下面是范文網(wǎng)小編分享的人力資源規(guī)劃3篇 人力資源規(guī)劃及操作，供大家賞析。
人力資源規(guī)劃1
一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題
沒有進行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?？偸窃诔霈F(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路
(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。
(2)進行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。
(3)進行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預(yù)測。
(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。
二． 工作分析 1.存在的問題
（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。
（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。
2.（1）準備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓(xùn)。
（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。
（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。
三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)
（1）負責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求
（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；
（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇
（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。
4.申請資料與聯(lián)系方式
請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@
四.招聘面試
1.存在的問題
(1)面試準備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準，容易導(dǎo)致評分的誤差。
(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進建議
（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準。（3）要進行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案
1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。
2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。
3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。
4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。
5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標(biāo)準與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。
六．培訓(xùn)需求
1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。
（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。
（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓(xùn)。
2.（1）進行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。
（2）進行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。
（3）進行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司員工進行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題
（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進行科學(xué)打分。
2.績效評估組織的流程改進
（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。
（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。
（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)?？梢詫欠竭@樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準確認識。
（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準打分。
八．績效溝通
1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。
（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。
（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施
（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。
（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。
（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。
（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題
（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法
（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。
（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。
（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。
（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。
（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)
1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。
2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。
人力資源規(guī)劃2
人力資源規(guī)劃：
我們是在每年的年底，對下一的人力資源相關(guān)工作進行統(tǒng)一規(guī)劃的，首先會對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、人員及崗位配置、培訓(xùn)等情況進行匯總、分析，根據(jù)公司來年的戰(zhàn)略部署，預(yù)測下一的人員及崗位、招聘、培訓(xùn)等需求，根據(jù)需求對相關(guān)的一些成本及費用進行預(yù)算，在新的里，每月根據(jù)實際發(fā)生的情況進行分析對比，及時找出相關(guān)的問題，不斷的完善我們的體系。
其實人力資源規(guī)劃，相當(dāng)于ISO里的手冊一樣，如果三級文件來形容，他就是一級文件，在塔尖，把所有的東西概括了，然后，再用其他五大模塊來實現(xiàn)這些所有規(guī)劃的招聘：
根據(jù)部門提出的增員需求，制定招聘計劃，確定招聘渠道、時間，發(fā)布招聘信息，面試人員篩選，組織實施面試，記錄信息，確定結(jié)果。
培訓(xùn)：
每年末向各部門責(zé)任者發(fā)送培訓(xùn)需求調(diào)查,人事根據(jù)填寫的結(jié)果進行分析、匯總,制定培訓(xùn)計劃,然后每月對培訓(xùn)的計畫的實施情況及效果,進行跟蹤確認及匯總。
[培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：新員工入職培訓(xùn)、OJT培訓(xùn)、干部培訓(xùn)、講師培訓(xùn)、社內(nèi)培訓(xùn)、社外培訓(xùn)]
員工關(guān)系：
主要是員工勞動關(guān)系的處理，主要包括勞動合同、社會保險、入、退職、員工檔案管理、證件管理等這些方面的內(nèi)容，這個模塊關(guān)鍵的工作是如何用細致的工作來規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險。
績效考核：
績效考核其實就是績效管理，他吸收了車間管理、目標(biāo)管理和過程管理的概念，他的主要目的不是用來獎懲，而是用考核的結(jié)果及考核的過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對員工的績效進行輔導(dǎo)和改進，從而提高公司的績效與業(yè)績。那么應(yīng)該如何實施績效管理呢，我認為，首先，需要梳理現(xiàn)有工作的流程，通過對工序的分析，進而最大程度的精簡流程，并確定操作的規(guī)范和標(biāo)準，其次，依照標(biāo)準化的工作流程重新劃定工作崗位，并確定各個崗位的職責(zé)和考核依據(jù)，在完成這些工作后，我們便可以將一定時期內(nèi)的工作目標(biāo)分解到每個員工，確定工作量和考核方案，之后定期考核并依據(jù)考核結(jié)果的反饋不斷進行整個績效管理體系的完善；考核方案的制定可以根據(jù)崗位能力考核和工作業(yè)績考核進行，通過崗位能力考核判斷不同崗位員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力；通過工作業(yè)績的考核，判斷其考核周期內(nèi)的工作業(yè)績，并根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果由部門責(zé)任者制定涵蓋部門各成員的課題，干部課題每季度進行評價。[自我評價20%，部門評價40%，公司評價40%]
薪酬福利：
員工的工資一般由固定收入(崗位工資等))和浮動收入(績效考核)兩部分組成;固定收入反應(yīng)崗位責(zé)任的大小,績效收入反映人的績效優(yōu)劣[把員工的績效評估和常規(guī)責(zé)任的完成分別給予回報/激勵.需要建立或調(diào)整薪酬體系時,需要對現(xiàn)有的同行業(yè)市場進行調(diào)查,分析,結(jié)合公司的實際情況,對相關(guān)的內(nèi)容進行調(diào)整。
