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寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司介紹1

　　寶鋼集團(tuán)有限公司信息化情況

【發(fā)布時(shí)間:2009年04月13日】 【來源：信息化司】 【字體：大 中 小】

　　一、企業(yè)模塊介紹

（一）營銷板塊

　　11月20日，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)成功上線，實(shí)現(xiàn)了寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司碳鋼產(chǎn)品在一體化系統(tǒng)上統(tǒng)一銷售及其物流管控。12月31日，出口外銷功能成功上線。至此，一體化銷售及物流管控系統(tǒng)應(yīng)用功能全部成功投運(yùn)。

　　11月25日和12月5日，鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)針對(duì)精密鋼管廠、魯寶鋼管公司先后成功上線，滿足了兩個(gè)制造單元鋼管產(chǎn)品在一個(gè)系統(tǒng)上集中銷售和納入統(tǒng)一營銷渠道的基本需求。

　　需求管理與綜合銷售計(jì)劃系統(tǒng)一期擴(kuò)充項(xiàng)目系統(tǒng)主體功能開發(fā)完成，已開始用戶培訓(xùn)、調(diào)試工作。計(jì)劃于2008年3月上線，功能覆蓋寶鋼分公司（包括寶日汽車板公司）、梅鋼公司、不銹鋼分公司薄板產(chǎn)品。

　　4月初，（海外）寶新公司ERP系統(tǒng)上線。7月初，寶和公司ERP系統(tǒng)上線。上述兩個(gè)系統(tǒng)都在試運(yùn)行一個(gè)季度后結(jié)束并行期，正式投運(yùn)。

（二）財(cái)務(wù)板塊

　　11月20日，與一體化銷售及物流管控系統(tǒng)配套的一體化財(cái)務(wù)管理功能同步成功上線；12月12日，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)采購財(cái)務(wù)結(jié)算功能成功上線；2008年1月1日，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主體功能成功上線，一體化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)功能覆蓋公司總部、不銹鋼分公司，實(shí)現(xiàn)覆蓋模式集成試點(diǎn)（不銹鋼分公司）。

（三）采購板塊

　　2月底和8月底，采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能覆蓋不銹鋼分公司和特殊鋼分公司，基本實(shí)現(xiàn)把本地鋼鐵制造單元的采購業(yè)務(wù)集中在采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)中規(guī)范運(yùn)作的管理目標(biāo)。

　　3月1日，原料采購物流管控系統(tǒng)成功上線，運(yùn)行良好。

　　10月22日和11月26日，采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)重新開發(fā)的物料代碼子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)和其他170個(gè)優(yōu)化功能點(diǎn)先后成功切換上線，消除了系統(tǒng)投運(yùn)后所暴露出的主要缺陷，提高了用戶工作效率和系統(tǒng)運(yùn)行效率，取得系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的主動(dòng)權(quán)，使之適應(yīng)一體化采購管理推進(jìn)的需要，基本達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

（四）建設(shè)板塊

　　6月28日，工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)（一期）成功上線。11月中旬，工程設(shè)備部的采購業(yè)務(wù)從進(jìn)口、國內(nèi)采購兩個(gè)過渡系統(tǒng)成功切換到工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)上。

（五）人力資源板塊

　　8月30日，一體化人力資源管理系統(tǒng)上線試運(yùn)行，功能覆蓋集團(tuán)公司總部、股份公司總部、寶鋼分公司。9月30日，功能覆蓋梅鋼公司、不銹鋼分公司、特殊鋼分公司、寶日汽車板公司。2008年1月3日，功能覆蓋寧波寶新、煙臺(tái)魯寶、黃石涂鍍、寶鋼化工、浦鋼公司，與寶信公司、寶鋼國際、寶鋼檢修公司實(shí)現(xiàn)完全接口模式集成，與集團(tuán)公司下各單元實(shí)現(xiàn)部分接口模式集成，全面完成集團(tuán)公司和股份公司對(duì)一體化人力資源管理系統(tǒng)一期任務(wù)目標(biāo)的要求。

（六）協(xié)同辦公板塊

　　8月31日，一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線試運(yùn)行，功能覆蓋集團(tuán)公司總部及一級(jí)分/子公司辦公室、股份公司總部及一級(jí)分/子公司辦公室。10月初，功能覆蓋寶鋼化工。

（七）科技板塊

　　通過優(yōu)化流程、強(qiáng)化功能、拓展業(yè)務(wù)、再造系統(tǒng)，建成以科研項(xiàng)目、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、合理化建議及自主管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移等科技業(yè)務(wù)流程管理為核心的一體化科技管理系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目正在實(shí)施中。2008年1月2日，與財(cái)務(wù)相關(guān)的部分功能上線試運(yùn)行。

　　二、分公司介紹

（一）寶鋼分公司信息化建設(shè)

