下面是范文網(wǎng)小編整理的崗位職責和績效區(qū)別共3篇(你的績效表現(xiàn)與崗位職責所需有什么差距)，以供參考。

崗位職責和績效區(qū)別共1

　　組織績效專員

　　1、總體負責公司組織績效進行定期考核與檢查；

　　2、組織制定公司年度全面預算與營運計劃； 3、參與規(guī)劃公司中長期發(fā)展規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)定位； 4、公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的貫徹與實施； 5、協(xié)助部門經(jīng)理完成其他相關(guān)工作

　　績效專員

　　崗位職責：

　　1、負責組織績效管理體系的設(shè)計、優(yōu)化；績效管理流程、制度的制定、修訂； 2、負責公司組織績效指標的制定、過程考核的實施及管理過程中異常情況的處理； 3、負責采集公司組織績效指標數(shù)據(jù)，完成組織績效KPI指標得分，核實組織績效考評中存在的異議；

　　4、負責編制各部門費用預算執(zhí)行分析表，反饋各部門進行預算執(zhí)行差異分析，同時負責編制公司級預算執(zhí)行分析報告，關(guān)注對經(jīng)營成果重大影響預算事項，揭示執(zhí)行風險，建議改進方案； 任職要求：

　　1、5年及以上制造企業(yè)工作經(jīng)驗，對制造企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊的職能有一定的理解和認知，以支撐設(shè)計相關(guān)業(yè)務(wù)的績效指標，其中需2年以上績效管理經(jīng)驗。 2、熟悉掌握和應(yīng)用辦公軟件。

　　3、善于人際溝通、協(xié)同能力強，具備較強的文字和口頭表達能力。

　　績效和崗位職責書重要性

　　駕駛員崗位職責和績效考核

　　財務(wù)部崗位職責和績效考核

　　績效專員崗位職責和任職資格

　　工作業(yè)績和崗位職責區(qū)別（共5篇）

崗位職責和績效區(qū)別共2

　　崗位職責明晰和績效指標優(yōu)化

　　引言：

　　我曾經(jīng)問一個在翰威特工作的同學，“你們設(shè)計的績效指標從哪里來？”，“從崗位職責提取的”；“那崗位職責從哪里來？”，“從崗位說明書來”；“那崗位說明書從哪里來”，“崗位說明書是我們指導下客戶寫的”；“那你們怎么保證客戶描述的崗位職責是描述準確的和合理的，從而保證績效考核指標提取的正確性？”；這時，他朝我嘿嘿的笑了：“資深顧問了啊”。

　　其實大部分項目都存在這樣的問題，**優(yōu)化項目我們描述了客戶某模塊的現(xiàn)狀，但卻無法系統(tǒng)的給予該模塊優(yōu)化，戰(zhàn)略項目一涉及戰(zhàn)略保障體系，就只能寫一些泛泛而談的東西，無法對戰(zhàn)略進行真正的支撐。歸根結(jié)底，我們并不知道崗位職責和績效指標從哪里而來（來源），又將向哪里而去（作用）。麥肯錫就曾經(jīng)指出，80%的戰(zhàn)略都是因為客戶根本無法實施而失敗。

　　當然，論述人力資源各個模塊和其他大型模塊的關(guān)系是一個深刻而復雜的問題，本文并不打算完全解決所有的疑問，只是希望從筆者的實踐總結(jié)出一些對于崗位職責和績效指標的感悟。

　　崗位職責：

　　筆者認為，雖然從整體上說，崗位職責是組織目標在責任崗位上的分解和細化，但是這種說法太過寬泛，一個是宏觀的戰(zhàn)略目標，一個是微觀的崗位職責，一定有中觀的東西連接二者，否則戰(zhàn)略目標將淪為空談。而這一中觀的東西，就是流程。

　　從戰(zhàn)略目標的宏觀分解到微觀，其實只能得到各部門的經(jīng)營目標，再往下分解，其實就必須通過流程。流程不是從始到終一直存在的，它的存在是為了“辦事”，既完成部門目標甚至是公司目標，當這種目標經(jīng)常存在，那么流程將被逐步固化下來，形成了我們?nèi)粘３Ｓ玫霓k事程序。

　　而由于分工和專業(yè)化的影響，流程的各個環(huán)節(jié)逐步開始由組織的各個部門來綜合完成，某些流程之復雜，影響之大，導致流程涉及組織中幾乎所有的部門。只有當發(fā)生了流程環(huán)節(jié)上的分工，才會產(chǎn)生崗位之間的扯皮，糾纏不清，也就是我們通俗上說的崗位職責不清晰。

