下面是范文網小編分享的ERP沙盤實訓報告3篇(沙盤實訓erp實訓報告)，供大家品鑒。
ERP沙盤實訓報告1
《ERP沙盤》管理實訓
實驗報告書
專 業(yè) 營銷與策劃 姓 名 凌 祺 學 號 ***1 指導教師 胡 俊 開
ERP沙盤實訓報告
一、實訓目的
在實訓模擬中學習和認識ERP沙盤及其在企業(yè)運營中的重要性，了解真實企業(yè)的運營過程，身臨其境的進行操作，真正感受一個企業(yè)經營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔經營風險與責任，通過模擬企業(yè)經營運作全過程，直探經營本質，要求學生根據現代企業(yè)管理知識對企業(yè)經營和未來市場環(huán)境變化，分別做出發(fā)展戰(zhàn)略、生產、產品研發(fā)、營銷等方面的決策，提高學生的綜合知識的理解、掌握和運用能力，體悟企業(yè)經營管理的關鍵,了解ERP對企業(yè)管理的解決之道，為學生將來選擇就業(yè)崗位提供一定基本知識。
二、實訓要求
1、要求學生分組分角色模擬學習ERP電子沙盤，小組成員的角色分別為公司總裁、運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購經理、財務助理等；
2、在模擬實訓中，要求學生至少開發(fā)出P1、P2、P3產品（總共可開發(fā)到P4產品），開拓所有市場領域及ISO認證，順利經過六年的經營，在沒有破產的情況下電腦會自動判分并給出名次，請將電腦的判斷結果寫在實訓報告上；
3、指導老師講解模擬企業(yè)的背景、實訓要求，并帶領學生完成電子沙盤第一年的經營過程，剩余五年由學生自己分工完成，學生在經營運作過程中領會各環(huán)節(jié)的操作規(guī)則，體驗企業(yè)在實際經營中各項業(yè)務的實際操作要求；
4、學生自行決策、經營企業(yè)的全部業(yè)務，每年根據實訓規(guī)則進行年終總結，共連續(xù)經營六年；
5、實訓結束后，學生針對該實訓寫一份實訓報告。
三、實訓環(huán)境與設備
1、實訓地點：商務樓電子商務實驗室
2、實訓時間：2016年8月29日
3、實訓環(huán)境：電子ERP沙盤模擬軟件
四、實訓操作過程
（一）總體規(guī)劃：
1、產品選擇：由于P4產品是否開發(fā)不足要求，所以不準備冒險選擇P4產品，因此選擇P2、P3產品。
2、廠房選擇：選擇可以容納四條生產線的A廠房，因為前四年可以充分的利用A廠房，而且A廠房的購買價小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，在第一年末交租金之前，考慮購買。
3、生產線選擇：由于手工生產線，它的生產周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產線又過于昂貴，影響現金流，更會影響對權益的控制；在半自動與全自動之間，由于空間因素的影響，全自動的優(yōu)勢顯而易見。所以在六年的發(fā)展中，除非特殊情況（拿多訂單，超過自己的生產能力，可以建半自動生產線彌補）外，我公司決定選擇全自動生產線。
4、市場開發(fā)與ISO：隨著產能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認證的訂單價格往往高一些，另外根據老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以有必要開發(fā)所有的市場和ISO。
（二）開始經營
1、第一年（1）年初
在CEO也就是我的帶領下完成新規(guī)劃會議，以營銷總監(jiān)的建議為前提，根據本企業(yè)的生產能力和資金的運作能力制定廣告費用，按照市場地位、廣告投放、競爭態(tài)勢、市場需求等條件分配客戶訂單，確定廣告費用，參加訂貨會/登記銷售訂單，由于第一年沒有生產線，所以第一年不會有成品，只能放棄訂單，而又不得不投廣告費，所以我公司的做法是：
1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投1M； 2）廣告投放后，選擇放棄訂單。（2）第一季度
為了避開第一年折舊，第一季度不投資生產線，不買廠房，為了節(jié)約現金和控制前幾年的權益，暫不研發(fā)P3，所以我公司的做法是：
1）進行P2產品的研發(fā)，其他工作不做。（3）第二季度
1）投資一條全自動生產線PL1【（工廠A——全自動——P1產品）——“追加”——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度
1）再投生產線PL1【再投生產線標簽——選擇后——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產品研發(fā)，其他工作不做。（5）第四季度
由于全自動PL1生產線在明年第一季度建成可生產P1產品，所以我公司要做的工作是： 1）下1個P1原料訂單：（1個R1）； 2）投資一條全自動生產線PL2【（工廠A——全自動——P2產品）——“追加”】；