“十一五”規(guī)劃建設(shè)的二號(hào)高爐原地大修、二煉鋼挖潛改造、新建三熱軋、薄板廠新建連退機(jī)組等工程均在2007年順利投產(chǎn)，與之配套建設(shè)與改造的信息系統(tǒng)亦按期投入運(yùn)行，全面支持公司的日常生產(chǎn)。五冷軋（碳鋼、硅鋼）、鋼管UOE將在2008年初試生產(chǎn)，配套鋼管UOE工程的L3/L4系統(tǒng)已在2007年8月切換上線，做好了開工前的信息系統(tǒng)準(zhǔn)備工作。五冷軋L3/L4系統(tǒng)開發(fā)工作則按進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求推進(jìn)，完成了系統(tǒng)單體調(diào)試，總體目標(biāo)與“十一五”規(guī)劃工程同步投運(yùn)。

（二）不銹鋼分公司信息化建設(shè)

　　1.冷軋不銹帶鋼工程（第一步）三電系統(tǒng)建設(shè)

　　冷軋工程（第一步）三電系統(tǒng)主要包括信息系統(tǒng)向冷軋產(chǎn)線延伸（313項(xiàng)目），冷軋單元（301項(xiàng)目）的基礎(chǔ)自動(dòng)化、過程自動(dòng)化、能介系統(tǒng)、庫管理系統(tǒng)，公輔單元的EMS（301項(xiàng)目）及水處理系統(tǒng)（301項(xiàng)目），配套的檢化驗(yàn)系統(tǒng)（301項(xiàng)目）、熱軋鋼卷庫管理系統(tǒng)（101項(xiàng)目），同步擴(kuò)展的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)等。系統(tǒng)涉及生產(chǎn)管理控制、能源管理、事務(wù)管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。在完成兩個(gè)輪次系統(tǒng)調(diào)試的基礎(chǔ)上，不銹鋼分公司整體產(chǎn)銷系統(tǒng)向冷軋延伸項(xiàng)目于6月6日順利投入使用（覆蓋CCYC、碳鋼酸洗、熱帶退火酸洗、罩式爐）。

　　2.鐵區(qū)管理系統(tǒng)的完善

　　該項(xiàng)目是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)原燃料、鐵區(qū)生產(chǎn)計(jì)劃、合金等的管理，提高鐵區(qū)計(jì)算機(jī)管理控制水平。由于鐵區(qū)自身業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，在項(xiàng)目前期對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行了細(xì)致的討論，合理結(jié)合了現(xiàn)有L2系統(tǒng)的客觀現(xiàn)狀，經(jīng)過多方努力，順利進(jìn)入基本設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)階段，計(jì)劃2008年5月投入運(yùn)行。

　　3.設(shè)備管理系統(tǒng)建設(shè)

　　設(shè)備管理系統(tǒng)于1月底投入使用，有效地完善了對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的全周期管理，使檢修、備修、設(shè)備狀態(tài)等信息有效地在系統(tǒng)中勾聯(lián)起來。

　　4.配套股份公司一體化系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造

　　在一體化經(jīng)營管理系統(tǒng)建設(shè)和屬地改造項(xiàng)目中，不銹鋼分公司積極配合系統(tǒng)創(chuàng)新部、銷售中心、財(cái)務(wù)部開展各項(xiàng)工作。由運(yùn)營改善部牽頭成立了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)體系，使業(yè)務(wù)有分工、界面有劃分、責(zé)任落到實(shí)處。確保一體化系統(tǒng)的建設(shè)在管理和業(yè)務(wù)兩方面保持暢通。該改造項(xiàng)目于11月20日與股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)同步投運(yùn)。

（三）特殊鋼分公司信息化建設(shè)

　　閥門鋼產(chǎn)線信息系統(tǒng)：6月18日系統(tǒng)建成上線投運(yùn)。RP/MES/統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)按計(jì)劃先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺(tái)。煉鋼連鑄信息系統(tǒng)：10月15日支持產(chǎn)線熱調(diào)準(zhǔn)備工作全部就緒，ERP/MES/統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)先后覆蓋，納入公司統(tǒng)一管理平臺(tái)。板帶熱冷軋、特冶、鍛造鋼管、條鋼等技改項(xiàng)目：按技改項(xiàng)目實(shí)施節(jié)點(diǎn)推進(jìn)信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)。全面協(xié)調(diào)信息系統(tǒng)覆蓋建設(shè)的需求分析、功能應(yīng)用、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、上線準(zhǔn)備、操作培訓(xùn)等方面工作，做好對(duì)屬地部門的指導(dǎo)支撐工作。

（四）梅鋼公司信息化建設(shè)

　　1.“十一五”信息化建設(shè)項(xiàng)目推進(jìn)

