(xiàng)安全措施，加大督查力度，及時(shí)整改隱患，實(shí)現(xiàn)了一切事故為零的目標(biāo)。

（五）存在問題：

　　辦公室人員的自身建設(shè)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。中心辦公室缺乏專業(yè)的，有一定文字功底的人員，因而文字質(zhì)量不高。

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崗位職責(zé)不明確怎么寫共5

　　明確崗位職責(zé)，是企業(yè)有序運(yùn)行的保障

　　一個(gè)國家、一個(gè)政府乃至一個(gè)企業(yè)要想平穩(wěn)運(yùn)行、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，最大程度的避免因人廢事或者因事廢人，就要明確其相關(guān)的崗位職責(zé)，這樣才會(huì)將“美差”搶破頭、“苦缺兒”沒人管的現(xiàn)象最小化。根據(jù)崗位職責(zé)選拔合適人選才能做到有的放矢，努力實(shí)現(xiàn)“人盡其才、物盡其用”，崗位出現(xiàn)空缺時(shí)才會(huì)杜絕狗尾續(xù)貂的情況出現(xiàn)；崗位輪換或者因?yàn)殡x職等原因需要交接工作時(shí)，先交接崗位說明書，接手人員依此逐項(xiàng)交接，才不會(huì)出現(xiàn)漏項(xiàng)等問題。

　　要明確崗位職責(zé)，先要明晰“崗位職責(zé)”的含義：崗位是組織為完成某項(xiàng)任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級(jí)內(nèi)容組成；職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責(zé)任兩部分組成。

　　以企業(yè)為例，如何才能確立崗位及職責(zé)呢？大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為崗位職責(zé)的確定是人力資源部的事情，因?yàn)楦鲗蛹?jí)的“崗位職責(zé)說明書”一般都是由人資部門起草、制定和發(fā)放的，使用部門和人員都是照章辦事，“職責(zé)說明書”上怎么寫的大家怎么執(zhí)行罷了，其實(shí)這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。

　　誠然，人資部門作為“崗位職責(zé)說明書”的制定和歸口管理單位是毋庸置疑的，但想把“起草者”的工作做好確是心有余而力不足，因?yàn)槿速Y（企管）部門雖然一般會(huì)起到企業(yè)整體運(yùn)行的監(jiān)督、協(xié)調(diào)作用，或許相對(duì)于各職能部門對(duì)整體流程要掌握的更多一些，但對(duì)于各職能部門的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)卻了解的不如該部門負(fù)責(zé)人和相關(guān)工作人員更清楚，其所謂“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”也。讓人資部門界定部門職責(zé)或許還可以，但要想細(xì)化每個(gè)部門及其內(nèi)部的崗位職責(zé)要么閉門造車、要么無從下手。

　　難道明確崗位職責(zé)的工作就不做了嗎？

　　不是的，方法很簡(jiǎn)單，我認(rèn)為以我公司為例，只要做好以下幾件事情就OK了。

一、首先要以各職能部門為單位，徹底摸清本部門的工作內(nèi)容和勞動(dòng)強(qiáng)度。由部門負(fù)責(zé)人組織現(xiàn)有下轄工作人員，對(duì)個(gè)人.

　　的全部工作內(nèi)容進(jìn)行羅列，不怕繁瑣、越細(xì)越好。然后由部門負(fù)責(zé)人對(duì)各下屬的工作內(nèi)容重新進(jìn)行梳理，對(duì)責(zé)輕事少的崗位進(jìn)行合并、對(duì)事冗苦繁的工作進(jìn)行分解，根據(jù)工作任務(wù)的需要重新確立工作崗位的名稱及用人數(shù)量。根據(jù)技術(shù)含量、工作強(qiáng)度、崗位環(huán)境等內(nèi)容制定績(jī)效等級(jí)作為二次分配的依據(jù)，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，真正起到“能者上、平者讓、庸者下”的作用。

二、然后再根據(jù)崗位工種確定崗位職務(wù)范圍，按照工作性質(zhì)確立工作資源和工作環(huán)境，如設(shè)備、工具、工作質(zhì)量和效率，這主要是指各事業(yè)部的車間操作人員崗位職責(zé)。