3）再投全自動生產線PL1【再投生產線標簽——選擇后】————————————確定； 4）繼續(xù)P2產品研發(fā)，其他工作不做。（6）年末
避免年末交A廠房租金，并且為了保證資金的正常運轉，我公司做法如下：
1）購買A廠房【點擊工具欄上“買廠房”按鈕——選擇“廠房A”——點“確定”】； 2）申請80M的長貸【點“更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款”——選擇“80M”——點“確定”】； 3）投資所有新市場和ISO認證；
4）第一年結束——關帳（第一年末盤面113M）。
2、第二年（1）年初
根據盤面信息，看出第二年可以生產3個P1、1個P2，為了盡量多賣產品，提高自己選單次數，所以本公司做法是：
1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個P1訂單）1張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個P1訂單）1張。（2）第一季度
1）下1個P1原料訂單：（1個R1）；
2）再投全自動生產線（2條線PL1、PL2）【現在一條P1生產線已建成，可以生產P1產品】； 3）開始新的生產：進行P1產品生產； 4）繼續(xù)P2產品研發(fā)。（3）第二季度
由于第三季度一條P2生產線也將建成，所以我公司采取的措施是： 1）下1個P1和1個P2的生產原料訂單（即2個R1，1個R2）； 2）投資一條全自動生產線PL3【（工廠A——全自動——P2產品）——“追加”】；
3）再投全自動生產線PL2【再投生產線標簽——選擇后】————————————確定； 4）開始新的生產：進行P1產品生產；
5）交貨給客戶：有1個P1成品，可以交貨?！具x擇數量是1的訂單——“確定”】； 6）繼續(xù)P2產品研發(fā)（P2已研發(fā)完畢，下一季度可以生產）。（4）第三季度
1）下1個P1和1個P2的生產原料訂單（即2個R1，1個R2）； 2）再投全自動生產線（2條線PL2、PL3）【現在一條P2生產線已建成，可以生產P2產品】； 3）開始新的生產：進行P1和P2生產； 4）進行P3產品的研發(fā)。（5）第四季度
1）更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款： 80M，確保下一年現金流不中斷； 2）下1個P1和2個P2的生產原料訂單（即3個R1，2個R2）； 3）再投全自動生產線PL3；
4）開始新的生產：進行P1、P2生產；
5）交貨給客戶： 2個P1交貨給客戶，可以交貨； 6）繼續(xù)P3的產品研發(fā)。（6）年末
1）繼續(xù)國內、亞洲、國際市場和ISO9000與的認證的開拓；
2）第二年結束——關帳（第一年末盤面126M）。
3、第三年（1）年初
根據盤面信息，看出第三年可以生產3個P1、7個P2，由于上年還剩1個P2產品，為了盡量多賣產品，提高自己選單次數，所以本公司做法是：
1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M，國內P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個P1 2個P2 2個P2訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個P1 2個P2訂單）2張； 4）國內市場競爭：獲得國內（1個P1 2個P2訂單）2張。（2）第一季度
1）下1個P1和2個P2的生產原料訂單：（3個R1，2個R2）；
2）再投全自動生產線PL3【又有一條P2生產線已建成，可以生產P2產品】； 3）開始新的生產：進行P1、2個P2產品生產；(此時有3條生產線)； 4）交貨給客戶：1個P1，2個P2； 5）繼續(xù)P3產品研發(fā)。（3）第二季度
1）下1個P1和2個P2的生產原料訂單（即3個R1，2個R2）； 2）投資一條全自動生產線PL4【（工廠A——全自動——P3產品）——“追加”——“確定”】； 3）開始新的生產：進行P1和2個P2生產（此時有3條生產線）； 4）繼續(xù)P3產品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度
1）下1個P1和2個P2的生產原料訂單（即3個R1，2個R2）； 2）再投全自動生產線PL4；
3）開始新的生產：進行P1和2個P2生產；（此時有3條生產線）； 4）交貨給客戶：1個P1、2個P2； 5）進行P3產品的研發(fā)。（5）第四季度
由于下一季度將建成一條P3生產線，所以我公司采取的措施是：
1）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2，1個R3）； 2）再投全自動生產線PL4；
3）開始新的生產：進行P1、2個P2生產（此時有3條生產線）； 4）交貨給客戶： 2個P1、2個P2；
5）繼續(xù)P3的產品研發(fā)（P3已研發(fā)完畢，下一季度可以生產）。（6）年末