　　深入分解及細(xì)化與擴(kuò)建系統(tǒng)相配套的管理信息系統(tǒng)工作，組織完成1＃LF爐計(jì)算機(jī)改造設(shè)計(jì)說明書、基本設(shè)計(jì)、接口設(shè)計(jì)、煉鋼試樣編號(hào)的審查；鐵區(qū)系統(tǒng)與新原料接口設(shè)計(jì)審查；冷軋鋼卷號(hào)及轉(zhuǎn)換規(guī)則方案的審查；編制完成公司擴(kuò)建系統(tǒng)通訊公約；參與完成1420冷軋L3與熱鍍鋅L2接口設(shè)計(jì)審查；參與冷軋輥號(hào)規(guī)定討論審查、酸洗軋機(jī)聯(lián)合機(jī)組三電總包項(xiàng)目L2/L3接口電文審查。10月25日，編制完成產(chǎn)銷系統(tǒng)、鐵區(qū)管理系統(tǒng)、冷軋L3系統(tǒng)、煉鋼L3系統(tǒng)的自主創(chuàng)新方案。10月31日，組織完成第一階段初步設(shè)計(jì)（代可研）方案的審查工作。根據(jù)擴(kuò)建工程網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的需要，提前實(shí)施了運(yùn)輸部焦化小站、煉鐵廠新焦?fàn)t及新煤場網(wǎng)絡(luò)接入項(xiàng)目。11月29～30日，組織梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)改造及1420冷軋L3需求分析交流、編制項(xiàng)目主要干系人員聯(lián)絡(luò)清單、匯總問題清單、跟蹤問題解決進(jìn)度。

　　2.股份公司一體化系統(tǒng)梅鋼屬地系統(tǒng)推進(jìn)

　　股份公司一體化銷售及物流管控系統(tǒng)涉及的梅鋼屬地系統(tǒng)改造。根據(jù)股份公司一體化管理要求，梅鋼組織完成銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼屬地改造需求分析、屬地制造系統(tǒng)改造基本設(shè)計(jì)、銷售物流管控系統(tǒng)與梅鋼接口設(shè)計(jì)、屬地財(cái)務(wù)、制造接口等文檔的審查工作，組織完成梅鋼產(chǎn)銷系統(tǒng)質(zhì)量設(shè)計(jì)優(yōu)化項(xiàng)目上線工作，編制完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)梅鋼相關(guān)系統(tǒng)改造三個(gè)階段的切換任務(wù)工作書，并于11月20日成功組織了實(shí)施。12月15日，梅鋼客戶/供應(yīng)商代碼成功切換上線。股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地系統(tǒng)覆蓋。根據(jù)股份公司內(nèi)網(wǎng)電子郵件屬地化統(tǒng)一實(shí)施的要求，11月梅鋼屬地電子郵件系統(tǒng)正式切換上線。

　　3.企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目（一期）推進(jìn)工作

　　企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)（一期）項(xiàng)目于2005年啟動(dòng)，已完成項(xiàng)目可研報(bào)告評(píng)審、需求分析評(píng)審、硬件安裝、電源改造等相關(guān)工作。數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目（一期）的成本分析、技術(shù)質(zhì)量、生產(chǎn)管理和生產(chǎn)管制四個(gè)數(shù)據(jù)集市和元數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)已于6月30日上線。

（五）寶鋼國際公司信息化建設(shè)

　　2007年，寶鋼國際公司信息化建設(shè)是圍繞寶鋼一體化經(jīng)營要求，重點(diǎn)推進(jìn)ERP標(biāo)準(zhǔn)版系統(tǒng)應(yīng)用，推廣加工中心MIS 系統(tǒng)應(yīng)用和條形碼系統(tǒng)應(yīng)用，構(gòu)建寶鋼國際管理平臺(tái)。

　　1.完成貿(mào)易公司ERP標(biāo)準(zhǔn)版的推進(jìn)上線工作

　　截至9月底，完成全部8個(gè)貿(mào)易公司EPR標(biāo)準(zhǔn)版的上線工作。從10月開始完善及優(yōu)化ERP標(biāo)準(zhǔn)版的功能。主要針對(duì)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改造、不銹鋼加工流程優(yōu)化、分公司管理功能優(yōu)化、定價(jià)模型完善優(yōu)化、信用管理完善優(yōu)化的一系列工作。開展ERP標(biāo)準(zhǔn)版的標(biāo)準(zhǔn)化工作。主要涉及系統(tǒng)代碼標(biāo)準(zhǔn)化（包括產(chǎn)品代碼、行業(yè)代碼等），發(fā)布了代碼手冊(cè)；系統(tǒng)中單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作；ERP和其他系統(tǒng)接口的標(biāo)準(zhǔn)化（股份接口、MIS接口、特鋼接口、鋼管接口、不銹鋼接口、倉庫接口等等）；質(zhì)量異議流程標(biāo)準(zhǔn)化并加以完善。

　　2.推進(jìn)電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的實(shí)施工作

　　截至7月，共完成北方公司、西部公司、浦東國貿(mào)、商貿(mào)公司、華中公司、寶山公司電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的上線。隨后進(jìn)行電子商務(wù)功能完善和優(yōu)化工作。

　　3.完成一體化銷售及物流管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)配套建設(shè)工作

　　該項(xiàng)工作包括ERP標(biāo)準(zhǔn)版和電子商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)版的改造。

