下面是范文網(wǎng)小編整理的招聘與錄用3篇 企業(yè)招聘與錄用，供大家參考。

招聘與錄用1

　　讀《招聘與錄用》有感

　　隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源是在經(jīng)濟發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)能夠進行發(fā)展的重要依托，也是對企業(yè)發(fā)展的一種重要保障。只有抓住人力資源，將企業(yè)的資源進行充分的磨合開發(fā)，才能培養(yǎng)出合格的人才。同時在人才的培養(yǎng)和創(chuàng)新之中，人力資源管理也占有重要的一環(huán)，人力資源管理的重要性日益凸顯。在這種背景下，我覺得《招聘與錄用》這本書的內(nèi)容突出了時代性、實用性和創(chuàng)新性。全書全面系統(tǒng)地介紹了招聘與錄用的理論、方法、過程和技巧。大量生動貼切、有很強的啟發(fā)性和實用性的案例，讓我讀的津津有味，愛不釋手。同時，《招聘與錄用》這本書洋溢著生機盎然的氣息，貼近時代的脈搏，令人耳目一新。

　　全書分五篇15章，用概述、策劃、甄選測試、錄用、指導把招聘與錄用人員的全過程嚴謹周密地串聯(lián)起來。本書凸顯出了作者的原創(chuàng)精神、本土化特點和專業(yè)素養(yǎng)，具有前瞻性、實踐性、創(chuàng)新性，對企業(yè)界和學術界頗有助益，書中獨創(chuàng)的職業(yè)發(fā)展理論更可為大學生自主研究的職業(yè)道路選擇提供參考。

　　當翻開《招聘與錄用》這本書時，情不自禁的看了目錄，目錄中顯示這本書共分5篇14章。第一篇“概述”有三章，包括招聘概念的界定、影響因素分析和法律環(huán)境分析。第二篇“策劃”有三章，包括能崗匹配原理、人力資源規(guī)劃和招聘方式的選擇。第三篇“甄選”有

　　三章，包括一般性的測試方法、診斷性面 試和面試技巧。第四篇“錄用”有三章，包括錄用決策、員工培訓和錄用的案例分析。第五篇“指導”有二章，包括職業(yè)發(fā)展和提高職業(yè)成功概率的理論。

　　于是我開始了第一篇“概述”部分的內(nèi)容，這一部分有三章，包括招聘概念的界定、影響因素分析和法律環(huán)境分析。在招聘概念的界定這一部分，給我印象最深的是招聘的四個界定定義，主要是人力資源規(guī)劃和工作分析是招聘的兩項基礎工作；企業(yè)通過需求信息的發(fā)布吸引應聘者；需要運用科學的甄選手段從應聘者中選拔適宜人員；應將錄用的人員安排到合適的崗位上。其次，關于招聘影響因素的分析，我也覺得收獲匪淺。它主要是從組織內(nèi)外部分析以及應聘者的角度展開的分析。招聘的外部影響因素有經(jīng)濟狀況、勞動力市場、產(chǎn)品市場的條件、技術進步等。招聘的內(nèi)部影響因素包括職位的性質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)自身形象和自身條件、企業(yè)用人政策和招聘成本。從應聘者的角度：應聘者的尋職強度、個人職業(yè)生涯規(guī)劃、動機與偏好和個人特征。其中還有招聘的原則和程序、若干國家和地區(qū)人力資源招聘模式的比較分析以及我國企業(yè)招聘中存在問題的分析。

　　第二篇“策劃”有三章，包括能崗匹配原理、人力資源規(guī)劃和招聘方式的獲取和選擇。在人力資源招聘的黃金法則——能崗匹配原理。能崗匹配原理的核心要素是：最優(yōu)的不一定是最匹配的，最匹配才是最優(yōu)的選擇。即職得才，才得其職，才職匹配，效果最優(yōu)。能崗匹配的原理的要點主要是人有能級的區(qū)別、人有專長的區(qū)別、同意系

　　列不同層次的崗位對能力有不同的要求、能級和崗位的要求應相符。人力資源規(guī)劃這一塊，在我們的專業(yè)課上，學到的人力資源管理規(guī)劃的主要內(nèi)涵和應用一致。人力資源是在經(jīng)濟發(fā)展中最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)能夠進行發(fā)展的重要依托，也是對企業(yè)發(fā)展的一種重要保障。只有抓住人力資源，將企業(yè)的資源進行充分的磨合開發(fā)，才能培養(yǎng)出合格的人才。人力資源的獲取和選擇上，我發(fā)現(xiàn)他主要是從內(nèi)部和外部上著手，內(nèi)部招聘的方法是布告法、推薦法和檔案法。外部招聘的主要辦法是發(fā)布廣告、校園招聘、熟人推薦、網(wǎng)絡招聘和借助中介等。