　　既然明確了崗位職責不能脫離目標以及未來完成目標的流程，那么明晰崗位職責就應(yīng)該從流程入手，明晰每一個流程的環(huán)節(jié)的責任崗位，并盡量將相鄰的環(huán)節(jié)交給某個部門或者某個崗位，這樣就可以明顯降低流程環(huán)節(jié)上的交接和崗位職責不清晰的問題。而這些需要就行流程交接的環(huán)節(jié)，就是未來組織管理層要注意的地方，因為這些地方最容易發(fā)生扯皮。

　　如果通過明晰流程各個環(huán)節(jié)的責任崗位來明晰崗位職責，那么崗位說明書的職責部分也就沒有必要存在了。將清晰的流程圖配以各環(huán)節(jié)責任崗位，一起下發(fā)給員工，起到的作用遠比看充滿文字的崗位說明書要高。

　　績效指標：

　　通常情況下，績效考核是從崗位職責中提取出來的，但是這種方法并不通用。為了保證考核指標的有效性，需要大量實例論證，大部分外企咨詢公司是通過建立指標庫來解決這個問題的。我們目前并沒有建立自己的指標庫，原因筆者推測，主要有兩個。其一，建立這樣的指標庫需要有經(jīng)驗的顧問專職做相當一段時間，并需要通過實際的項目運作來驗證其有效性。其二，這樣的指標庫一旦建立，對組織的作用會很大，但是因為其通用性，丟失后的損失也是非常高的；而不給顧問分享這些指標庫，就喪失了最開始研發(fā)的初衷。在沒有完整的知識產(chǎn)權(quán)保護體系建立以前，這樣的研發(fā)很可能是得不償失的。

崗位職責和績效區(qū)別共3

　　績效專員和助理的主要職責：

　　1、協(xié)助績效考核體系的建設(shè)和完善，實施績效考核流程；

　　2、組織績效考核的述職與評議，收集整理部門考核指標和考核表；

　　3、組織各級主管員工的績效培訓，收集匯總衡量數(shù)據(jù)，計算部門、個人績效考核結(jié)果，建立績效檔案；

　　4、準確理解績效與HR各模塊之間的關(guān)系，落實應(yīng)用考核結(jié)果； 5、處理被考核者的投訴、復議申請及相關(guān)后續(xù)工作。

　　知識技能要求：

　　1、了解績效管理的基礎(chǔ)知識及人力資源系統(tǒng)； 2、掌握員工績效考核的基本方法；

　　3、能采用合適的績效考核方案，對中基層管理者及各類員工進行考核； 4、能獨立輸出考核結(jié)果并進行應(yīng)用閉環(huán)；

　　5、具有處理一般員工對于績效考核的投訴的能力。

　　績效經(jīng)理的主要職責：

　　1、擬制并維護公司的績效考核制度，推進績效考核的實施； 2、根據(jù)業(yè)務(wù)特點設(shè)計并組織實施基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)； 3、進行員工群體績效分析，完成群體績效分析報告并組織改進； 4、進行群體績效診斷，完成組織績效分析報告并組織改進； 5、準確把握組織成功要素，落實組織績效考核結(jié)果。

　　知識技能要求：

　　1、掌握從戰(zhàn)略到執(zhí)行的績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方法； 2、掌握績效指標庫的構(gòu)建方法；

　　3、掌握基于戰(zhàn)略的中高層管理者的績效考核方案；

　　4、能設(shè)計合適的組織績效考核方案，對組織或團隊進行考核； 5、能獨立輸出組織績效考核結(jié)果并進行應(yīng)用閉環(huán)； 6、具有進行公司戰(zhàn)略解讀的能力。

　　人資總監(jiān)在績效管理領(lǐng)域的主要職責：

　　1、營造高績效的文化氛圍，全面構(gòu)建公司績效管理體系，領(lǐng)導績效管理的實施； 2、指導下屬部門、分子公司績效體系建立，并進行日常監(jiān)控； 3、審核公司日?？冃Э己私Y(jié)果，推進績效體系的持續(xù)改進；

　　4、根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點推進預算、計劃等績效支持系統(tǒng)的建立，設(shè)計全面績效管理體系； 5、建立和維護公司績效管理信息系統(tǒng)，促進績效管理可視化； 6、不斷優(yōu)化人力資源各模塊間的關(guān)系，建立完善的人力資源體系，推進戰(zhàn)略績效系統(tǒng)閉環(huán)。

　　知識技能要求：

　　1、掌握高績效文化變革的方法；

　　2、掌握全面績效管理理念，將績效管理與企業(yè)的運營管理系統(tǒng)連接起來； 3、掌握績效管理的新趨勢，形成應(yīng)對新趨勢的全新績效思維；

　　4、能設(shè)計素質(zhì)模型、任職資格等績效的底層支持系統(tǒng)，形成完整的績效體系架構(gòu)。

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