人力資源職業(yè)規(guī)劃6篇(人力資源職業(yè)規(guī)劃范文)

時間：2023-03-10 17:59:00 職業(yè)規(guī)劃

　　下面是范文網(wǎng)小編分享的人力資源職業(yè)規(guī)劃6篇(人力資源職業(yè)規(guī)劃范文)，供大家品鑒。

人力資源職業(yè)規(guī)劃1

　　摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯(lián)性進行了歷史的總結，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

　　關鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

　　自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

　　一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

　　1。人力資源管理定位低

　　管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

　　2。公司戰(zhàn)略目標不明確，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

　　企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

　　3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

　　目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的`人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

　　4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

　　二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

　　1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調整

　　由于企業(yè)所處的內外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

　?。?）初創(chuàng)期。

　　此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

　　（2）成長期。

　　處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側重點就應該從過分強調企業(yè)家精神和個人英雄主義轉變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u。

　　（3）成熟期。

　　在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

　?。?）衰退期。

　　需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內容。

　　2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

　　持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

　　3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

　　美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

　　“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

　　“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。

　　4。提高人力資源管理者的素質

　　加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質成為人力資源規(guī)劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

　　三、結語

　　通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

人力資源職業(yè)規(guī)劃2

　　人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業(yè)規(guī)劃。

　　人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓和開發(fā)過程中起著重要作用。

　　人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

　　當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。

　　如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

　　為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

　　成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。

　　職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關重要的東西或價值觀。

　　要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。

人力資源職業(yè)規(guī)劃3

　　一、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念和作用

　　1、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念

　　對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎上形成的。所謂職業(yè)選擇，既是個人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣、期望、能力分析，對職業(yè)細致分析、評估，選擇與自身素質相符的某一職業(yè)從事工作的過程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的先決條件。

　　職業(yè)生涯發(fā)展階段，既是個人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中，依據(jù)一定標準，劃分的具有質變的成長過程，一般來講，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發(fā)展階段，每個階段都有自身特點，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎，職業(yè)生涯是與工作相關的一個連續(xù)過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態(tài)度兩方面的內容，必須注意的是，職業(yè)生涯是一個職業(yè)發(fā)展階段，并不包括對職業(yè)成就的評價。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進行分析，在個人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作、學習、培訓計劃的過程，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人、員工或者企業(yè)組織。

　　2、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用

　　職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標，既為企業(yè)發(fā)展服務。人才培養(yǎng)的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標。首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引、職業(yè)培訓、職業(yè)晉升等服務，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好地實行；其次，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計劃，人力資源規(guī)劃等方面提供保障。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個人特點相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以加快成長速度。同時，員工由于有好的規(guī)劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的培養(yǎng)要求，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大，同時對于企業(yè)知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來講十分重要，加強職業(yè)生涯規(guī)劃，可以增強員工對企業(yè)的信心，從而留住更多的優(yōu)秀人才。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的合作共贏。加強職業(yè)生涯規(guī)劃設計，不僅為員工個人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個人的發(fā)展可以有效促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面。

　　二、職業(yè)生涯理論的發(fā)展與運用

　　（一）國內外關于職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究

　　1.國外研究

　　二十世紀六十年代，職業(yè)生涯規(guī)劃管理理論起源于美國。這些年來，職業(yè)生涯規(guī)劃管理實踐研究不斷深入，專家、學者將其與經(jīng)濟學、組織行為學、社會學、心理動力學理論相結合進行研究，該理論系統(tǒng)日趨完善。在發(fā)達國家，職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時，已是學術界一個相對獨立的研究方向。

　　舒伯、霍蘭德、施恩、帕森斯等專家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側重的階段，并從不同側面提出了多個職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據(jù)劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進行探討，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務。

　　19世紀60年代，施恩領導專門研究小組，對斯隆管理學院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進行研究，提出了著名的職業(yè)錨理論。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論，將職業(yè)錨增加到八種類型，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規(guī)劃理論界，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式。他于1978年出版的《職業(yè)動力論》（Career Dynamics，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書中率先從職業(yè)發(fā)展觀出發(fā)，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式，為我們認識個人成長和發(fā)展，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領域的一系列問題提供了有效的工具，該書由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的經(jīng)典著作。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀，更重要的是反映出被發(fā)現(xiàn)的才干。施恩根據(jù)對麻省理工大學畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術/功能能力型職業(yè)錨、管理能力型職業(yè)錨，創(chuàng)造型職業(yè)錨、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨、自主/獨立型職業(yè)錨。