　　第三篇“甄選”有三章，包括一般性的測試方法、診斷性面試和面試技巧。在這一篇中我覺得自己學到了很多可以運用到實際中的東西。比如管理能力的測試、案例的剖析、誠信的測試以及面試的技巧等。管理能力測試說的是對員工從心理測試法、情景模擬法、觀察判斷法和紙筆評測法這幾個方法中進行測評，從而判斷員工的管理能力。在情景模擬法上，主要就是運用不同性質(zhì)的公司管理情景給員工進行測試，從中分析員工的管理能力。在觀察判斷法上，我理解的就是通過對員工的工作和反應等進行判斷，并分析出員工的一些特質(zhì)。紙筆評測，主要是公司通過員工以紙質(zhì)的形式，讓員工完成一定的測評量，并通過這一測評給出分數(shù)的形式對員工的管理能力進行分析。案例的剖析主要就是針對管理層方面不同性質(zhì)的問題進行剖析，并分析出主要問題，進行更深一步的探究。誠信對每個人都是至關重要的，同時誠信對于企業(yè)的發(fā)展更是一決定性因素。所以，企業(yè)對于誠信的測試更是一大措施。誠信測試是通過建立心理測試量表來辨別人們是否誠信的一種紙筆測試方式。誠信的分類主要是有意識謊言和無意識謊言。同時謊言的構成要素有兩大重要點，第一構成要素是陳述者故意做出其認知相反的描述；第二構成要素是陳述是虛假的。陳述者知道自己陳述的虛假性，陳述者故意誤導或是欺騙。大家都知道診斷性面試能充分依靠專家的知識、經(jīng)驗和智慧；能全方位觀察應聘者；能有效的在零距離中觀察以及能個性化的考察對方。在閱讀完這一章節(jié)我才知道診斷性面試的特點主要是以觀察和談話為主要工具，面試內(nèi)容具有隨機性和面試過程具有雙向溝通性。讓我對診斷性面試有了更深層次的了解。同時在面試中，面試者的技巧也不足為一大亮點，可分為單人面試也可以是集體面試；可以是壓力式面試、情景式面試更可以是職位追溯式面試等，形式各異。

　　第四篇“錄用”有三章，包括錄用決策、員工培訓和錄用的案例分析。在這一篇中，我學到錄用決策說的就是對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定每個候選人的素質(zhì)和能力特點，根據(jù)預先設計的人員錄用標準進行挑選，選出最合適的人員的過程。錄用決策的這一環(huán)節(jié)比較的復雜，從中間學到的東西也更是為豐富的。錄用決策的依據(jù)是職務說明書提供了一個基本標準，在勞動力市場上，我們常常不能找到完全符合說明書所描述的人，研究表明，選擇一個能夠完成工作任務80%的應聘者，這樣的雇員會在崗位上呆更長的時間，也有更大的工作動機和動力。同時錄用通知也是一關鍵點，這一環(huán)節(jié)直接影響錄用的效果。新員工的錄用面試和培訓是更不能忽

　　視的，新員工的錄用面試，在錄用面試中，企業(yè)應和員工進行企業(yè)文化、企業(yè)背景、企業(yè)發(fā)展前景以及企業(yè)的薪酬結構等講解，讓新員工更全面的了解企業(yè)。同時，企業(yè)也應對新員工的價值期望、企業(yè)期望等價值觀分析透徹，這樣為了以后雙方各自的發(fā)展而奠定基礎。接下來的就是新員工的一個培訓階段，由于新員工對新企業(yè)的企業(yè)環(huán)境，文化等不是很熟悉，所以需要一些基本培訓和能力的培訓來增強新員工的歸屬感和自信心。人員的素質(zhì)、能力方面的培訓不足為企業(yè)發(fā)展的一大重心。讓員工在學習型組織中激發(fā)更大的潛力和能量，從而成為一個良性的循環(huán)。在良性的循環(huán)中更好的發(fā)展。之后學到的是招聘錄用與能崗匹配的幾個案例分析，這些案例分析包括：被迫提前退休的總裁、一個優(yōu)秀人才的流失、磚場的人才錯位、德國漢莎航空公司新員工的錄用與培訓、糟糕的第一周工作、肯塔基大學醫(yī)院招聘實踐、在兩萬份簡歷中脫穎而出。在這七個案例中，讓我更多的學到的是細致分析，從實際出發(fā)，分析有據(jù)。

　　第五篇“指導”有二章，包括職業(yè)發(fā)展和提高職業(yè)成功概率的理論。職業(yè)發(fā)展意思是一個人從業(yè)以后，選擇適宜自己的專業(yè)、才能、理想、特長的職業(yè)及同時在該領域內(nèi)達到的最高高度，為社會創(chuàng)造財富、為企業(yè)創(chuàng)造利潤及個人價值提升三方面均達到最大值。企業(yè)在幫助員工職業(yè)發(fā)展的時候，要學會肯定個人的能力，肯定個人的職業(yè)興趣，考慮個人的能力、興趣與經(jīng)驗背景和幫助員工確定自己的目標。提高職業(yè)成功概率的理論主要有馬論—機遇理論、紅葉子理論—開發(fā)自己的亮點、交點理論—尋找職業(yè)成功的新起點、燒開水理論—證明