由于盤面資金余29M，不夠償還貸款，外面又有46M的應收賬款，因此申請貼現，具體做法是: 1）申請貼現7；
2）繼續(xù)亞洲、國際市場和ISO的認證投資的開拓； 3）第三年結束，關賬（第一年末盤面17M）。
4、第四年（1）年初
根據盤面信息，看出第四年可以生產4個P1、8個P2、3個P3，為了盡量多賣產品，提高自己選單次數，所以本公司做法是：
1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內P1投1M,亞洲P1投1M；
本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內P2投0M，亞洲P2投1M；
本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內P3投0M，亞洲P3投0M。
2）本地市場競爭：獲得本地（2個P2 2個P2 2個P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個P1 1個P3訂單）2張； 4）國內市場競爭：獲得國內（2個P1訂單）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個P2 2個P1）2張。（2）第一季度
1）申請貼現14；
2）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單：（3個R1，4個R2，1個R3）； 3）再投全自動生產線PL4【又有一條P3生產線已建成，可以生產P3產品】； 4）開始新的生產：進行P1、2個P2、P3產品生產；(此時有4條生產線)； 5）交貨給客戶： 2個P2。（3）第二季度
1）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2，1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1和2個P2生產、P3生產（此時有4條生產線）； 3）交貨給客戶：2個P1、2個P2。（4）第三季度 1）申請貼現7；
2）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2，1個R3）； 3）開始新的生產：進行P1和2個P2、P3生產；（此時有4條生產線）； 4）交貨給客戶：2個P2、2個P3。（5）第四季度 1）申請貼現；
2）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2，1個R3）； 3）開始新的生產：進行P1、2個P2、P3生產（此時有4條生產線）； 4）交貨給客戶： 2個P1、2個P1、1個P3。（6）年末
1）繼續(xù)國際市場和ISO的認證投資的開拓； 3）第四年結束，關賬（第一年末盤面17M）。
5、第五年（1）年初
根據盤面信息，看出第5年可以生產4個P1、8個P2、4個P3，1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內P1投1M；亞洲P1投0M，國際P1投1M；
本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M；
本地P3投1M；區(qū)域P3投1M；國內P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M； ISO9000認證：1M 2）本地市場競爭：獲得本地（2個P2 2個P2 2個P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個P2 2個P3訂單）2張； 4）國內市場競爭：獲得國內（2個P1訂單）2張。5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個P2）1張 6)國際市場競爭：獲得國際（2個P1）1張（2）第一季度
1）申請貼現14；
2)下1個P1和2個P2、1個P 3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2,1個R3）； 3）開始新的生產：進行P1、2個P2、P3產品生產；(此時有4條生產線)； 4）交貨給客戶： 2個P2。（3）第二季度
1)下1個P1和2個P2、1個P 3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2,1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1、2個P2、P3生產（此時有4條生產線）； 3）交貨給客戶：2個P1、2個P2、2個P3。（4）第三季度
1）下1個P1和2個P21個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2 1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1、2個P2、P3生產（此時有4條生產線）； 3）交貨給客戶：2個P2、2個P3。（5）第四季度
