【前言】本文是會員“xuluji”整理的薪酬設計方案（共7篇），供大家閱讀。
薪酬設計方案 篇1
企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 薪酬設計是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關系到企業(yè)的經營管理以及長遠的發(fā)展。如何才能制定出科學合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當官與當專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調查的結果，是根據(jù)調查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。專家的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設計方案進行修正。
企業(yè)薪酬設計方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構建好的薪酬體系，關鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個方面對薪酬設計全過程進行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調查。首先，要對企業(yè)的經營運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進行全面、深入細致的調查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調查內容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。
2、各類人員的構成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經營績效、各種技術經濟數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業(yè)產品和生產技術水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標。
在調查的基礎上進行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當前最關鍵的工作職位（崗位）和關鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。
4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應當前經營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。
（一）市場調查內容。薪酬市場調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關的技術、經濟數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導價、統(tǒng)計部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機構進行產品和勞動力市場調查。
三、薪酬設計遵循的原則
（一）公平原則
1、內部公平。在薪酬管理時，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的報酬應當基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進行相互比較時應該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經濟性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產的產品或服務的成本的重要組成部分，過高的勞動報酬必然會提高產出在市場上的價格，從而降低企業(yè)的產品在市場上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經濟性的制約。不過，在考察人力成本時，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質及成本構成有關。
薪酬設計方案 篇2
【摘要】員工對企業(yè)的經營活動以及其發(fā)展起到了十分重要的作用，因此，為了使得員工的創(chuàng)造力得以凝聚，則需要不斷地對能力與績效的可晉升薪酬體系進行創(chuàng)新與改革，并且制定一套合理、科學的晉升薪酬體系設計方案，從而使得企業(yè)員工能夠更好地投身于本企業(yè)運營活動中，繼而為企業(yè)贏得更高的經濟效益與社會效益，以推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
【關鍵詞】能力，績效，薪酬體系，晉升，設計方案
本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。
一、簡述能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點
企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據(jù)內部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據(jù)相應權重統(tǒng)籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業(yè)內部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內部員工參與企業(yè)經營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力；其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識；第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠對能力與績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經營發(fā)展而做出重要貢獻。
二、傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策
根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據(jù)企業(yè)的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據(jù)員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。
三、探討企業(yè)的基于能力與績效可晉升薪酬體系設計過程
首先，企業(yè)需要對本內部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列；其次，對企業(yè)內部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據(jù)員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據(jù)員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理；第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據(jù)，進而有效激發(fā)企業(yè)內部員工的工作積極性，使得內部員工能夠在企業(yè)經營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
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薪酬設計方案 篇3
隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產經營活動。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權衡、科學的規(guī)劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問題
職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。
缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作
薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面
薪酬體系不完善
現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。
2、國有企業(yè)薪酬設計產生問題的原因探析
傳統(tǒng)薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統(tǒng)薪酬設計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的。工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。
傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業(yè)應根據(jù)實際情況，按市場經濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側。這樣，既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。
進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。
實行科學的績效工資
以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤。績效工資在現(xiàn)實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系；其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升；最后，績效工資體系應體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質的提高
完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息；其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。
建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當?shù)男匠?。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟：首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎；其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。
推行股權激勵機制
通過推行股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬設計方案 篇4
一。薪水制度
一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：
（1）固定薪水制
依據(jù)企業(yè)認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理來督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。