　　自己存在需要過程和繡花理論—奉獻中求發(fā)展。在馬論中，我們要學會識馬，躍馬和駑馬。在“紅葉子”理論中，我們要學會識別紅葉子、發(fā)展紅葉子、縮小紅葉子以及質(zhì)疑。在交點理論中，要看到平行直線不平行，交點是新的機遇，有高成就需求的人，容易獲得高起點，起點不是終點，只是新的起點。在燒開水理論中藥正面自己存在需要過程。要不斷的添柴、不要急于掀鍋蓋、更多的是正面自己的存在。每一理論中，都能學到很多的知識，真的讓我受益匪淺。

　　讀完《招聘與錄用》這本書，讓我的人力資源管理方面的知識又得到了一個深層次的擴展，真的很開心能讀到這本書，在這本書中，我學到了專業(yè)課上所學不到的知識，開拓了我的視野。不論是從人員的剛開始的招聘上還是之后的錄用和培訓等，都讓我學到了很多的理論知識。我相信他們將對我以后的人力資源管理生涯深遠的影響，我將會把這些理論知識更好的運用到我以后的工作和學習中，讓自己在不斷學習中更加茁壯成長！

招聘與錄用2

《員工招聘與錄用》 第一章 概述

　　一、概念的界定： A.招聘的原則程序

　　有效HR招聘的意義：

　　1.確保錄用人員的質(zhì)量，提高企業(yè)的核心競爭力 2.降低成本，提高工作效率

　　3.為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力 4.擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象 5.減少離職，增強企業(yè)內(nèi)部凝聚力 6.促進人力資源合理流動，提高HR潛能 HR招聘的原則

? 1.遵守國家關于平等就業(yè)的相關法律、法規(guī) ? 2.堅持能職匹配 ? 3.提供內(nèi)外平等的機會 ? 4.協(xié)調(diào)互補 ? 5.著眼戰(zhàn)略和未來

? 6.重視應聘者的綜合素質(zhì)和潛在發(fā)展能力

　　B若干國家HR招聘模式的比較分析： 美國模式： 1.能力是招聘的基礎 2.工作分析是招聘的重要準備 3.雙向選擇是招聘的重要特征 日本模式

　　1、校園招聘和內(nèi)部調(diào)整是主要渠道

　　2、終身雇傭是招聘雙方的行為準則

　　3、文化因素在招聘中起決定作用 韓國模式

　　1.公開招聘和個別推薦相結合 2.特別聘任政軍界要員擔任高級職務 3.聘請外國專家擔任企業(yè)顧問

　　C我國企業(yè)招聘中存在問題分析 1.企業(yè)用人理念存在誤區(qū) 2． 企業(yè)HR招聘基礎工作薄弱 3.企業(yè)HR招聘篩選手段科學性不夠 4.勞動力市場中介服務功能不健全 5.相關法律法規(guī)不健全

　　6.關系網(wǎng)對招聘工作產(chǎn)生很大影響 二.影響因素、法律環(huán)境分析

　　A．影響招聘的外部因素 1.國家政策法規(guī) 2.社會經(jīng)濟制度 3.宏觀經(jīng)濟形勢

　　4.技術進步（1.給勞動力市場帶來深刻的影響2.對就業(yè)者的基本素質(zhì)提出新的更高的要求3.技術進步影響了人們工作、生活方式）5.勞動力市場（1.其供求變化直接影響就業(yè)和招聘質(zhì)量2.勞動力市場的不完善將影響招聘成本（需求約束市場和資源約束市場）3.專業(yè)、地理和競爭對手情況）6.產(chǎn)品市場條件

　　影響招聘的內(nèi)部因素 1.職位的性質(zhì)

　　2.企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略（1.經(jīng)營計劃2.戰(zhàn)略決策的層次3.戰(zhàn)略類型4.企業(yè)文化）

　　3.企業(yè)形象和自身條件 4.企業(yè)用人政策 5.招聘成本

　　B．申請者的狀況對招聘的影響 1.應聘者的尋職強度對招聘的影響

（最大限度利用機會者、滿足者和有效利用機會者）2.不同的“職業(yè)錨”對招聘的影響

（技術/職能型、自主型、創(chuàng)造型、安全型、管理型）3.應聘者動機與偏好對招聘的影響 4.應聘者個性特征對招聘的影響

　　C．HRM法律體系及中美HRM法律體系的比較。

　　中美法律體系其他比較 ? 法律體系上的差異 ? 法律意識上的差異 ? 勞動協(xié)調(diào)關系的方式不同 ? 特殊人力資源問題處理的差異性 第二章策劃 A．招聘黃金法則 崗能匹配原理的要點