1）下1個P1和2個P2、1個P3的生產原料訂單（即3個R1，4個R2，1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1、2個P2 P3生產（此時有4條生產線）； 3）交貨給客戶： 2個P1、2個P2、2個P3。（6）年末
1）申請貼現21；
2）第五年結束，關賬（第一年末盤面300M）。
6、第六年（1）年初
根據盤面信息，看出第五年可以生產4個P1，8個P2,3個P3，上年還剩余1個P3產品，為此本公司做法是：
1）參加訂貨會/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內P1投1M，亞洲P1投0M，國際P1投1M；
本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M，本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M，ISO9000認證：1M；
2）本地市場競爭：獲得本地（2個P2 2個P2 2個P3）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個P2 2個P3）2張； 4）國內市場競爭：獲得國內（2個P1）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個P2）1張； 6)國際市場競爭：獲得軌跡（2個P1）1張。（2）第一季度
1）下一個P1、2個P2、1個P3的生產原料訂單（3個R1 4個R2 1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1，2個P2、P3生產(有4條生產線)； 3）交貨給客戶：2個P2。（3）第二季度
1）下一個P1、2個P2、1個P3的生產原料訂單（3個R1 4個R2 1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1，2個P2、P3生產(有4條生產線)； 3）交貨給客戶：2個P1、2個P2、2個P3。（4）第三季度
1）下一個P1、2個P2、1個P3的生產原料訂單（3個R1 4個R2 1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1，2個P2、P3生產(有4條生產線)； 3）交貨給客戶：2個P2。（5）第四季度
1）下一個P1、2個P2、1個P3的生產原料訂單（3個R1 4個R2 1個R3）； 2）開始新的生產：進行P1，2個P2、P3生產(有4條生產線)； 3）交貨給客戶：2個P1、2個P2、2個P3。（6）年末
1）申請貼現49；
2）第五年結束，關賬（第一年末盤面27M）。
五、實訓結果（電腦評分）
通過老師的講解和指導，本人終于完成企業(yè)六年的經營過程，歷程的艱難和多次失敗經驗，是我這次實訓珍貴的果實，最終電腦評分，排名第一。
六、實訓總結
經過一段時間的ERP沙盤模擬終于結束了，在這段實訓的日子里，感覺收獲還是挺多的，市場競爭是激烈的，也是不可避免，這就要求企業(yè)知己知彼，在競爭中尋求合作，同時通過ERP沙盤實訓，我深刻認識到全局觀念和團隊合作的重要性，系統將一個企業(yè)整個經營和內部管理及人員分工整體的展現在我們面前，一個企業(yè)的運營從采購、生產、銷售等都由大家來共同完成，另外ERP沙盤實訓，概括了一個企業(yè)的運營情況，也同樣讓我看到了一個企業(yè)在市場上為生存而競爭的狀況，每一個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其責，相互協作，共同實現目標。下面我介紹一下自己在本次實訓中的體會：
第1年，企業(yè)成員共同商討今年企業(yè)的具體實施計劃：在生產方面，是否需要增加生產線，增加哪類型的生產線，數量為多少等；在產品方面，是否進行產品研發(fā)，在哪個季度研發(fā)，才能使效益最大化；在市場開拓方面，決定需要哪些市場開發(fā)，開發(fā)多少市場，在老師的指導下，我們公司第一年決定投入市場廣告費1M，由于沒有生產線，我們組選擇了放棄訂單。
由于公司已經具備生產P1產品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇P2產品的研發(fā)，由于A廠房的購買價小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，而且A廠房具有四條生產線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購買A廠房。
對于生產線選擇問題，考慮到手工生產線，它的生產周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產線又過于昂貴，影響現金流，更會影響對權益的控制；在半自動與全自動之間，由于空間因素的影響，8 全自動的優(yōu)勢顯而易見，我公司決定在第一年的第二季度投入全自動生產線。