　　帕森斯的特質-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究，美國職業(yè)指導之父帕森斯（Frank Parsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應該清楚地了解自己的態(tài)度、能力、興趣、局限和其他特征。（2）應清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢、不利和補償、機會和前途。（3）上述兩個條件的平衡。帕森斯的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件的基礎上。職業(yè)-特質匹配，分為兩種類型：（1）條件匹配。即所需專門技術和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟、累、險勞動條件很差的職業(yè)，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配。（2）特長匹配。即某些職業(yè)需要具有一定的特長，如具有敏感、易動感情、不守常規(guī)、有獨創(chuàng)性、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術創(chuàng)作類型的職業(yè)。

　　霍蘭德的職業(yè)性向理論將特質-因素理論從一種靜態(tài)的模式擴展到了一種動態(tài)的模式，他認為，職業(yè)性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業(yè)的一個重要因素，并給予自己對職業(yè)特征測試的研究，發(fā)現(xiàn)了六種基本的職業(yè)性向：實際性向、調研性向、社會性向、常規(guī)性向、企業(yè)性向、藝術性向，每一種職業(yè)性向適合特定的職業(yè)。同時，他將職業(yè)類型也相應地分為上述六種類型。職業(yè)性向理論強調個人的職業(yè)性向與職業(yè)類型的適應性，分別代表六種職業(yè)類型和六種職業(yè)性向。每種職業(yè)性向和各種職業(yè)類型之間存在著一定的相

　　關關系，連線距離越短，相關系數(shù)就越大，適應程度就越高。若人們無法在個人職業(yè)性向偏好的領域找到合適的工作，那么，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。

　　2.國內研究

　　我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規(guī)”，是我國最早關于職業(yè)階段的理論。但90年代中期，職業(yè)生涯規(guī)劃理念才從歐美傳入我國，所以，該學術研究領域在我國還處于起步階段。我國學者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學者。“三三三制”職業(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過程中，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才，才得其職，才職匹效果才最優(yōu)。隨著社會對職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度的提高，越來越多的學者從事了職業(yè)生涯規(guī)劃相關理論的研究，職業(yè)生涯相關著作增加，我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論不斷充實。

　?。ǘ┞殬I(yè)生涯規(guī)劃理論在國內外的成功運用

　　1.供電企業(yè)（以下簡稱 A 公司）是位處珠三角、隸屬于中國南方電網(wǎng)公司的大中型供電企業(yè)。于 1981 年 1 月成立，20xx 年 1 月改制，主營電網(wǎng)經(jīng)營管理，擔負著全市各區(qū)電能的送、變、配、營業(yè)務及向澳門部分供電業(yè)務。共有職工 700 多人。A 公司自1981 年建局到 20xx 年底，最高負荷從 1.9 萬千瓦增長到 163 萬千瓦，增長了 85 倍；變電站從 6 座增長到43 座，110 千伏及以上輸電線路長度從 46 千米擴展到 1310 千米；總資產(chǎn)增長了 1089倍。至 20xx 年底，擁有 220 千伏變電站 8 座，110 千伏變電站 34 座，35 千伏變電站 1座，主變總容量 5758 兆伏安，輸電線路總長 1336 公里。完成供電量 87.94 億千瓦時；10 千伏城市供電可靠率 99.961%；農(nóng)村供電可靠率 99.801%；電壓合格率 99.71%。目前，供電可靠率、電壓合格率等多個重要經(jīng)濟技術指標均處于全省領先水平。根據(jù)廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)建先進省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案的要求，A 公司需于 20xx 年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)先進水平，需于 20xx 年達到國內同等規(guī)模的供電企業(yè)領先進水平。但是在人力資源方面，A企業(yè)還存在一定問題。具體有以下幾個方面：

　　（1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎工作仍需進一步加強

　　公司的人力資源管理目前仍停留在基礎水平，人力資源管理體系未能全面建立?，F(xiàn)雖已根據(jù)在上級統(tǒng)一部署開展了人力資源管理規(guī)劃、組織機構優(yōu)化、績效體系完善、培訓等大量工作，但仍需改變傳統(tǒng)的人才價值觀，從傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代的“人力資源管理”轉變，進一步利用現(xiàn)代人力資源管理方法，實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)代人力資源體系。

　?。?）任職資格制度需進一步完善。

　　任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前 A 公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善。