實(shí)施推進(jìn)工作

　　完成MIS 系統(tǒng)在花都寶井、煙臺(tái)寶井、上海不銹鋼、南京寶鋼、寧波寶鋼、南昌寶江、重慶寶鋼的實(shí)施。完成MIS 建設(shè)的配套工作，包括兩次集中培訓(xùn)工作、完成MIS 集中維護(hù)工作（12家加工中心）、完成MIS 需求分析集中研討及部分改進(jìn)工作。完成3家加工中心與一體化物流管控系統(tǒng)的接口實(shí)施。完成11家加工中心與一體化銷售系統(tǒng)的接口實(shí)施。完成條形碼在華中寶鋼及安徽寶鋼的實(shí)施。完成南方4家加工中心與南方公司的采購接口系統(tǒng)開發(fā)實(shí)施。

　　5.完成公司電視會(huì)議系統(tǒng)擴(kuò)展項(xiàng)目建設(shè)

　　5月，建成公司電視會(huì)議服務(wù)系統(tǒng)。截至12月，新建成會(huì)議站點(diǎn)5個(gè)（福州寶井、一汽寶友、寶鋼安徽、東莞寶特、佛山寶鋼），在建1個(gè)（花都寶井），目前已形成寶鋼國際20個(gè)會(huì)議點(diǎn)的規(guī)模，可召開多點(diǎn)多媒體電視會(huì)議。

（六）寶鋼化工公司信息化建設(shè)

　　1.配合股份公司一體化系統(tǒng)推進(jìn)工作

　　完成內(nèi)網(wǎng)郵件系統(tǒng)和黃頁平臺(tái)的需求調(diào)研以及實(shí)施部署，并于7月投入使用。參與股份公司一體化協(xié)同辦公系統(tǒng)上線準(zhǔn)備、調(diào)試和培訓(xùn)，并于11月份功能覆蓋化工公司公文、會(huì)議等模塊。積極參與股份公司一體化人力資源管理系統(tǒng)的上線準(zhǔn)備工作，將于2008年1月3日功能覆蓋化工公司。

　　2.經(jīng)營管理系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)展

　　5月底，完成經(jīng)營管理系統(tǒng)的可研報(bào)告編寫和評(píng)審，預(yù)計(jì)2008年1月17日同時(shí)完成寶山和梅山兩個(gè)賬套的初試化工作，實(shí)現(xiàn)新老業(yè)務(wù)系統(tǒng)并行。

　　項(xiàng)目進(jìn)展情況

　　9月底之前，完成與寶鋼分公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口的開通。7月，完成LIMS系統(tǒng)的正式上線。到10月底，先后完成煤精廠、化一廠、化二廠各個(gè)作業(yè)區(qū)操作管理模塊的上線使用。11月，完成計(jì)劃排產(chǎn)模塊以及生產(chǎn)績效監(jiān)控模塊的試用。

（七）煙臺(tái)魯寶公司信息化建設(shè)

　　1.設(shè)備綜合信息管理系統(tǒng)部分功能于年底投入運(yùn)行

　　系統(tǒng)12月上旬開始進(jìn)行系統(tǒng)測試，其中采購系統(tǒng)年底全部上線，設(shè)備管理系統(tǒng)部分模塊（基準(zhǔn)、點(diǎn)檢、運(yùn)行和固定資產(chǎn)）年底上線。

　　2.鋼管聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)成功上線

　　12月5日，系統(tǒng)成功上線，內(nèi)銷期貨、預(yù)合同全部從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)錄入，外銷期貨、現(xiàn)貨從產(chǎn)銷系統(tǒng)錄入，除統(tǒng)貨合同外，其他合同均從聯(lián)合銷售支持系統(tǒng)下發(fā)生產(chǎn)。目前數(shù)據(jù)正常，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)。

寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司介紹2

　　寶鋼集團(tuán)有限公司預(yù)算管理辦法

（2012年11月修訂）總 則

為推進(jìn)寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡稱公司）長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)化經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)經(jīng)營行為，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，充分發(fā)揮預(yù)算管理的導(dǎo)向和控制作用，保證公司經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)第18號(hào)令《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》的原則意見，特制定本辦法。

　　本辦法適用于集團(tuán)公司總部、各全資、控股子公司及其續(xù)延分支機(jī)構(gòu)（以下簡稱子公司）。

　　本辦法所指預(yù)算為經(jīng)營預(yù)算，是公司預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營思想的價(jià)值體現(xiàn)。公司預(yù)算為公司在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的定量解釋和分解，是以價(jià)值量或數(shù)量指標(biāo)表示公司在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件，是公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標(biāo)和導(dǎo)向。

　　預(yù)算管理是指公司依據(jù)預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算期內(nèi)利用計(jì)劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理職能，對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)、控制和改進(jìn)，以求促進(jìn)公司業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，確保預(yù)算期經(jīng)營目標(biāo)完成的過程，是保證公司戰(zhàn)略、規(guī)劃順利實(shí)施的重要手段。