（2）薪水加獎金制
除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協(xié)助管理，提升服務品質，較適用于門市營業(yè)人員。
（3）獎金制
薪水所得完全來自于獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定于銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。
（4）鐘點計薪制：
工資＝工作時數(shù)X每小時薪水，以工作時數(shù)作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：
固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易。 差別工時薪水：一定時數(shù)內的每小時薪水較低，超過一定時數(shù)后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數(shù)的意愿。
另外也可針對工作累計達一定時數(shù)的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩(wěn)定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統(tǒng)一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限，應因區(qū)域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。
（5）論件計酬制：工資＝生產件數(shù)X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。
二。獎金制度
獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對于銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現(xiàn)來分配，應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：
（1）固定獎金方式
采用固定月數(shù)的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。
（2）依公司營運狀況決定方式
獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現(xiàn)及員工職稱列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現(xiàn)，員工對部門目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。
（3）依照部門目標達成狀況決定
依照部門目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門內部共識，并依照員工工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營業(yè)部門。
一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下：
獎金金額＝（實際達成營業(yè)額—目標設定營業(yè)額）×提升比例
獎金金額＝（實際達成凈利—目標設定凈利）×提升比例
獎金金額＝（目標設定費用—實際產生費用）×提升比例
獎金金額=（實際達成凈利—目標設定凈利）x管理績效數(shù)x提升比例
管理績效可依據(jù)各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。
獎金金額=各項管理數(shù)總額x固定金額
各項管理數(shù)可包含營業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤損率等。
三。福利制度
各公司可視其營運狀況，財務負擔【】能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：
（1）保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。
（2）休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂部會員卡、社團活動、員工休閑中心等。
（3）補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。
（4）進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。
（5）獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。
（6）其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。
薪酬設計方案 篇5
隨著國有企業(yè)公司制度的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產經營活動。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權衡、科學的規(guī)劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問題
職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。
缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作
薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面
薪酬體系不完善
現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。
2、國有企業(yè)薪酬設計產生問題的原因探析
傳統(tǒng)薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統(tǒng)薪酬設計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。
傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業(yè)應根據(jù)實際情況，按市場經濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側。這樣。既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。
進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。
實行科學的績效工資
以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤?？冃ЧべY在現(xiàn)實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系；其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升；最后，績效工資體系應體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質的提高
完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息；其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。
建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當?shù)男匠辍＝⒁月毼还べY為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎；其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問題；最后，建立適合于公司業(yè)務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。
推行股權激勵機制
通過推行股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動生產率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
薪酬設計方案 篇6
1 薪酬及薪酬設計的含義
薪酬，廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經濟型報酬和福利，包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動所獲得的勞動報酬。薪酬設計是指企業(yè)為更好地體現(xiàn)員工工作報酬的公平和合理性，從而通過確定崗位工資、技能工資、能力工資和績效工資等來對員工的薪酬進行系統(tǒng)的設計，建立員工的薪酬結構。
2 廣州市某單位的薪酬現(xiàn)狀
廣州市某單位建立于1978年，是廣州市人力資源和社會保障局屬下一所全日制公立高級技工學校。
學校簡介
該校由辦公室、政工處、財務處、教研室、教務處、學生處等12個行政職能部門及汽車工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個教學專業(yè)系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專業(yè)技術人員398人，工勤人員38人。
學校薪酬現(xiàn)狀
目前該學校的薪酬結構由基本工資、績效工資、補貼和年終獎構成。引用該?！缎匠旯芾磙k法》對專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進行說明（校領導班子不在研究范圍之內）。
以績效工資為例，分為教師崗位績效工資和行政管理崗位及工勤崗位績效工資兩類，體現(xiàn)向教師適當傾斜的原則。
教師崗位月績效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據(jù)學校師資實際情況，確定各類教師課酬標準。
行政管理崗位及工勤崗位月績效工資=績效基數(shù)×績效系數(shù)。其中績效基數(shù)為每月在冊專任教師的平均課酬。
該校的薪酬方案的弊端
該?，F(xiàn)行的薪酬制度存在一定的問題：
首先，薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績效工資每月都足額發(fā)放，對教職工而言，這是低激勵和高保健的薪酬模式，薪酬不會因干的多少和好壞而出現(xiàn)差別，但每個教職工的級別不同，所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對于不同層級的教職工，學校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。
其次，崗位之間收入差距太小，工資的導向作用難以體現(xiàn)。本校職工的職位價值及工作績效的差異性因不同等級崗位間收入差異過小而難于體現(xiàn)，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻和責任大的關鍵崗位，使崗位工資流于表面。
再次，缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據(jù)崗位級別的增加而逐漸加大，較為圓環(huán)的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。
