下面是范文網(wǎng)小編分享的小公司績效考核的方法技巧3篇(中小企業(yè)績效考核方法)，以供借鑒。

小公司績效考核的方法技巧1

　　1.績效考核定位模糊

　　所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實應(yīng)用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多，犯“規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢必造成員工對考核的抵觸。

　　2.績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性

　　選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

　　3.績效考核的主觀性

　　健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應(yīng)，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應(yīng)，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)，或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與有效度。

　　4.績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制

　　績效評價被當(dāng)作。機(jī)密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何提出來的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。

小公司績效考核的方法技巧2

　　第一，績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實施，只不過在確定實施績效考核方案的時候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的`時候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會越來越弱。

　　他們通過這種過程的參與，會發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后，他們也會向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時候他們就會成為你的支持者，促進(jìn)績效考核方案的推進(jìn)。

　　第二，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。

　　雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實最重要的是要引起各個部門的重視。

　　第三，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵的作用。

　　因此績效考核方案必須獎懲分明，在考核條款中獎勵和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實水平。

　　第四，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實惠，在基本工資和績效工資劃分的時候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。

　　職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時調(diào)整銷售的計劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對項目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎勵措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報，使項目如期完工。

　　績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠專業(yè)，在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進(jìn)和實施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因為中小企業(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對存在的問題進(jìn)行及時的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。

小公司績效考核的方法技巧3

　　公司的績效管理體系分為三個層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。

　　對A層級員工的考核。

　　A層級員工在每一個財政年度結(jié)束后，公司董事會應(yīng)對A層級高管人員進(jìn)行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面：第一是個人承擔(dān)的績效指標(biāo)，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。

　　A層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進(jìn)行計算。

　　對部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績效考核辦法。

　　在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進(jìn)行自評，并后交企管部。

　　企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進(jìn)行績效溝通。溝通時總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。

　　企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財務(wù)部作為計算部門績效薪酬的依據(jù)。

　　對部門內(nèi)員工的考核。

　　對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實行(加強(qiáng)工作記錄)按季考核的方式進(jìn)行。

　　由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實可行的內(nèi)部考核和分配制度。

　　公司KPI的考核。考核期結(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報總經(jīng)理審核。

　　考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設(shè)置如下：

　　A層級員工實施年度與半年度考核;

　　部門經(jīng)理(實施)實施年度與季度考核;

　　其他員工考核周期為季度考核：

　　考核時間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理時間設(shè)置如下：

　　年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。

　　季度考核的要求在下一季度開始后的5個工作日內(nèi)結(jié)束。

　　考核以工作過程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項工作考核分為0分。

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