　?。?）員工職業(yè)生涯規(guī)劃不受重視，晉升通道單一。

　　受長期的計劃經(jīng)濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響，A 公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè)、民營企業(yè)般靈活，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視，導致目前供電企業(yè)的人才隊伍開發(fā)和管理模式無法滿足創(chuàng)建國內先進供電企業(yè)的需要，難以實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍建設的可持續(xù)性，人力資源的培養(yǎng)和使用機制有待進一步完善。目前基本上沒有開展針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作?，F(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道狹窄，主要側重于行政通道（即領導型和管理型人才），技術型和技能型人才的培養(yǎng)、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現(xiàn)象普遍存在；人才評價體系和績效考核機制不健全。

　　結合 A 公司的管理模式及人力資源現(xiàn)狀，為解決目前 A 公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的問題，A公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的思路。

　　經(jīng)過六年多的融合，南網(wǎng)的責任文化、安全文化、服務文化、執(zhí)行文化和廉潔文化已逐步深植、內化到系統(tǒng)內的十幾萬員工的心靈與行為之中，A 公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃應充分考慮南網(wǎng)企業(yè)文化內涵，這是其可行的基礎。

人力資源職業(yè)規(guī)劃4

　　HR從來都是人才市場上的緊俏職位。在“中華英才網(wǎng)”發(fā)布的職場人氣排行榜中，HR一直榜上有名，并躋身“十大人氣職位”前五強。

　　對于長期搏殺于市場的企業(yè)來說，對人才的管理已跨越了單純的人才招聘，而進入了更深層次的“合理運用，發(fā)揮最大潛力”階段，急需高素質的HR專業(yè)人才，人力資源部門的重要性日益凸顯。企業(yè)對HR的需求快速放量，對具有豐富從業(yè)經(jīng)驗、熟悉國際規(guī)則的高級HR需求尤為迫切。而從人才市場的情況看，雖然目前我國人力資源管理從業(yè)者達300多萬人，但高級HR人才卻不足9000人。

　　這些因素的疊加，導致企業(yè)開始爭搶HR人才。記者發(fā)現(xiàn)，不論是金融業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，還是電子業(yè)、通信業(yè)，幾乎所有行業(yè)的知名企業(yè)都在招聘HR人員。攜程旅行網(wǎng)人力資源總監(jiān)施琦說，市場開拓前期，企業(yè)為占領市場份額，急需各類專業(yè)技術人才；現(xiàn)在企業(yè)進入成熟發(fā)展期，需要對人才資源進行重組優(yōu)化，在合理控制成本的基礎上進一步擴大人才資本，因而急需建立招聘、培訓、任用、考核等現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制。這一切，使企業(yè)無論對HR人才的數(shù)量還是質量，都產(chǎn)生了更高的需求。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，高級HR是一將難求，因此紛紛高薪攬才，使得高級HR的薪酬持續(xù)看漲。一項調查顯示，外企HR主管經(jīng)理的年薪約6-10萬元，HR總監(jiān)達到10-40萬元；民企HR總監(jiān)年薪也在10-15萬元左右，均大大高于普通HR年薪2-5萬元的水平。據(jù)了解，具有國際專家資格的高級HR更是身價不菲，年薪最高可達80萬元。

　　職位解讀：HR工作事無巨細

　　概括來說，HR的職責就是招募人才、運作人才和留住人才。諸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、員工培訓以及員工滿意度等，都是最基本的日常事務。

　　上海神州數(shù)碼有限公司人力資源經(jīng)理董露告訴記者，“我們不光要有想法，還要把想法有效付諸實施，期間有很多瑣碎的事情，比如，制定招聘計劃、安排面試地點與時間、安排新員工的入職培訓等等，做好這些事并不容易，需要與各業(yè)務部門多方協(xié)調。所以，有時候我們是管理者，需要帶領自己的團隊完成任務；有時又是執(zhí)行者，要履行上級主管的命令。”

　　據(jù)記者了解，HR面對的是公司的人力資源現(xiàn)狀需求和長遠發(fā)展需求，除了要合理利用公司費用招聘人才、解決眼下的人才問題外，還要制定長期的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化公司人員結構，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，并營造良好的企業(yè)文化。這不僅關系到企業(yè)的正常運作，更關系到企業(yè)的形象和員工對企業(yè)的感情。

　　人力資源管理職能拼圖

　　在規(guī)模較大的集團公司內部，人力資源部門的最高職位是總監(jiān)，下邊分設人力資源經(jīng)理、薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理等，接下來是人事專員或主管，基層職位是人事助理。