　　1、人有能級的區(qū)別

　　2、人有專長的區(qū)別

　　3、同一系列不同層次的崗位對能力的結構和

　　大小有不同的要求

　　4、不同系列相同層次的崗位對能力有不同的 要求

　　5、能級與崗位的要求應相符

　　崗能匹配在招聘中的應用 工作分析 任職資格分析

　　B．人力資源規(guī)劃

　　1.招聘相關的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 對現(xiàn)有的人力資源檔案進行分析歸類 制定人力資源供求平衡計劃 制定人力資源招聘補充計劃 制定招聘人員的培訓發(fā)展計劃 加強人力資源職業(yè)管理

　　對人力資源進行評價、控制和調(diào)節(jié)

　　2．招聘相關的人力資源規(guī)劃程序 預測

　　制作目標樹

　　實施

　　控制與評價

　　3.人力資源需求預測

　　經(jīng)驗預測法、德爾斐法、趨勢預測法

　　4.人力資源供給預測

　　1、現(xiàn)有人力資源測算

　　2、組織內(nèi)人員流動分析

（主管估計法、隨機網(wǎng)絡模式法、人員置換圖解法）

　　3、組織外部人力資源供給預測

　　C．人力資源招聘方式 1.內(nèi)部獲取 內(nèi)部獲取的缺點

　　容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結構 可能引發(fā)企業(yè)高層的不團結因素 缺少新鮮血液，影響企業(yè)的活力和競爭力 當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu) 營私舞弊現(xiàn)象難以避免 出現(xiàn)漣漪效應

　　近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展

　　2.外部獲取 外部獲取的缺點 人才獲取成本高 可能會選錯人 給現(xiàn)有員工以不安全感 文化的融合需要時間

　　內(nèi)部獲取和外部獲取的比較分析 外部獲取是企業(yè)補充人員的主要渠道 高層管理人才應暢通內(nèi)外獲取兩個渠道 高科技人才應主要考慮外部獲取 中層管理人才可考慮以內(nèi)部獲取為主 無論是何種渠道，都應注意公平、公正、公開 C． 校園招聘

　　第三章 甄選 A． 測試方法

　　1、心理測驗法（智力測驗、個性測驗、心理健康測驗、職業(yè)能力測驗、職業(yè)興趣測驗、創(chuàng)造力測驗）

　　2、情景模擬法

　　公文筐處理(計劃、組織、分析、判斷、決策)無領導小組討論(語言表達、獨立分析、概括應變、團隊合作)角色扮演法(人際技巧、情緒穩(wěn)定控制、隨機應變、協(xié)調(diào))管理游戲

　　3、觀察判斷法

　　事件記錄與關鍵事件法 檢核性描述量表

　　觀察測評量表

　　人物推定表

　　背景考察

　　4、紙筆測評法

　　有效甄選測試的方法步驟

　　工作分析

　　選擇預測因子

　　實施測試

　　將測試成績與標準聯(lián)系起來

　　交叉驗證與重新驗證

　　C面試技巧和案例分析 結構面試的方式

　　I＝A＋B＋C＋D I：結構化面試 A：應聘者的競聘演說 B：應聘者簡要介紹自己

　　C：每個應聘者均應回答的相同問題 D：根據(jù)C問題再提出一些隨機的問題

　　結構化面試的優(yōu)點

　　1、能使所有的應聘者感到公平

　　2、較統(tǒng)一的標準評價面試者

　　3、群眾會感到招聘的公開公正公平

　　4、便于掌握，操作簡單，較為科學

　　5、較少出現(xiàn)意外情況

　　定型面試題的制作技巧

　　1、有統(tǒng)一的情景和背景資料

　　2、沒有統(tǒng)一答案，應聘者可以充分發(fā)揮

　　3、每一種答案都能表現(xiàn)應聘者某一方面 的能

　　力或特征

　　4、應聘者無需事先準備，均可從過去的知識或

　　者經(jīng)驗中獲得自己的答案

　　5、應能留給面試官繼續(xù)提問的線索

　　隨機型面試

　　定義：隨機型面試通常是指面試考官未作統(tǒng)一的面試題目，根據(jù)應聘者的學歷，經(jīng)歷以及見面時的感覺提出一些針對性的問題，題目的類型、內(nèi)容和順序都是隨機的。隨機型面試制作技巧