　　公司預(yù)算管理實(shí)行董事會(huì)批準(zhǔn)、總經(jīng)理負(fù)責(zé)、分層管理、全員參與、全過程控制的原則。其中：董事會(huì)批準(zhǔn)指公司預(yù)算方案需經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)；總經(jīng)理負(fù)責(zé)指公司總預(yù)算和分預(yù)算的執(zhí)行由公司總經(jīng)理及各子公司總

　　經(jīng)理負(fù)責(zé)，各專項(xiàng)預(yù)算由專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；分層管理指公司預(yù)算管理按管理關(guān)系及投資關(guān)系分層管理，即公司僅管理公司總部所屬各部門和下屬全資、控股子公司的預(yù)算，子公司下屬公司（含托管公司）的預(yù)算管 理由子公司負(fù)責(zé)；全員參與指預(yù)算管理全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，各單位、部門均參與預(yù)算管理的實(shí)施；全過程控制指從預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析、到預(yù)算評(píng)價(jià)、改進(jìn)全過程均納入預(yù)算控制范圍。2預(yù)算管理體系及職責(zé)分工

　　公司預(yù)算管理體系自上而下，共分五個(gè)層次，即：董事會(huì)，預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算辦公室，專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門、預(yù)算管理責(zé)任單位。預(yù)算管理實(shí)行綜合管理和專項(xiàng)管理相結(jié)合的管理模式。

　　公司董事會(huì)是公司預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。

　　公司預(yù)算委員會(huì)由對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)組成，其主要職責(zé)為：

　　對(duì)公司預(yù)算管理提出原則性和指導(dǎo)性要求。審定公司《預(yù)算編制大綱》和預(yù)算目標(biāo)初案。 審議公司預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。審定公司分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整。

　　組織實(shí)施公司預(yù)算，對(duì)預(yù)算實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)指導(dǎo)，提出公司需進(jìn)一步努力的方向和措施。

　　定期聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，決定公司預(yù)算的管理方向和改進(jìn)、完善的措施。審核預(yù)算相關(guān)管理文件。

　　公司預(yù)算辦公室是公司預(yù)算的綜合管理部門，日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在公司經(jīng)營財(cái)務(wù)部。其主要職責(zé)為：

負(fù)責(zé)建立和完善公司預(yù)算管理體系，起草公司預(yù)算相關(guān)管理文件。

　　負(fù)責(zé)組織經(jīng)營目標(biāo)初案、重大經(jīng)營前提和預(yù)算編制方案的統(tǒng)籌策劃和擬定。

　　具體組織公司預(yù)算的編制、初審、平衡和上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定、董事會(huì)批準(zhǔn)工作。

　　根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)，組織預(yù)算的下達(dá)、匯編和上報(bào)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)工作。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行過程檢查和跟蹤分析，監(jiān)督各專項(xiàng)預(yù)算、分預(yù)算的預(yù)算執(zhí)行情況，定期向預(yù)算委員會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，分析差異原因，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果提出評(píng)價(jià)建議。

　　負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)并提出處理意見。在預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。

　　專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門是公司各專項(xiàng)預(yù)算的歸口管理部門，其主要職責(zé)為：

　　負(fù)責(zé)在預(yù)算編制過程中配合預(yù)算辦公室開展相關(guān)工作，參與編制《預(yù)算編制大綱》。

負(fù)責(zé)根據(jù)《預(yù)算編制大綱》，開展公司各專項(xiàng)預(yù)算的編制、預(yù)審 工作。

　　負(fù)責(zé)各專項(xiàng)預(yù)算日常事務(wù)的管理協(xié)調(diào)和執(zhí)行情況跟蹤分析，并對(duì)專項(xiàng)預(yù)算管理提出評(píng)價(jià)改進(jìn)建議。在專項(xiàng)預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整建議。

　　預(yù)算管理責(zé)任單位由公司各職能部門及各子公司組成，是預(yù)算管理的執(zhí)行層。主要負(fù)責(zé)根據(jù)審定的預(yù)算目標(biāo)，編制詳細(xì)預(yù)算，以將預(yù)算目標(biāo)具體

　　落實(shí)到經(jīng)營和管理工作中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合；定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況和差異原因分析，為專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門和預(yù)算辦公室進(jìn)行預(yù)

　　算編制、分析、評(píng)價(jià)提供支撐，對(duì)未達(dá)到目標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)要提出改進(jìn)措施，并積極落實(shí)。

　　預(yù)算按不同的預(yù)算性質(zhì)，分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。

總預(yù)算是以公司總體經(jīng)營為對(duì)象，由公司總部預(yù)算和各子公司預(yù)算匯總、合并而成。總預(yù)算是公司整體計(jì)劃安排的價(jià)值體現(xiàn)，是對(duì)經(jīng)營目標(biāo)的

　　定量解釋和分解，綜合反映公司在預(yù)算期內(nèi)整體生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)運(yùn)營的財(cái)務(wù)