隨著產能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認證的訂單價格往往高一些，另外根據老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以要開發(fā)所有的市場和ISO認證。
第2年，經營主要工作重點是進行P2的研發(fā)和生產以及生產線的投資改造。第2年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產線，換成一條半自動化生產線，以提高生產率，為第二年的P1市場占有率與第三年P2的生產率作保障。由于當時P1產品庫存很多，所以P1產品生產量不需要很多。雖然在可以生產P2產品之后還可以繼續(xù)進行P1產品的銷售，但這P1產品并不是我企業(yè)的核心產品，故P1生產量日益減少，直到P2產品市場成熟后退出市場，今后兩年可P1可以進行低生產低銷售。
第3年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進入了，由于前兩年的運營情況不是很好，所以把每年的廣告費用控制在6―7個單位，并采取多市場多產品策略投資；競爭小的投資少，競爭大的投資多。考慮到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當前生產與銷售水平的訂單。其他組都以國內、國際市場為主及以P3為主要產品，除了一個企業(yè)依然以P1產品為主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。
因為生產安排失策，使得生產量不夠，不能按時完成訂單。我企業(yè)權衡再三，決定向其他企業(yè)購買1個單位P2產品，以高于市場個單位的價格購得。本企業(yè)損失了5個單位收入。
第4年，在第3年的慘痛教訓下，我們盡量提高對市場與生產的預測精確度。困為上一年的P2產品市場較好，加上生產規(guī)模的加大，我們把重點放在P2市場，并停止對P1產品的生產。把全部P1產品庫存量全部銷售。年末清算后，發(fā)現財務還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。
對于現金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當時只考慮對于現金流量不夠而進行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。
在對P3產品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運營部門認為產品的升級是發(fā)展所需，只有更好的產品，才能有更多的顧客；而市場部門認為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產品，且市場占有率具有絕對的優(yōu)勢。最后，我們決定放棄對P3產品的研發(fā)。
第5年，因為ISO9000的順利開發(fā)，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。
在拿到大量P2產品訂單后，我們抓緊了對P2產品的生產，采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。
在訂單優(yōu)勢下，生產積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報。繼固定資產上升后，又增加了流動資產。它鞏固了我企業(yè)P2產品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽打下了基礎。
第6年，在上一年的積極市場響應下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們是P2產品的領導者。
我企業(yè)如愿得到大批P2產品訂單。在其他企業(yè)運營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。
我的工作：
我在ERP沙盤模擬實驗過程中，扮演CEO角色。
作為一名CEO，他要對所有的事情負責，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負責。所以公司運作、市場、戰(zhàn)略、財務、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關系等等，這一切都落到了CEO的肩上。
CEO的職責范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。并且有些事情是無法 9 授權給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由CEO完成。