　　明確操作人員的崗位職責(zé)，是我們公司一直想做而未做的事情，因?yàn)樵谖覀兊闹饔^意識(shí)上這太難了，因?yàn)樗婕暗降娜颂嗔?，其?shí)車間管理人員只要熟悉自己的車間工藝流程和工種就很容易做到。

1、車間管理人員要對(duì)本車間的工藝流程、設(shè)備和工種進(jìn)行排查，明確到底涉及多少工種。

2、徹底了解每個(gè)工種或每種設(shè)備的操作人員從上班起一共有多少工作內(nèi)容需要做。

　　以設(shè)備最多的機(jī)加工車間為例，從上班需要佩戴的防護(hù)用具和保養(yǎng)設(shè)備開始，需要檢查哪些項(xiàng)目、其使用的設(shè)備需要給多少個(gè)注油孔注油、設(shè)備使用前需要熱車多長時(shí)間、待加工件要放在什么位置、加工過程中需要注意什么、待檢件應(yīng)如何放置等內(nèi)容要完全列清。

　　機(jī)加工車間不外乎車、銑、鉆、刨幾個(gè)主要工種，按設(shè)備明細(xì)分，車床也就是立車、臥車，主要的立車不外乎5米、米、16、125等；臥車為140、30、50等……以此類推，需要做的崗位說明書大概有30余份，雖然比較麻煩，但是每個(gè)新員工上崗前都可以根據(jù)崗位說明書進(jìn)行學(xué)習(xí)，目的更明確，也便于規(guī)范作業(yè)。

3、在制定崗位說明書時(shí)，要明確崗位環(huán)境和確定崗位任職資格。明確崗位環(huán)境就是要對(duì)安全和職業(yè)危害因素進(jìn)行識(shí)別，將防護(hù)和提高安全防護(hù)意識(shí)培訓(xùn)放到前期來做，未雨綢繆；確定崗位任職資格就是要將人為因素降到最低，有制度可依。

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4、確定各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系，理順隸屬關(guān)系、對(duì)重疊的工作界定明確，做到事事有人管、避免出現(xiàn)空白。

5、根據(jù)崗位性質(zhì)要明確實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的責(zé)任。崗位目標(biāo)是對(duì)公司整體目標(biāo)的分解，崗位目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)直接影響到公司整體目標(biāo)是否按計(jì)劃順利進(jìn)行，因此明確實(shí)現(xiàn)崗位目標(biāo)的責(zé)任是制定崗位職責(zé)的目的。

　　把部門人員的崗位職責(zé)明確了，部門的崗位職責(zé)就基本成形。人資部門再依據(jù)公司的整體工作流程和年度經(jīng)營目標(biāo)對(duì)各職能部門、各事業(yè)部的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充完善，對(duì)重疊的工作職能進(jìn)行分割和界定，這樣制定出來的“崗位職責(zé)說明書”才不空洞，與實(shí)際運(yùn)行才不會(huì)出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

　　制定崗位職責(zé)的方法找到了，如何確定制定崗位職責(zé)的原則呢？

一、要讓員工自己真正明白崗位的工作性質(zhì)。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，要促使他自覺自愿的產(chǎn)生主動(dòng)工作的動(dòng)力。努力推動(dòng)員工參與崗位目標(biāo)的設(shè)定，并努力激勵(lì)他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。員工必須在本職崗位的工作中主動(dòng)發(fā)揮自我解決、自我判斷、獨(dú)立解決問題的能力，以求工作成果的績(jī)效實(shí)現(xiàn)最大化。因此，企業(yè)應(yīng)激勵(lì)各崗位工作人員除了主動(dòng)承擔(dān)自己必須執(zhí)行的本職工作外，也應(yīng)主動(dòng)參加自我決策和對(duì)工作完成狀況的自我評(píng)價(jià)。