　　目標(biāo)。包括公司資產(chǎn)負(fù)債、利潤、現(xiàn)金流量以及主要財(cái)務(wù)指標(biāo)等預(yù)算。

　　分預(yù)算是以公司總部及子公司為對(duì)象編制的預(yù)算，是總預(yù)算的分解和補(bǔ)充，也是對(duì)公司總部及子公司預(yù)算期內(nèi)資產(chǎn)運(yùn)營和生產(chǎn)經(jīng)營的總體情況的安排和指導(dǎo)，內(nèi)容可根據(jù)公司總部及子公司的不同情況設(shè)定，但必須涵蓋 總預(yù)算內(nèi)容。

　　專項(xiàng)預(yù)算是針對(duì)某一重點(diǎn)或特定的預(yù)算項(xiàng)目專門編制的預(yù)算，通常是對(duì)總預(yù)算或分預(yù)算具有較大影響或需要特別控制的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。3公司總預(yù)算、分預(yù)算及專項(xiàng)預(yù)算的管理 公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算按專項(xiàng)歸口、綜合平衡、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則管理。并按照預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算改進(jìn)等流程進(jìn)行閉環(huán)管理。

　　預(yù)算編制

預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、分級(jí)編制的原則。其中：自上

　　而下指由公司先自上而下，確定各子公司預(yù)算目標(biāo)初案；自下而上指子公司根

　　據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)編制預(yù)算上報(bào)；分級(jí)編制指子公司預(yù)算的編制由集團(tuán)公司和各子公司逐級(jí)布置編制。

　　預(yù)算目標(biāo)初案的制定由預(yù)算辦公室組織公司相關(guān)職能部門開展，在預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施綱要的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃、國資委考核目標(biāo)

　　以及預(yù)算的內(nèi)外部經(jīng)營形勢(shì)分析，提出公司及各子公司預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)建議，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定后下達(dá)各子公司。公司《預(yù)算編制大綱》由公司預(yù)算辦公室組織各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和分規(guī)劃，結(jié)合預(yù)算期當(dāng)期經(jīng)營環(huán)境編制。《預(yù)

　　算編制大綱》需明確公司預(yù)算編制原則、前提條件和預(yù)算編制要求及表式。由

　　預(yù)算辦公室上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定批準(zhǔn)后，下發(fā)各子公司編制詳細(xì)預(yù)算。

　　各子公司應(yīng)根據(jù)公司《預(yù)算編制大綱》所明確的編制要求，以下達(dá)的目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)作為基本要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，具體組織編制本單位

　　預(yù)算，并按進(jìn)度要求報(bào)公司預(yù)算辦公室和各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門初審。

　　各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門對(duì)專項(xiàng)預(yù)算初審?fù)瓿珊?，?bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審

　　核，審核通過后報(bào)送預(yù)算辦公室。

　　預(yù)算辦公室進(jìn)行綜合平衡、匯總、合并，形成公司總預(yù)算，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算調(diào)整

　　公司預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)以下情形之一，導(dǎo)致預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化的，可予以調(diào)整：(1)市場環(huán)境發(fā)生重大變化；

(2)國家經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大調(diào)整或?qū)I(yè)管理要求發(fā)生變化；

(3)公司因內(nèi)部整合發(fā)生分立、合并等重大資產(chǎn)重組行為。

　　預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限：公司總預(yù)算的調(diào)整須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整不涉及總預(yù)算調(diào)整的由公司預(yù)算委員會(huì)審定。

　　公司總預(yù)算調(diào)整由公司預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)提出調(diào)整方案，統(tǒng)一組織公司預(yù)算調(diào)整工作，預(yù)算調(diào)整方案須經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審議后報(bào)董事會(huì) 批準(zhǔn)。

　　分預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算的調(diào)整由相關(guān)子公司及各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門提出申請(qǐng)，經(jīng)預(yù)算辦公室及各專項(xiàng)預(yù)算歸口管理部門審核提出調(diào)整意見后，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審定。預(yù)算執(zhí)行、分析、評(píng)價(jià)、改進(jìn)

預(yù)算執(zhí)行、分析實(shí)行分層運(yùn)作管理。各預(yù)算責(zé)任單位對(duì)公司下達(dá) 的預(yù)算目標(biāo)負(fù)有執(zhí)行和完成的義務(wù)，確保預(yù)算目標(biāo)得以貫徹執(zhí)行，在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正、改進(jìn)。

’預(yù)算執(zhí)行分析實(shí)行定期報(bào)告制度。由公司預(yù)算辦公室組織各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位定期編制。各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行跟蹤分析，按照預(yù)算辦公室規(guī)定的時(shí)間編制預(yù)算執(zhí)行 報(bào)告，報(bào)送預(yù)算辦公室。

　　預(yù)算辦公室將各專項(xiàng)歸口管理部門和預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告綜合后，統(tǒng)一上報(bào)公司預(yù)算委員會(huì)及董事會(huì)。 預(yù)算辦公室定期對(duì)預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)。