1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標
高層管理隊伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準一項商業(yè)計劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預算、組織合作伙伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標前進。比如：我們以P2產品為核心產品，本地市場與區(qū)域市場為目標市場，以及生產線的轉賣與買入都是由CEO作出決策的。
2.創(chuàng)立企業(yè)文化
而企業(yè)文化的構筑不是一段短的時間就可以完成的，也不是CEO一個人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個重要的角色。CEO要定主基調。他的一舉一動都傳遞著文化的信息。3．團隊建設
CEO要負責雇用、解聘、領導高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領導其余的員工。CEO必須有權雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實驗中不涉及這些問題。但對團隊的的組建工作是不能少的，一個團隊的團結力量是這個企業(yè)生存的發(fā)動機。
4．資金分配
CEO要負責做出公司內部預算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或對公司戰(zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。要細心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應該決定什么時候將錢返還給投資者。
通過本次的實習我對ERP企業(yè)資源計劃系統有了一個更深刻的認識和了解。我體驗了一個制造型企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運營環(huán)節(jié)更加了解，對實際工作起到了引導作用。
ERP沙盤實訓報告2
ERP沙盤模擬實驗報告
——生產總監(jiān)篇
在本次的沙盤模擬中，我擔任本組的生產總監(jiān)工作，主要負責產品生產，同時，作為生產總監(jiān)，本人還要結合市場預測及市場需求制定生產計劃，做好生產成本控制，有選擇地進行設備的改造，保持與訂單相匹配的產能，與財務部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時完成訂單。
在第一年的生產經營當中，小組根據生產的需要改造了一條生產線，投資半自動的生產線，我組還進行了區(qū)域新市場開拓。我組進行第一次產品的生產時所投放的廣告量為5M。對于相同狀況的企業(yè)，我們企業(yè)投放的廣告量偏少，但在頭一年的生產經營里影響并不大。由于所爭取的訂單數量只有一個，企業(yè)在第一年的生產中按時完成了訂單，但有一些庫存成品，企業(yè)未能獲利，虧損7M。
在第二年的生產經營中，我組還進行了產品ISO資格認證投資，具體情況是ISO9000，投幣1M。本年企業(yè)獲得了一個產品訂單，由于上年的庫存產品再加上產品訂單的量較小，還是很輕松的完成了訂單。并且還有存貨，可見這次的廣告投入量還是偏少，導致訂單少，產能過剩。因此本期仍沒獲利。
在第三年的經營中，吸取以往經驗，從訂單的量和企業(yè)的產能上考慮，小組這次的廣告投入量相對比較少，依然只有一個訂單，且訂貨較少，小組雖順利完成了訂單要求。但在本期的經營中，依然虧損。
在第四年的生產當中，雖然進入了區(qū)域市場，但由于本組判斷失誤，所以在廣告投入量還是偏少，導致訂單少，產能過剩。因此本期仍沒獲利。銷售收入少和賬目的錯誤以及貸款利息的拖累，本期企業(yè)盈利甚微。
第五年的生產經營相比前幾年經營狀況較好，到第五年為止，我組的ISO資格認證，區(qū)域，國內等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國內三個市場，擁有2條半自動生產線和2條手工生產線。本年的廣告投入量為10M,但運氣依然不好，只拿到了1個訂單，由于上年剩余成品，有幾個季度都是停工，但仍順利完成了訂單，但由于需要還短貸，因此本組還是處于不盈利狀態(tài)。
最后一年，投入的廣告量為4M,拿到了1個訂單。本，還是很順利的完成了訂單，凈利為16M,，最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權益排名靠后，雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學到了很多東西，都還是有種成就感的。
綜觀這六年的生產經營情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權益排名靠后。雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學到了很多東西，我們組都覺得很高興。