二、在制定崗位職責(zé)時(shí),要考慮盡可能一個(gè)崗位包含多項(xiàng)工作內(nèi)容，以便發(fā)揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個(gè)人的其他才能。豐富的崗位職責(zé)的內(nèi)容，可以促使一個(gè)多面手的員工充分的發(fā)揮各種技能，也會(huì)收到激勵(lì)員工主動(dòng)積極工作的意愿的效果。

　　三，在企業(yè)人力資源許可情況下,可在有些崗位職責(zé)里設(shè)定針對(duì)在固定期間內(nèi)出色完成既定任務(wù)之后，可以獲得轉(zhuǎn)換到其他崗位的工作的權(quán)利。通過工作崗位轉(zhuǎn)換，豐富了企業(yè)員工整體的知識(shí)領(lǐng)域和操作技能，同時(shí)也營造企業(yè)各崗位員工之間和諧融洽的企業(yè)文化氛圍。

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　　如何充分理解崗位職責(zé)的內(nèi)涵，把握好對(duì)自己的定位呢？

　　任何崗位職責(zé)都是一個(gè)責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，有多大的權(quán)力就應(yīng)該承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該盡多大的義務(wù)，任何割裂開來的做法都會(huì)發(fā)生問題。不明確自己的崗位職責(zé)，就不知道自己的定位，就不知道應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度。因此，我們不能簡(jiǎn)單的把“我是干什么活的”作為對(duì)崗位職責(zé)的理解，需要充分認(rèn)識(shí)自己崗位職責(zé)的內(nèi)涵，以便把握好自己的定位。

　　在深刻理解崗位職責(zé)內(nèi)涵，把握好自己的定位的基礎(chǔ)上。對(duì)公司員工來說，明確了應(yīng)該干什么、應(yīng)該怎么干、應(yīng)該干到什么標(biāo)準(zhǔn)，就有可能主動(dòng)去做好一些與崗位職責(zé)有關(guān)的事情，員工就有了明確的目標(biāo)和義務(wù)。對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)也有了績(jī)效考核的依據(jù)，也明確了應(yīng)該為員工所做的工作所支付的工資、福利、以及提供給員工的勞動(dòng)保護(hù)、培訓(xùn)教育條件等。企業(yè)依靠員工的智力和體力實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，員工依靠企業(yè)得到的物質(zhì)報(bào)酬和自身發(fā)展。企業(yè)和員工在崗位職責(zé)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一過程中實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　需要注意的是，人們還就是往往把崗位職責(zé)中的責(zé)權(quán)利割裂開來。在一般情況下，有的人往往重視了權(quán)與利而忽視了責(zé)，這樣就容易有活讓人家干，甚至自己的活也讓人家干，自己當(dāng)球類健將，當(dāng)裁判，當(dāng)管人的人，既不盡職又不擔(dān)責(zé)，那么這種管理的方式就成了“踩別人的腳后跟”的方式，管理的結(jié)果是導(dǎo)致人心渙散、管理混亂。

　　科學(xué)發(fā)展，和諧建設(shè)，有必要重新認(rèn)識(shí)自己的定位，深化崗位職責(zé)的內(nèi)涵。

　　一份完整的崗位職責(zé)說明書該包括什么內(nèi)容呢？

　　確定員工責(zé)任需要有明確的崗位職責(zé)規(guī)定。崗位職責(zé)說明書并不是要面面俱到，而是對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行合理有效的分工，促使有關(guān)人員明確自己的崗位職責(zé)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，出色完成崗位職責(zé)任務(wù)。一份完整的崗位職責(zé)應(yīng)該包括如下內(nèi)容：

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1、部門名稱： 2、直接上級(jí)： 3、部門性質(zhì)： 4、工作權(quán)限： 5、業(yè)務(wù)職能： 6、主要職責(zé)：

　　切實(shí)做好崗位職責(zé)的制定工作，可最大限制的實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工的科學(xué)配置，有效防止因職能重疊而導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象，提高內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力、更好的發(fā)現(xiàn)和使用人才，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)，規(guī)范作業(yè)行為，減少違章行為和違章事故的發(fā)生。

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