　　通過對(duì)主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤分析，督促預(yù)算責(zé)任單位加強(qiáng)預(yù)算

　　執(zhí)行情況的監(jiān)督和控制。在預(yù)算終了，預(yù)算辦公室依據(jù)預(yù)算責(zé)任單位決算結(jié)果，組織預(yù)算執(zhí)行情況評(píng)價(jià)，督促預(yù)算責(zé)任單位改進(jìn)預(yù)算管理流

　　程和方法，強(qiáng)化預(yù)算的導(dǎo)向和控制作用，提高管理效益和效率。

　　4公司下屬全資、控股子公司預(yù)算管理

　　公司下屬全資、控股子公司的預(yù)算制度、體系建設(shè) 各子公司應(yīng)根據(jù)公司預(yù)算管理辦法要求并結(jié)合本公司特點(diǎn)和機(jī)構(gòu)設(shè)置情況，建立適合本公司管理需要的全面預(yù)算管理體系，設(shè)置專門的預(yù)算

　　綜合管理部門，綜合組織本公司預(yù)算的編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、跟蹤監(jiān)督、定期分析報(bào)告和考核評(píng)價(jià)等工作。

　　各子公司總經(jīng)理對(duì)本公司預(yù)算內(nèi)部控制的健全和有效負(fù)責(zé)。

　　子公司預(yù)算編制。各子公司在公司《預(yù)算編制大綱》下達(dá)后，需根據(jù)編制大綱要求，及時(shí)布置、安排編制本公司下預(yù)算工作。全資、控股子公司預(yù)算目標(biāo)的確定

．全資子公司預(yù)算目標(biāo)以公司經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)設(shè)立董事會(huì)的全資子公司，由其董事會(huì)根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)制訂預(yù)算方案。全資子公司必須嚴(yán)格按公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制詳細(xì)預(yù)算計(jì)劃報(bào)公司備案?？毓勺庸绢A(yù)算目標(biāo)由本公司董事會(huì)制訂方案，并報(bào)本公司股東會(huì)審議批準(zhǔn)。寶鋼方派出董事在參加控股子公司董事會(huì)審議公司預(yù)算目標(biāo)前，應(yīng)按照公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)代表公司發(fā)表意見并投票表決。寶鋼方股東代表在參加控股子公司股東會(huì)審議公司預(yù)算時(shí)，應(yīng)按照公司審議批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)代表公司投票表決。控股子公司應(yīng)將股東會(huì)表決通過的預(yù)算及時(shí)報(bào)公司預(yù)算辦公室備案。各子公司預(yù)算的組織執(zhí)行。各子公司預(yù)算的組織執(zhí)行實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由各子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施。 子公司預(yù)算調(diào)整

子公司預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格按確定的預(yù)算目標(biāo)安排各項(xiàng)

　　經(jīng)營管理工作和跟蹤分析。預(yù)算目標(biāo)未經(jīng)公司批準(zhǔn)同意，不得隨意調(diào)整。

　　子公司如遇預(yù)算前提發(fā)生重大變化，將對(duì)本公司預(yù)算目標(biāo)完成造 成重大影響的，可按規(guī)定的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。子公司預(yù)算監(jiān)督與評(píng)價(jià)

　　公司預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督，如發(fā)現(xiàn)重大事項(xiàng)或特定問題，將組織專題調(diào)研，并及時(shí)向公司預(yù)算委員會(huì)報(bào)告。

　　各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)，以經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的財(cái)務(wù)決算報(bào)告為依據(jù)。5 附 則

　　各子公司應(yīng)參照本管理辦法，結(jié)合本公司實(shí)際情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理辦法，并報(bào)預(yù)算辦公室備案。本辦法由集團(tuán)公司經(jīng)營財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。 本管理辦法自實(shí)施之日起生效，原集團(tuán)公司《預(yù)算管理制度》(BS)同時(shí)廢止。

寶鋼集團(tuán)上海鋼管有限公司介紹3

　　寶鋼集團(tuán)有限公司簡稱寶鋼（Baosteel），是國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，它的總部位于上海。子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡稱寶鋼股份，是寶鋼集團(tuán)在上海證券交易所的上市公司。

　　在大躍進(jìn)和文化大革命失敗之后，中國政府在1970年代開始改革經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃在上海港周邊建造一個(gè)大型鋼鐵廠。上海郊區(qū)之一寶山區(qū)被選中成為建設(shè)地址，政府爭取到了日本協(xié)助以便建成當(dāng)時(shí)最先進(jìn)鋼鐵工廠。作為政府的旗艦鋼鐵公司，當(dāng)時(shí)的寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司得益于其雇傭的最好工程師和管理人，使用尖端技術(shù)，并得到政府有力支持。