　　1、隨機面試題目雖是隨機產(chǎn)生，但是和崗位、該崗位的特定需求以及應聘者學歷、專業(yè)，工作經(jīng)歷，性格特征等是有針對性的；

　　2、隨機型問題可以用連環(huán)式；

　　3、第一個問題簡單，隨意，以后層層深入，可以前后設置陷阱；

　　4、不涉及隱私。? 指標體系與權重體系

　　定義：評價指標，又稱評價因子，一組既獨立又相關的并能較完整的表達評價要求的評價因子就組成樂評價的指標體系。? 要求：相互獨立；相互關系；完整全面的評價

? 權重：權重指該指標在整體評價中的相對重要程度

　　面試主考官的工作技巧

　　用友好和平常心進行初期的對話

　　實現(xiàn)面試中的良好交流

　　向應聘者介紹公司情況及應聘職位的要求

　　讓應聘者充分而自然的介紹自己

　　和應聘者討論職位本身的問題，回答應聘

　　者提出的各類問題

　　第四章 錄用 A． 錄用決策

　　錄用分析的全面和側重

　　A：能力的分析

　　B：職業(yè)道德和高尚品格的分析 C：特長和潛力的分析 D：個人社會資源的分析

　　E：個人學歷背景、成長背景的分析 F：面試中的現(xiàn)場表現(xiàn)

　　錄用決策的程序

　　A：總結應聘者的有關信息 B：分析錄用決策的影響因素 C：選擇決策方法 D：最后決定

　　錄用決策存在的誤區(qū)

　　面試不規(guī)范不科學 決策小組之間不協(xié)調(diào)

　　決策之前未對甄選過程中模糊的細節(jié)進行澄清

　　評價標準不清晰

　　最終錄用決策不當

　　第五章 職業(yè)指導 職業(yè)發(fā)展與職業(yè)管理

　　企業(yè)幫助員工職業(yè)發(fā)展的四個要素 A：肯定個人能力 B：肯定個人的職業(yè)興趣

　　C：考慮個人的能力、興趣與經(jīng)驗背景 D：幫助員工確定個人發(fā)展目標

招聘與錄用3

　　管理能力：管理者（具有領導職位）要扮演好領導角色和管理角色的所應具備的的能力。評價中心法，又稱情境模擬法，是創(chuàng)設一個模擬的管理系統(tǒng)或工作場景，將被試者納入該系統(tǒng)中，采用多種評價技術和手段，觀察和分析被試者在模擬的工作情境壓力下的心理和行為，以測量其管理能力的評價方法。

　　評價中心法包括：領導小組討論、文件筐、案例分析與公開演講、角色扮演、管理游戲 無領導小組討論：安排一組互不相識的被試者（通常為5-10人）組成一個臨時任務小組，并不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，并拿出小組決策意見。公文筐處理：將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令、請示等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內(nèi)處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。

　　案例分析與公開演講：是給被試者提供一些實際工作中出現(xiàn)的問題的背景資料，要求他們解答案例中的問題，在小組討論會上做口頭發(fā)言、討論并進行公開演講。

　　角色扮演：測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。

　　管理游戲（團隊任務）：以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內(nèi)每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質(zhì)。

　　招聘是企業(yè)獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布和科學甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的過程。

　　職業(yè)錨是建立在不同的工作動機和能力之上，引導個人工作經(jīng)歷的自我概念 競聘上崗的原理：當組織內(nèi)某一職務的崗位出現(xiàn)空缺時，該組織內(nèi)每一位具備這一職務基本任職條件的人可以公開公平地進行競爭。

　　誠信測試是通過建立心理測試量表來辨別人們是否誠信的一種紙筆測試方式。勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

　　結構化面試，是指面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都按統(tǒng)一明確的規(guī)范進行的面試。正規(guī)的面試一般都為結構化面試，如公務員錄用面試即為結構化面試。半結構化面試，是指只對面試的部分因素有統(tǒng)一要求的面試，如規(guī)定有統(tǒng)一的程序和評價標準，但面試題目可以根據(jù)面試對象而隨意變化。非結構化面試，是對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性面試。在非除非面試考官的個人素質(zhì)極高，否則很難保證非結構化面試的效果。

　　1.招聘是企業(yè)獲取合格人才的渠道，是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，通過信息的發(fā)布和科學甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的過程。2.判斷人力資源招聘有效性的標準

　　1、何為“有效”？

　　有效包括過程有效和結果有效

　　2、如何判斷招聘過程是否有效？

　　將招聘收益與招聘成本以量化方式進行對比分析

　　3、如何判斷招聘結果是否有效？ 招聘的目標是多元化的 確保錄用人員的質(zhì)量

　　為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力。提升企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象。減少離職，增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

　　有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平。（內(nèi)部招聘）將企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結合，吸引更有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬牛ζ錁嫵砷L期激勵。推廣企業(yè)文化和價值觀，增強團隊協(xié)作。3.我國企業(yè)招聘中存在的問題