最后，缺乏系統(tǒng)的晉升機制，一般非領導職務的行政崗位沒有具體的級別劃分，只要通過一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位，即所有辦事員崗位經過一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現(xiàn)崗位價值及重要性。
3 員工薪酬需求調查
本文的調查問卷通過回顧薪酬管理維度因素，根據(jù)學校自身的實際情況和適用性進行了適當?shù)男薷?。在預測時先請學校的所有教職工提意見，在此基礎上由學校中層以上管理人員再次開會討論、修正，最終敲定的調查問卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績效工資、職務晉升、學歷進修、技能進修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會、獎勵等9個方面。本次的研究對象是包括學校所有教職員工總計498名，發(fā)放問卷498份，收回問卷490份，刨除無效問卷33份，有效問卷共計457份。調查結果得出，在9個維度里面，績效工資所占的排名第一，這就顯示在該學校教職員工的薪酬構成比例里面，績效工資占比最大。但是，怎樣使學校的工資收入分配制度既科學、規(guī)范、合理、有效，又能充分體現(xiàn)和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學校管理者的難題。要設計一套切實可行的工資收入分配制度，關鍵不在于工資制度本身的設計，而在于以勞動成本，研究出勞動是怎樣組合的，勞動的差別是怎樣體現(xiàn)的。工資的設計必須以客觀的勞動結構為基礎，而要做到這一點，最為重要的是對工作崗位作出合理的評價。
4 基于崗位評價的薪酬方案的設計
崗位評價的薪酬設計框架
薪酬是教職工為學校工作最為直接和主要的動力，而學校發(fā)展的好壞則與是否科學的薪酬設計有直接關系。以操作層面來分析，學校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個階段：工作分析、崗位說明書、崗位評價、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。
崗位評價在薪酬設計應用的基礎性工作
4. 工作分析
中國人力資源專家彭劍鋒經過多年理論探索和實踐經驗總結出：人力資源管理是一項應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析就是開展人力資源管理工作的基礎。在基于崗位評價的薪酬設計中，選取的工作方法是分析方法的綜合。 4. 崗位說明書
對于工作分析而言，崗位說明書無疑是最好、最直接的說明。崗位說明書的編制建立不管在哪個工作環(huán)節(jié)中，都應以實際工作調查和分析為基礎的。實質上也就是采用工作分析這一專業(yè)工具，統(tǒng)一制定和規(guī)范學校內部各個崗位的工作任務，性質，權限，責任，工作內容和方法、工作條件和環(huán)境，以及崗位編號、名稱、層級以及任職條件、考核標準等。
4. 崗位評價
通過工作分析和崗位說明書的準備工作，便要采集數(shù)據(jù)，通過崗位評價，以確定每一個崗位在學校組織中的相對價值，這是薪酬設計的基礎工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。
薪酬設計的核心模塊
.1 薪酬水平的定位
基于學校的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同，一個學校的工作政策指導線可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味著學校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線可以是線性的，也可以是非線性的，以反映崗位價值與工資之間不同的關系。
.2 薪酬等級的確定
把崗位相對價值相近進行合并，制定統(tǒng)一相應的薪酬，即薪酬等級的確定。一般可以根據(jù)崗位相對價值的高低組合成若干個薪酬等級，但要重點考慮組織架構中的管理層次，崗位數(shù)量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。
5 廣州市某單位基于崗位評價的薪酬方案設計
基本工資的確定
基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩(wěn)定生活的作用。教職工的崗位工資標準見表1。
教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。
薪級工資=薪級×50元/級；
薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。
本次調整的分配方案，體現(xiàn)了以下幾點：
（1）崗位工作設置過程中要體現(xiàn)不同崗位的工資差異，結合一崗多薪制進行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用于區(qū)分同一崗級的薪資差異即同屬一個崗級的教職工，根據(jù)本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。
（2）對各崗位的晉升做了明確的規(guī)定，凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。
績效工資的確定
首先，要設計績效工資與績效考核掛鉤的薪酬制度。以該?！犊冃Э己朔桨浮纷鳛榭冃ЧべY確定的總依據(jù)，每月對所有教職工進行一次考核。月績效工資以上月考核結果發(fā)放。其次，績效工資的比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發(fā)揮績效工資的激勵作用，不同級別的教職工工資收入中績效工資所占比例也將有所不同。
績效工資是教職工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分，應該嚴格地根據(jù)教職工的工作表現(xiàn)來確定。工作表現(xiàn)通過績效考評制度加以衡量。為真正體現(xiàn)績效工資的作用，績效工資的檔次和極差應該拉大。
（1）專業(yè)技術崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績效工資
專業(yè)技術崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績效工資=崗位每月工作量×課酬標準。
其中，教師每月工作量包括理論教學工作量、實操教學工作量、一體化教學工作量、崗位課時津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規(guī)定執(zhí)行。
（2）專業(yè)技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資
專業(yè)技術崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績效工資=績效基數(shù)×績效系數(shù)。
其中，績效基數(shù)為每月在冊專任教師的平均課酬。
該校薪酬制定過程中，大部分教職工都參與其中，了解崗位評價和薪酬方案制定的操作原理和過程，因此，大大提高了他們對于薪酬制定過程的公平性認知。
6 總 結
薪酬制度對單位來說是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會給學校帶來危機。建立科學合理的薪酬管理系統(tǒng)，對于獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。某單位通過完善薪酬制度來為學校獲取、保留和激勵學校所需要的人才具有現(xiàn)實意義。
薪酬設計方案 篇7
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當?shù)貪M足被激勵者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。
這樣的企業(yè)雖然實力超群、前途遠大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點
Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。
Z公司的股權特點和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點：
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現(xiàn)出科學、先進、系統(tǒng)的特點；
2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動生產率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規(guī)的薪酬調研機構，采用規(guī)范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設有100個薪酬數(shù)據(jù)，從低往高排序，排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規(guī)模與企業(yè)預期效益，同時利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平?！皪徫粌r值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統(tǒng)，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面，全面系統(tǒng)地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；
為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網(wǎng)2005年中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查數(shù)據(jù)說明了進行績效考核與設置績效工資的必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統(tǒng)，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數(shù)的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。
Z公司薪酬福利方案的細節(jié)特點
聯(lián)想集團董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節(jié)處理上具有明顯的特點：
1、在薪等薪級的設計中，根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點，來設計薪等和薪級的數(shù)量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發(fā)展空間；
2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；
3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；
4、設置總經理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；
6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。
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