我所擔任的是生產總監(jiān)的職務，對于產能的評估預測以及監(jiān)管和生產過程有著不可或缺的責任。生產總監(jiān)既是生產計劃的制定者也是決策者，有時也是生產過程的監(jiān)督者，其職責是通過計劃組織和控制等手段為企業(yè)資源實行優(yōu)化配置。該職務必須熟知生產線的安裝和生產周期，維護費折舊費，各種產品的結構，產品的研發(fā)周期和費用。作為生產總監(jiān)首先要和營銷總監(jiān)溝通，對本季生產的產品動向有一個大致的把握。然后就是產能的估算，之后再與財務總監(jiān)溝通，將生產預算做清楚。算好原料訂單和原材料入庫，在操作方面不能出現錯誤。
我們組在學習階段的經營情況是一年比一年好，在起初兩年我在對整個操作流程以及盤面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒有發(fā)揮好生產總監(jiān)的職能，在經營的初期效果不是很理想。隨著模擬的深入以及對整個流程的了解，在隨后幾年里漸漸能夠發(fā)揮最好，在產能的估算漸漸有了經驗。作為生產總監(jiān)來說，不能說自己百分百的成功了，但自己覺得還是合格的。
本次實踐讓我獲益非淺，除了明白學習專業(yè)知識是非常重要之外，還明白了如何將所學的知識充分運用到實際的操作當中，如何將個人置身于團隊當中，充分發(fā)揮團隊的作用，與團隊中的每個成員進行有效的溝通也是極為重要的。
本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運行流程之外，也讓我知道了一個企業(yè)經營管理的難度，為我以的學習和工作提供了經驗，無論是對未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導意義。
ERP沙盤實訓報告3
ERP沙盤實訓報告——12級工商(2)班43號賴穎琪在我們這個小組中，我承擔的是CEO，其職能是評估內部資源與外部環(huán)境，制定企業(yè)的長期和中短期策略；預測市場趨勢及調整既定戰(zhàn)略；對公司的悉數重大運營運作事情遏制決策，包含對財務、運營方向、營業(yè)范疇的增減等；擬訂企業(yè)戰(zhàn)略和指標；公平調配資金，定期陳說運營環(huán)境，總結每次的經驗。在每年的經營中，我首先要對我們的生產線進行產能預算，計算出我們今年能生產出多少個產品，然后在看下我們的成品庫，計算大概需要幾個訂單，投在哪個區(qū)域范圍內，最后刺探其他小組的生產線，看下他們的產品和成品庫內的產品，觀察其他小組研發(fā)的產品和市場開拓，ISO的認證，最后在計算我們的廣告投放。
在第一次實踐中，我們走了一條不同尋常的路——避開競爭，專注生產P3產品。事實說明，我們走的這條路是行得通的。第一次到第三次，我們的成績節(jié)節(jié)攀升，最高成績是在800多分，原因是廣告費投得少訂單接得多，自然利潤也很高。但到了第四次，我們競爭壓力就來了，第一是很多組到我組來借鑒經驗，第二是我組按照原來的方案經營下去，從而我組到第三年就破產了，這是第一次也是我們最后一次破產。從哪里跌倒就從哪里站起來，我組立即采取應急措施，把生產放在P1、P4的產品上，競爭力也就降低。最后，我們雖然成績不是很理想，但是這次的挫折告訴我，一塵不變是不能變成常勝將軍的，我們要與時俱進，才能有活下去的機會。
我認為我做到了我應做的責任，但是在在團隊配合上，營銷總監(jiān)稍微欠競爭意識，在這點上，也有我的責任。我本身對ERP沙盤這軟件不熟悉，而營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)比較熟悉，所以他們投入的時間和精力在商討策略的時間上比較多，導致營銷總監(jiān)對廣告研究的時間較少，從而在每年投資的廣告中缺乏競爭性，特別是第一年的時候，好的開始是成功的一半。
我認為作為一名CEO，首先必須有戰(zhàn)略意識，其中包括敏銳的眼光和洞察力，對公司的生存和發(fā)展必須要有明確的方向和目標，CEO的決策很大程度上決定了公司以后的經營業(yè)績。比如：起始年就必須規(guī)劃好整個六年的戰(zhàn)略部署，要在哪一年生產什么產品，哪一年占領哪個市場。ERP沙盤模擬實訓是一個競爭性很強的比賽，每一個戰(zhàn)略的錯誤都影響著整個公司局勢的走向。所以作為CEO一定要認真仔細地做好戰(zhàn)略規(guī)劃。
團隊合作精神：我認為這一點在我們這一組體現得淋漓盡致，我們公司共有5個成員，大家各有所長。我們經常會一起商量，總結經驗和討論一步計劃，這是其他組所不能相比的，和諧的團隊，是確保我們成功的關鍵。所以一個好的公司必須要有團隊合作的精神,而獨斷專行是危險的，是公司絕不可取的。
ERP沙盤實訓報告3篇(沙盤實訓erp實訓報告)相關文章：
★ erp沙盤實訓報告心得范文3篇(erp沙盤實訓報告心得體會)
★ 物流企業(yè)經營沙盤實訓報告3篇 現代物流沙盤實訓報告