　　■人力資源總監(jiān)職責：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，負責制定公司中長期人才戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展規(guī)劃并組織實施；組織制定并完善公司人事管理制度、優(yōu)化工作流程，組織、協(xié)調、監(jiān)督制度和流程的落實；策劃公司各級組織機構設置調整，負責高管人員的整合和調配；統(tǒng)籌人力資源成本，指導制定薪資福利制度，組織實施公司考核評估系統(tǒng)；組織建立健全公司的培訓體系和培訓制度，組織、指導并公司的培訓工作。

　　■人力資源經(jīng)理職責：依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂組織人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督各項計劃的實施；依據(jù)勞動法律法規(guī)及時修訂公司人事相關制度；組織實施公司員工績效考核，建立績效評價體系；建立選人、用人、育人評價體系，積極選拔人才、培養(yǎng)適合公司的優(yōu)秀人才，為各部門提供人力支持；負責員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供良好的發(fā)展空間；持續(xù)改善公司e-HR系統(tǒng)運作效率；代表公司對外接洽政府相關勞動人事部門。

　　■薪酬福利經(jīng)理職責：制定薪酬福利政策與制度；參加薪酬福利調查；設計、制定及協(xié)調薪酬福利項目，包括年度薪資調整，晉升指引等；管理人事管理系統(tǒng)；協(xié)助薪酬福利項目的實施。

　　■招聘經(jīng)理職責：根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況，分析人員需求，制定人員招聘計劃；負責公司相關職位的初步面試及簡歷篩選工作；分析、選擇、維護各類招聘渠道，以獲取最有效的招聘結果，同時滿足公司對招聘周期的要求；建立和完善公司的人才選拔體系和招聘流程；進行簡歷甄別及招聘測試、面試、篩選、錄用等工作；建立后備人才選拔方案和人才儲備機制。

　　■培訓經(jīng)理職責：負責公司培訓體系的規(guī)劃、建設、組織和管理；編制公司培訓計劃、制定培訓政策和流程；整合公司內、外部資源組織實施培訓；建立公司員工培訓檔案和內部講師隊伍；組織新員工培訓，并對培訓效果進行跟蹤和評估。

　　■人事專員職責：負責公司基礎人事管理與服務工作；負責公司基礎人事信息維護工作；負責辦理人才引進、內部調動、解聘、各類職稱評定的相關手續(xù)；負責公司員工關系建設工作；負責部門宣傳工作。

　　■人事助理職責：負責招聘信息發(fā)布、更新、管理；負責員工合同、協(xié)議簽訂、續(xù)簽、解除手續(xù)的辦理；員工個人檔案管理及員工保險繳納；員工信息整理、分析；協(xié)助公司組織員工活動。

　　職業(yè)發(fā)展：遭遇職場天花板

　　在公司里，HR的地位越來越突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的HR管理人員本身也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的張先生表示，盡管部門已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務為主，HR管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運營上進行投入。

　　事實的確如此，盡管HR的經(jīng)歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數(shù)公司提拔的總經(jīng)理是來自于業(yè)務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經(jīng)理說，“在華為，沒有一位總經(jīng)理是從HR部門升上去的?！?/p>

　　誠訊國際咨詢有限公司資深顧問吳衍璋表示，盡管HR職業(yè)有很大的發(fā)展遠景，但作為一個具體的人，遇到職業(yè)發(fā)展的“瓶頸”也非常正常。在入行之初或在工作了一段時間以后，對自己的職業(yè)發(fā)展之路進行合理的規(guī)劃就顯得相當重要。

　　晉升需要穩(wěn)扎穩(wěn)打

　　據(jù)調查，大多數(shù)HR當感覺到自己的職業(yè)生涯還有發(fā)展空間時，基本都會繼續(xù)在HR之路上走下去。

　　即使是人力資源專業(yè)畢業(yè)的碩士生也很少能直接成為HR經(jīng)理，也得從基礎做起。通常情況下HR助理經(jīng)過1-2年的鍛煉就能成為專員。在中型企業(yè)中，3-5年一個專員就能成長為經(jīng)理。中國企業(yè)通常具備3個層次：助理、主任、經(jīng)理。發(fā)展順利的話，1-2年的助理，3-5年的主任，7年以后即可達到經(jīng)理。