　　寶鋼同樣在中國經(jīng)濟(jì)飛速增長帶來的鋼鐵缺口中獲益。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步自由化，寶鋼在國內(nèi)外有了新的競爭對(duì)手。該公司決定新增一個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易營銷部門，以保持競爭力，這項(xiàng)計(jì)策在南韓獲得了極大成功。雖然同樣在亞洲金融危機(jī)中遭受損失，寶鋼開始吞并其它國家的虧損國有企業(yè)，雖然它本身已設(shè)法保持盈利。1998年11月17日，寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司吞并了上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，重命名為上海寶鋼集團(tuán)公司。新公司成為中國最大鋼鐵企業(yè)，年產(chǎn)量接近兩千萬噸。

　　2000年２月，寶鋼改制成寶山鋼鐵股份有限公司。2000年12月12日，寶鋼股份公司億股Ａ股股票在上海證券交易所成功上市，向社會(huì)募集資金７８億元。

　　2001年，寶鋼開始與國內(nèi)的前競爭對(duì)手，首鋼集團(tuán)和武漢鋼鐵集團(tuán)合作。同年，寶鋼與德國簽訂合約。寶鋼有著龐大的擴(kuò)張計(jì)劃，當(dāng)前正在廣東湛江建筑巨大工廠，耗資10億美金，預(yù)計(jì)將在十年內(nèi)投入運(yùn)作。寶鋼同樣打算開始首次公開招股，可能在香港和它目前上市的上海證券交易所。

　　2005年10月17號(hào)，寶鋼集團(tuán)公司已經(jīng)變更為國有獨(dú)資公司，并按照《公司法》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)工商管理機(jī)關(guān)變更登記為寶鋼集團(tuán)有限公司。這表明寶鋼已從國有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閲歇?dú)資公司，從過去受《企業(yè)法》調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槭堋豆痉ā氛{(diào)節(jié)，是中央企業(yè)第一家外部董事全部到位且超過半數(shù)的董事會(huì)。并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，規(guī)范出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理者各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制，公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善。

　　根據(jù)國資委黨委關(guān)于“加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)與發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用相結(jié)合”的要求，寶鋼黨委開展了“創(chuàng)新國有企業(yè)黨建工作機(jī)制，充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用”的課題研究，提出充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，要堅(jiān)持“圍繞中心做工作、進(jìn)入管理起作用”的基本思路，形成與特大型集團(tuán)公司完善的公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的的工作機(jī)制，要形成以人為本的工作格局。2007年1月16日，寶鋼集團(tuán)和新疆維吾爾自治區(qū)人民政府簽訂增資重組八鋼協(xié)議，寶鋼集團(tuán)增資30億元重組八鋼，重組完成后，寶鋼對(duì)八鋼在戰(zhàn)略、規(guī)劃、技術(shù)、管理和供應(yīng)鏈等層面進(jìn)行了協(xié)同整合。4月28日，寶鋼集團(tuán)新疆八鋼公司正式揭牌，八鋼成為寶鋼集團(tuán)控股公司。

　　2008年6月28日下午，由寶鋼集團(tuán)公司和廣東省國資委、廣州市國資委共同出資組建的廣東鋼鐵集團(tuán)有限公司正式揭牌，標(biāo)志著寶鋼與韶鋼、廣鋼的資產(chǎn)重組取得階段性成果，對(duì)湛江鋼鐵基地項(xiàng)目是一個(gè)有力的推進(jìn)，并將對(duì)促進(jìn)國內(nèi)鋼鐵企業(yè)兼并重組、優(yōu)化鋼鐵產(chǎn)業(yè)布局、推動(dòng)鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　2011年9月1日由山西太原鋼鐵集團(tuán)與寶鋼集團(tuán)、中信金屬公司、鞍鋼和首鋼共同出資成立的中國鈮業(yè)投資控股有限公司成功以億美元收購世界最大鈮公司巴西礦冶（CBMM）15%的股權(quán)。CBMM由巴西Moreira Salles家族控制，五大企業(yè)完成入股權(quán)后，該家族仍持有七成控股權(quán)。

　　寶鋼的建設(shè)與發(fā)展，促進(jìn)了中國鋼鐵行業(yè)的品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，大幅提升了鋼鐵制造生產(chǎn)工藝技術(shù)水平，整體上縮短了中國與世界鋼鐵行業(yè)先進(jìn)水平的差距。寶鋼先后完成一、二、三期工程建設(shè)和“十五”項(xiàng)目建設(shè)，并正加速推進(jìn)“十一五”規(guī)劃項(xiàng)目的建設(shè)，已基本建成我國現(xiàn)代化程度最高、工藝技術(shù)最先進(jìn)、規(guī)模最大的鋼鐵精品基地，成為我國創(chuàng)新能力最強(qiáng)、科技成果轉(zhuǎn)化率達(dá)到95％以上的鋼鐵工業(yè)新工藝、新技術(shù)、新材料研發(fā)基地，躋身于世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)行列。寶鋼已連續(xù)4年進(jìn)入世界500強(qiáng)。國際鋼鐵業(yè)已經(jīng)將寶鋼的綜合競爭力列為世界鋼鐵企業(yè)前三名。

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