　　一、企業(yè)的選人用人方法不正確

　　二、企業(yè)人力資源招聘基礎工作薄弱

　　三、企業(yè)人力資源招聘中的甄選手段不夠科學

　　四、勞動力市場中介服務功能不健全

　　五、相關法律法規(guī)不健全

　　六、關系網(wǎng)對招聘工作產(chǎn)生很大影響

　　4.職業(yè)錨是建立在不同的工作動機和能力之上，引導個人工作經(jīng)歷的自我概念 職業(yè)錨的分類

（1）.技術∕職能型（2）自主∕獨立型（3）創(chuàng)造型

（4）安全∕穩(wěn)定型（5）管理型（6）創(chuàng)業(yè)型（7）挑戰(zhàn)型（8）服務型

　　5.能崗匹配原理的內(nèi)容

（一）人有能級的區(qū)別

　　能級：指一個人能力的大小。

　　能力：廣義的，包括知識、技能、人格、能力、價值觀等。

（二）人有專長的區(qū)別

　　人各有優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是來源于知識、技能、才干三者的融合

（三）同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同要求 能力的結構：崗位需要具備的能力組合。

（四）不同系列相同層次的崗位對能力有不同要求

（五）能級與崗位的要求應相符或基本相符 6.能級與權級

　　能級與權級的不同點

　　1.權級具有可賦性，能級具有不可賦性

　　2.權級有明顯的不穩(wěn)定性，能級具有相對的穩(wěn)定性。3.權級具有跳躍性，能級具有相對連續(xù)性。

　　4.權級的增加具有更多的隨意性，能級的增加具有相對的規(guī)律性。

　　5.權級的增長或減退沒有固定形態(tài)的曲線，能級的增長或減退通常呈橄欖型。

　　能級與權級的相同點

（一）權級和能級都具有可變性和開放性

（二）權級和能級都存在一定的變化空間

（三）能級和權級都具有對他方的影響，但影響強度只能是有限的。7.人力資源素質(zhì)的評價因素 生理因素和心理因素

（一）生理因素 1．身體素質(zhì)

　　2．適應力：適應變化較大的自然環(huán)境的能力。3．抵抗力：抵抗疾病的能力。4．健美度：身體勻稱度

（二）心理因素 心理學劃分： 能力（智力）：是人順利地完成某種活動所必須具備的那些心理特征。

　　人格：主要是指人所具有的與他人相區(qū)別的獨特而穩(wěn)定的思維方式和行為風格。

　　價值觀：價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。知識 技能

　　管理學劃分：德和才

　　1、德

　　人生的八德：孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥

　　2、才

（1）能力：四商，智商、情商、財商和逆商。

　　智商：是人們認識客觀事物并運用知識解決實際問題的能力。

　　情商：是指人們覺察自我情緒、克制自我情緒、自我情緒調(diào)節(jié)、識別他人情緒、影響他人情緒的能力。（戈爾曼的定義）

　　財商：財商是一個人判斷財富的敏銳性，以及對怎樣才能形成財富的了解。逆商：它是指人們面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。

（2）知識與經(jīng)驗：知識與經(jīng)驗在某種情形可以相互替代。

（3）技能：常見的技能要求有英語會話技能、電腦操作技能、文字寫作技能、汽車駕駛技能、人際溝通技能

　　8.與人力資源素質(zhì)評價因素有關的理論 加德納的“多元智力理論” 大五人格理論 氣質(zhì)學說 價值觀學說 MBTI理論

　　9.非規(guī)范的崗位分析

　　1、目的：

　　確定崗位及其環(huán)境對人才素質(zhì)要求。

　　2、內(nèi)容：

（1）崗位所需的知識和技能。（2）崗位所需的心理類型。（3）與重要合作者明顯不匹配的心理類型。（4）企業(yè)文化倡導的價值觀。

　　3、解釋

（1）明確與崗位的核心工作相契合的心理類型，并從中排除與重要合作者不匹配的類型：從思考模式

（2）明確企業(yè)文化倡導的價值觀：工具型價值觀和終極價值觀 10.人力資源內(nèi)部獲取的方式

（一）企業(yè)內(nèi)部的人力資源信息管理系統(tǒng)

（二）主管或相關人士推薦

（三）職業(yè)生涯開發(fā)與管理系統(tǒng)

（四）競聘上崗

　　11.競聘上崗的原理：當組織內(nèi)某一職務的崗位出現(xiàn)空缺時，該組織內(nèi)每一位具備這一職務基本任職條件的人可以公開公平地進行競爭。競聘上崗的操作規(guī)程 第4點的說明：

（1）避免盲目應聘，降低企業(yè)成本（2）避免“蘿卜招聘”的嫌疑 第5點的說明：

　　申請池：競聘比例（1個職位幾個人競爭)申請池的大?。喝Q于競聘條件的苛刻程度

　　申請池的規(guī)格要求：競聘比例太低（申請池太大），嚴重降低應聘者的期望值，打消競聘熱情，提高競聘成本；不能太高，太高無法形成有效競爭 申請池不滿足規(guī)格要求：（1）放棄該職位競聘；（2）適當降低競聘條件。第6點說明