　　隨著職位的提升，各個層次的要求自然也不同。在工作中積累經(jīng)驗，不斷學習充電是必不可少的晉升準備。就目前情況而言，要想成為著名大企業(yè)、外企的HR總監(jiān)比較難，要多積累專業(yè)知識、經(jīng)驗以及人脈，多方尋求發(fā)展。

　　如何成功轉型

　　約有80%以上的HR至少有過3次跳槽經(jīng)歷。那么，對于這些指導別人職業(yè)生涯規(guī)劃的HR來說，自己如何做到成功轉型呢？咨詢顧問吳衍璋先生認為，從目前情況來看，HR從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展有四條路。

　　道路一：在HR部門謀求發(fā)展。初入職場，都會從“HR助理”做起，幫助處理一些檔案整理、“四金”代辦的跑腿活；接下來，可以晉升到“HR專員”，負責培訓、薪酬、招聘等項目；再下來，就是“HR經(jīng)理”，負責HR整個部門的運作：“HR總監(jiān)”一般都只有在大型集團公司才會有，他們要配合公司戰(zhàn)略目標的實施，有時甚至會上升到成為公司的partner。

　　道路二：轉換到業(yè)務部門。HR人員不懂業(yè)務成為制約他們發(fā)展的致命傷。當覺得工作發(fā)展出現(xiàn)“瓶頸”時，不妨輪崗或轉部門，從事一些管理工作。前提是要具備業(yè)務部門的專業(yè)知識。

　　道路三：做獵頭。HR人員在人事管理中積累了豐富的招聘和用人經(jīng)驗，培養(yǎng)了獨特的用人理念和招聘眼光，可到獵頭公司做獵頭工作，為企業(yè)尋找良馬。

　　道路四：做咨詢顧問。隨著人力資源管理咨詢公司的增多，HR人員轉向做咨詢顧問是條不錯的出路。以企業(yè)工作經(jīng)驗為依托，咨詢會更有底氣，并且有實戰(zhàn)性。據(jù)了解，要從事咨詢工作，不光工作背景很重要，學歷也是一個相當要緊的門檻，碩士、博士學位都不算高。

人力資源職業(yè)規(guī)劃5

　　根據(jù)佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。

　　具體工作步驟如下：

　　1、統(tǒng)一思想，樹立人力資源管理理念

　　在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統(tǒng)一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。

　　2、加強內部建設，明確人員工作職責

　　在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與OA溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養(yǎng)成良好的內部工作氛圍。

　　3、建立健全招聘體系、強化招聘職能

　　首先根據(jù)各個崗位的崗位職責(或工作說明書)提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統(tǒng)化。

　　其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網(wǎng)絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業(yè)特點，加大網(wǎng)絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現(xiàn)有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。

　　第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據(jù)。

　　第四優(yōu)化招聘流程，根據(jù)集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統(tǒng)一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯(lián)動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。

　　第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優(yōu)化各類招聘、入職表單。

　　4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估

　　公司培訓體系的建設以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發(fā)展，為公司可持續(xù)發(fā)展提供動態(tài)的人才支撐。

人力資源職業(yè)規(guī)劃6

　　一、確定志向，設定職業(yè)生涯目標了解需要（我想做什么）

　　志向是事業(yè)成功的基本前提。俗話說：“志不立，天下無可成之事?！绷⒅臼侨松钠鹋茳c，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。

　　為了確定適合自己的切實可行的志向和目標，我們首先要盡量多地收集獲得相關信息：

　?。ㄒ唬┳晕艺J知（評估）——我是個什么樣的人（我擁有什么）——知己

　　因為我們要確定的是“適合自己”的志向目標，當然要先搞清楚自己是什么樣的人了。

　　自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。

　　例如，通過相關軟件測試、資料測試，結合在校學習考試情況、老師同學、親朋好友的評價，以及自我判斷，我認為本人目前基本情況是：

　　自我認知包括：

　　1、對自己身體狀態(tài)的認知（如健康、長相等）

　　身高176，體重64，眼睛350度前后，五官端正，身體健康，特點：鼻子帥帥的

　　2、對自己心理狀況的認知（如性格、愛好、情感、意向等）

　　性格趨向：內外兼有

　　氣質：介于多血質、粘液質之間

　　金錢觀：屬于計劃型，在使用金錢時有一定的計劃型，能夠將金錢用于最需要或最重要的方面，注意節(jié)儉和節(jié)約。在面對多種誘惑時能夠較好地平衡自己的欲望，有一定的自制力，懂得適度消費。在消費時比較理智，比較成熟，具備較強的支配金錢的能力，不易陷入因為花錢不當而極度懊惱的境地。