人力資源規(guī)劃3
一、人力資源規(guī)劃的含義
人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。
（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)
2、供給和需求進行預(yù)測；采取措施實現(xiàn)供需平衡
3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略
二、人力資源規(guī)劃的分類
時間跨度：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃
規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務(wù)規(guī)劃
是否獨立：獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃
三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）
業(yè)務(wù)規(guī)劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓(xùn)計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計劃 作用：
（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定
（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定
（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支
（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性
（五）對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義
五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系
員工招聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃預(yù)測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。
員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。
績效考核：人員需供預(yù)測的基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進行相應(yīng)職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要原因。
薪酬管理：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預(yù)測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測期內(nèi)人員的分布狀況，并結(jié)合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預(yù)測，或者根據(jù)預(yù)先設(shè)定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)和水平。
員工培訓(xùn)： 供需預(yù)測的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓(xùn)的需求，這樣通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。
員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。
程序：
（一）人力資源規(guī)劃的準備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息
（二）人力資源供求預(yù)測階段
（三）人力資源規(guī)劃制定階段
（四）人力資源規(guī)劃實施階段
（五）人力資源規(guī)劃評估階段
六、人員編制規(guī)劃技術(shù)
自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責(zé)分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度
自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法
確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務(wù)流程分析法的基礎(chǔ)。）
自上而下的編制規(guī)劃方法1——標(biāo)桿對照法
自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務(wù)分析法
根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法
業(yè)務(wù)流程分析法是在工作效率法的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接及服務(wù)支持關(guān)系，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。
影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。
七、現(xiàn)有人力資源情況分析
現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理
（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）
（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術(shù)與能力，受教育狀況、培訓(xùn)經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。
員工年齡結(jié)構(gòu)分析
(l）計算平均年齡。
(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)
(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標(biāo)軸上以曲線圖的形式表示出來
員工素質(zhì)分析
（一）員工的知識技能水平
（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀
（三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)
冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析
（一）問題主要表現(xiàn)為：
一是人力資源的短缺；
二是人力資源的過剩和浪費；
三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。
(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析
考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。
八、人力資源需求預(yù)測
一、人力資源需求的分析
（一）企業(yè)外部因素
通過影響內(nèi)部供應(yīng)給或內(nèi)部經(jīng)濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭對手等。
（二）企業(yè)內(nèi)部因素
(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。
(3）企業(yè)技術(shù)與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。
二、人力資源需求預(yù)側(cè)的方法
（一）經(jīng)驗預(yù)測法
（二）德爾菲法
德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。
（三）趨勢預(yù)測法
趨勢預(yù)測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）
（四）回歸預(yù)測法
根據(jù)自變量在預(yù)測期的數(shù)量變化來預(yù)測因變量關(guān)系大多表現(xiàn)為相關(guān)關(guān)系
（五）比率預(yù)測法
根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。
三、人力資源供給預(yù)測
（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析
外部勞動力市場的狀況、就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析
組織在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。
二、人力資源供給的預(yù)測方法
（一）馬爾科夫分析法主要用于預(yù)測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。
（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓(xùn)背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。
（三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結(jié)評價并繪制成表，以此來分析和設(shè)計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。
（四）人力資源“水池”模型
未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。
三、人力資源供需的平衡
（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配
（二）供給大于需求
（三）供給小于需求
第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價
一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預(yù)測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓(xùn)計劃．編寫人力資源費用的預(yù)算．編寫人力資源政策調(diào)整計劃
二、人力資源規(guī)劃的評估
(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。
(3）調(diào)整有關(guān)人力資源項目及其預(yù)算。
三、人力資源規(guī)劃的反饋
通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標(biāo)實現(xiàn)。
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