　　測試包括：組織相關的文化考試或技能考試（紙筆測試）、情景模擬測試、診斷性面試 12.內(nèi)部獲取的優(yōu)缺點 內(nèi)部獲取的優(yōu)點

　　激發(fā)員工的內(nèi)在積極性 迅速地熟悉工作和進入角色 保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定 盡量規(guī)避識人用人的失誤 人員獲取的費用最少 內(nèi)部獲取的缺點

（一）容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的小團體結構

（二）、可能導致企業(yè)高層領導不團結

（三）缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力

（四）“提拔身邊人”現(xiàn)象

（五）營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。

（六）會出現(xiàn)“漣漪效應”。

（七）“近親繁殖”影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展 13.外部獲取的優(yōu)缺點 外部獲取的優(yōu)點

　　帶來新思想、新觀念、補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力 促進戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn) 可以規(guī)避漣漪效應導致的各種不良反應 避免過度使用內(nèi)部不成熟的人才 大大節(jié)省了部分培訓費用 外部獲取的缺點 人才獲取成本高 可能會選錯人才

　　給現(xiàn)有員工帶來不安全感 文化的融合需要時間 評價中心法包括：

　　領導小組討論、文件筐、案例分析與公開演講、角色扮演、管理游戲 14.無領導小組

　　無領導小組討論考察的主要管理能力：

　　領導能力、溝通能力、應變能力、團隊精神、無領導小組討論的操作說明

（一）準備階段

　　1、編制討論題

　　2、設計評分

　　3、人員準備

　　4、場地準備

（二）實施階段

　　1、被試者分組

　　2、宣讀指導語

　　3、開展具體討論

（三）結果處理階段

（1）每位主考官對進行過程出現(xiàn)的問題進行反思，并聽取其他考官意見。

（2）根據(jù)（1），適當修正打分結果。

（3）以某種方式綜合各考官的打分結果。

（4）對被試者的綜合成績進行排序

（5）從高到底判斷被試者是否合乎崗位要求。15.公文筐

　　公文筐處理考察的管理能力：

　　1、分析能力

　　分清事情的輕重緩急，抓住關鍵性工作

　　2、計劃能力

　　在第一點基礎上，進行事情處理順序和處理時間的布置

　　3、資源整合能力

（1）各項任務的打包技巧。

（2）在具體某項任務執(zhí)行過程中的資源利用能力。

　　4、協(xié)調(diào)與授權能力

（1）能根據(jù)任務性質(zhì)，確定授權的范圍和程度。

（2）良好的溝通能力讓授權對象對工作任務和工作條件有準確的理解。（3）當授權對象之間出現(xiàn)資源爭奪時，善于協(xié)調(diào)彼此關系。

　　5、決策能力

　　在親自處理未授權的工作時，能做到迅速、得當。

　　6、創(chuàng)新能力

　　在處理公文的過程中，所體現(xiàn)出來的新穎的工作方法和創(chuàng)新性的思考。

　　公文筐處理的操作流程

（一）準備階段

　　1、材料準備

（1）公文筐處理試題單：總體情景（見書）和試題（文件）

（2）答題紙（3）評分表和評分標準（行為樣本）

　　2、人員準備——考官的選擇和培訓（見）

　　3、場地準備

（二）實施階段

　　1、宣讀標準化的指導語

　　2、控制進程

　　3、深度詢問階段

　　4、計分及評價

（三）結果處理

　　1、綜合各主考官的打分，形成每個被試者的評價分數(shù)。

　　2、形成評語作為分數(shù)的解釋。

　　3、給出錄用建議。

　　16.誠信測試是通過建立心理測試量表來辨別人們是否誠信的一種紙筆測試方式。17.謊言的分類:

　　意圖：無意識謊言和有意識謊言；

　　性質(zhì)：直接的謊言、夸大的謊言和技巧的謊言；

　　利益指向：自我導向式謊言和他人導向式謊言。

　　18.誠信測試的分類:外顯性誠信測試、以個性為基礎的測試、陷阱式誠信測試 19.說謊三階段假設：

　　說謊者一般會經(jīng)歷三個不同的過程，即情緒化假設、內(nèi)容復雜化假設和嘗試控制假設。20.康納利指標

　　謊言標準：1.沒有提供評價他人的理由

　　2.盡可能避免使用第一人稱

　　3.對不符合常理的行為缺乏解釋

　　4.缺乏細節(jié)描述

　　5.缺乏對過去行為的描述

　　6.夸夸其談，羅列成就

　　7.對重要事件缺乏情緒描述

　　8.在成功案例中過于強調(diào)個人貢獻 實話標準：1.討論標準或結果

　　2.提及不令人滿意的結果

　　3.提及非同尋常的細節(jié)