　　職業(yè)趨向：管理、教育、培訓

　　興趣愛好：上網(wǎng)、運動、旅游、資本運作（什么東西都想倒買倒賣）

　　3、對自己社會關系的認知（如階層、是否被人接受等）。

　　社會性認知是指個體對自己和他人的觀點、情緒、思想、動機的認知，以及對社會關系和對集體組織間關系的認知，它與個體的一般認知能力發(fā)展相適應。

　　能比較客觀地評價和對待他人，人際交往能力一般，但是較容易被他人所接受。

　　4、知識技能

　　在管理、市場、財務、計算機等方面有些理論基礎；綜合分析解決問題能力還行；

　　（二）職業(yè)生涯機會的評估——市場需要什么——知彼

　　而為了使志向和目標“切實可行”，有必要了解一下市場行情，我們把這個過程叫做職業(yè)生涯機會的評估；

　　主要是評估各種環(huán)境因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響。只有對這些環(huán)境因素充分了解，才能做到在復雜的環(huán)境中避害趨利，使你的職業(yè)生涯規(guī)劃具有實際意義。環(huán)境因素評估主要包括：

　　(1)組織環(huán)境 (2)政治環(huán)境 (3)社會環(huán)境 (4)經(jīng)濟環(huán)境

　　例如，我們收集到下列信息：目前我國企業(yè)人力資源管理尚處于起步階段，有較強實際操作能力的管理人員很少，而企業(yè)對這類專業(yè)管理人員的需求又與日俱增；市場大量急需既懂理論，又能把理論靈活運用于實踐的人力資源管理者。

　　人力資源管理者共分為四個等級，分別為：

　　1、人力資源管理員（國家職業(yè)資格四級） ——管理類專業(yè)大專以上，本職工作1年以上，培訓達規(guī)定課時；

　　2、助理人力資源管理師（國家職業(yè)資格三級）——管理員工作2年

　　3、人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級） ——助理人力3年

　　4、高級人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）

　　（三）志向和目標的確定

　　確定志向和目標時，一般應考慮以下幾點：

　　1、性格與職業(yè)的匹配；

　　2、興趣與職業(yè)的匹配；

　　3、特長與職業(yè)的匹配；

　　4、內外環(huán)境與職業(yè)相適應。

　　例如，根據(jù)上述知己知彼收集到的信息，可以確定：

　　志向——成為一名高級人力資源管理師，致力于企業(yè)的人力資源管理，乃至全面的企業(yè)管理。

　　目標：畢業(yè)一年后成為人力資源管理員；再過兩年成為助理人力資源管理師……。

　?。ㄋ模┠繕嗽O定注意事項

　　1、使個人條件及需要與市場需要相匹配；

　　2、通常目標分短期（1-2年）、中期（3-5年）、長期（5年以上）目標；

　　3、目標要明確具體（可以度量）、實際可達！

　　二、制定行動計劃與措施（達標計劃）

　　為達成目標，在工作方面，你計劃采取什么措施，提高你的工作效率？在業(yè)務素質方面，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高你的業(yè)務能力？在潛能開發(fā)方面，采取什么措施開發(fā)你的潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查。例如，為了在畢業(yè)6年后成為人力資源管理師：

　?。ㄒ唬┕ぷ饕荒旰笕〉萌肆Y源管理員資格

　　1、了解人力資源管理員要求條件（大綱要求）；

　　2、在校期間，按大綱要求學好人力資源管理課程及相關課程（附學習計劃）；

　　3、畢業(yè)后找到一份人力資源管理或相關工作（附求職計劃）；

　　4、制訂工作第一年的學習和工作計劃；

　　5、工作一年后參加培訓，通過考試取得人力資源管理員資格；

　?。ǘ┕ぷ?年后取得助理人力資源管理師資格

　　按助理人力資源管理師要求，制訂學習和工作培訓計劃；

　?。ㄈ┕ぷ?年后取得人力資源管理師資格

　　按人力資源管理師要求，制訂學習和工作培訓計劃；

　　三、計劃實施、評估與反饋調整

　　俗話說：“計劃趕不上變化?！鄙鲜鲇媱澋貓?zhí)行必然會受到諸多因素的影響。因此要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就須不斷地對職業(yè)生涯規(guī)劃進行評估與修訂。