　　4.討論實現(xiàn)目標過程中的障礙

　　5.討論完成任務的其它方法

　　6.討論經(jīng)驗教訓

　　7.討論對團隊核心成員的看法

　　8.提及與當權者的沖突 21.面試前的資料準備

(1)報名表

(2)面試前的幾輪測試的成績

(3)設計面試評價量表和面試問話提綱

　　22．結構化面試，是指面試題目、面試實施程序、面試評價、考官構成等方面都按統(tǒng)一明確的規(guī)范進行的面試。正規(guī)的面試一般都為結構化面試，如公務員錄用面試即為結構化面試。23.半結構化面試，是指只對面試的部分因素有統(tǒng)一要求的面試，如規(guī)定有統(tǒng)一的程序和評價標準，但面試題目可以根據(jù)面試對象而隨意變化。

　　24.非結構化面試，是對與面試有關的因素不作任何限定的面試，也就是通常沒有任何規(guī)范的隨意性面試。在非除非面試考官的個人素質(zhì)極高，否則很難保證非結構化面試的效果。

　　25.結構化面試的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：

（1）讓應聘者主觀感覺更公平。（2)提升公司在應聘者心中的形象。

(3)評價尺度相同，便于篩選。

(4)對人員素質(zhì)要求不高，便于實施。

(5)可以避免意外因素出現(xiàn)，確保面試順利進行。缺點：

(1)面試考官個人發(fā)揮受到限制。（2）難以發(fā)現(xiàn)特殊人才。

（3）未考慮前面問題的回答情況對后面提問的影響。從而難以實現(xiàn)重要信息的深入了解。

(4)高度規(guī)范化的溝通方式，讓應聘者表現(xiàn)更加社會化，在語言之外個人信息流露較少。

(5)不能根據(jù)應聘者的特點提出不同的問題，做有針對性的了解。

　　26.勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征?；趧偃瘟Φ慕Y構化面試題目設計

　　1.對解決問題的素質(zhì)要素進行明確定義。即結合企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和崗位職能說明什么是“解決問題的素質(zhì)”。

　　2.對解決問題的素質(zhì)通過資料收集、調(diào)查、訪談和專家分析與評估，以獲取解決問題素質(zhì)的關鍵行為。

　　3.設計基于解決問題素質(zhì)關鍵行為的面試問卷提綱。

　　4.對問題提綱進行補充

　　27.采用非結構化面試的情形

　　1.招聘職位層次較高。

　　2.對應聘者比較了解。

　　3.作為結構化面試的補充。

　　4.主考官的經(jīng)驗豐富，素質(zhì)較高 28.非結構化面試的優(yōu)缺點：

　　優(yōu)點：1.針對性強，能夠準確了解不同應聘者的不同情況 2.面試考官可以充分地和應聘者充分地交流和交鋒，從而更全面地考察應聘者的優(yōu)點和缺點 3.能考察應聘者的知識面、興趣、愛好和受教育情況

　　4.能讓應聘者有緊張感，從而便于考察應聘者的應變能力和心理素質(zhì)。缺點：

　　1.應聘者容易感到不公平，當他們認為自己被提問的問題較難時，會懷疑招聘的公平性 2.容易讓人猜疑領導已事先做出不公平的安排，從而影響領導的誠信度 3.沒有經(jīng)驗的面試官很難把握隨機性試題的難易程度，有的面試官提問對的針對性差，難以達到的預期效果

　　4.面試過程中容易出現(xiàn)應聘者反應較強烈的情況，有的考官難以控制局面。29.錄用決策的方法：診斷法和統(tǒng)計法

（一）診斷法

　　適用條件：候選人是經(jīng)過層層篩選的結果（相對標準：名次）

（二）統(tǒng)計法

　　適用條件：之前的每一輪測試不以篩選為目的，而作為積分環(huán)節(jié)存在，即使有所淘汰，也是基于“絕對標準”淘汰掉少數(shù)明顯不合格人選

（出現(xiàn)在招聘門檻較高，應聘人數(shù)有限，或者是內(nèi)部招聘中）30.診斷法的程序

　　1.分析錄用決策的影響

　　2.確定決策小組人選，組成決策小組

　　3.討論決策

　　31.錄用背景調(diào)查的重點和難點

　　重點：

（1）結合單位規(guī)模、實力確定背景調(diào)查的廣度（2）結合職位的性質(zhì)確定調(diào)查的側重點（3）選擇恰當?shù)恼{(diào)查方式和途徑。難點：

（1）調(diào)查方法和途徑的選擇。（2）取得信息提供方的合作。

（3）注意保持尊重的尺度，以及注意確保應聘者的利益不受損害。（4）對獲取信息的真實性鑒別。

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