下面是范文網(wǎng)小編整理的房地產(chǎn)成本先進事跡共7篇(房地產(chǎn)公司先進個人主要事跡)，供大家參閱。

房地產(chǎn)成本先進事跡共1

　　地產(chǎn)開發(fā)公司標準會計科目的解釋

（一）房地產(chǎn)開發(fā)成本費用項目及核算內容

　　開發(fā)產(chǎn)品成本核算應視開發(fā)產(chǎn)品的具體情況，按制造成本法設置成本項目。

1、成本項目一般包括下列六項： （1）土地征用及拆遷補償費 （2）前期工程費 （3）基礎設施費 （4）建筑安裝工程費 （5）配套設施費 （6）開發(fā)間接費

2、各成本項目的開支范圍如下： 土地征用及拆遷補償費

　　指為取得土地開發(fā)使用權而發(fā)生的各項費用，主要包括以下內容： (1) 土地征用費：支付的土地出讓金、土地轉讓費、土地開發(fā)費，交納的契稅、耕地占用稅，土地變更用途和超面積補交的地價。

(2) 拆遷補償費：有關地上、地下建筑物或附著物的拆遷補償支出，安置及動遷支出，農(nóng)作物補償費，危房補償費等；

(3) 市政配套費：指向政府部門交納的大市政配套費，征用生地向當?shù)厥姓窘患{的紅線外道路、水、電、氣、熱、通訊等的建造費、管線鋪設費等。

(4) 其他：如土地開發(fā)權批復費、土地面積丈量測繪費等。 前期工程費

　　指在取得土地開發(fā)權之后、項目開發(fā)前期的籌建、規(guī)劃、設計、可行性研究、水文地質勘察、測繪、“三通一平”等前期費用。主要包括以下內容：

(1) 項目整體性批報建費：項目報建時按規(guī)定向政府有關部門交納的報批費。

　　如：人防工程建設費、規(guī)劃管理費、新材料基金(或墻改專項基金)、教師住宅基金(或中小學教師住宅補貼費)、拆遷管理費、招投標管理費等。

(2) 規(guī)劃設計費：項目立項后的總體規(guī)劃設計、單體設計費、管線設計費、改造設計費、可行性研究費(含支付社會中介服務機構的市場調研費)，制圖、曬圖費，規(guī)劃設計模型制作費，方案評審費。

(3) 勘測丈量費：水文、地質、文物和地基勘察費，沉降觀測費，日照測試費、撥地釘樁驗線費、復線費、定線費、放線費、建筑面積丈量費等。

(4) “七通一平”費：接通紅線外施工用臨時給排水(含地下排水管、溝開挖鋪設費用)、供電、道路(含按規(guī)定應交的占道費、道路挖掘費)等設施的設計、建造、裝飾和進行場地平整發(fā)生的費用(包括開工前垃圾清運費)等。

(5) 臨時設施費：工地甲方臨時辦公室，臨時場地占用費，臨時借用空地租費，以及沿紅線周圍設置的臨時圍墻、圍欄等設施的設計、建造、裝飾等費用。臨時設施內的資產(chǎn)，如空調、電視機，家具等不屬于臨時設施費。

(6) 預算編、審費：支付給社會中介服務機構受聘為項目編制或審查預算而發(fā)生的費用。

(7) 其他：包括擋光費、危房補償鑒定費、危房補償鑒定技術咨詢費等。

　　基礎設施費

　　指項目開發(fā)過程中發(fā)生的小區(qū)內、建筑安裝工程施工圖預算項目之外的道路、供電、供水、供氣、供熱、排污、排洪、通訊、照明、綠化等基礎設施工程費用，紅線外兩米與大市政接口的費用，以及向水、電、氣、熱、通訊等大市政公司交納的費用。主要包括以下內容：

(1) 道路工程費：小區(qū)內道路鋪設費。

(2) 供電工程費：變（配）電設備的購置費，設備安裝及電纜鋪設費，供（配）電貼費、電源建設費，交納的電增容費等。

(3) 給排水工程費：自來水、雨（污）水排放、防洪等給排水設施的建造、管線鋪設費用，以及向自來水公司交納的水增容費等。

(4) 煤氣工程費：煤氣管道的鋪設費、增容費、集資費，煤氣配套費，煤氣發(fā)展基金、煤氣掛表費等。

(5) 供暖工程費：暖氣管道的鋪設費、集資費。

(6) 通訊工程費：電話線路的鋪設、電話配套費，電話電纜集資費，交納的電話增容費等。 (7) 電視工程費：小區(qū)內有線電視(閉路電視)的線路鋪設和按規(guī)定應交納的有關費用。

(8) 照明工程費：小區(qū)內路燈照明設施支出。

(9) 綠化工程費：小區(qū)內人工草坪、栽花、種樹等綠化支出；綠地建設費。

(10) 環(huán)衛(wèi)工程費：指小區(qū)內的環(huán)境衛(wèi)生設施支出。如垃圾站(箱)、公廁等支出。

(11) 其他：小區(qū)周圍設置的永久性圍墻、圍欄支出、園區(qū)大門、園區(qū)監(jiān)控工程費、自然下沉整改費等。

　　建筑安裝工程費

　　指項目開發(fā)過程中發(fā)生的列入建筑安裝工程施工圖預算項目內的各項費用 (含設備費、出包工程向承包方支付的臨時設施費和勞動保險費)，有甲供材料、設備的，還應包括相應的甲供材料、設備費。發(fā)包工程應依據(jù)承包方提供的經(jīng)甲方審定的“工程價款結算單”來確定。主要包括以下內容：

(1) 土建工程費

? 基礎工程費：土石方、樁基、護壁(坡)工程費，基礎處理費、樁基咨詢費。

? 主體工程費：即土建結構工程費（含地下室部分）。 ? 有甲供材料的，還應包括相應的甲供材料費。 (2) 安裝工程費 ? 電氣(強電)安裝工程費：主體工程內的照明等電氣設施安裝費，有甲供材料、設備的，還應包括相應的甲供材料、設備費。

? 電訊(弱電)安裝工程費：主體工程內的通訊、保安監(jiān)視、有線電視系統(tǒng)等電訊設施安裝費。

? 給排水安裝工程費：主體工程內的上下水、熱水等給排水設施安裝費。

? 電梯安裝工程費：主體工程內的電梯及其安裝、調試費。 ? 空調安裝工程費：主體工程內的換熱站、冷凍站、風機盤管控制、樓宇自控系統(tǒng)等空調設施安裝費。

? 消防安裝工程費：主體工程內的自動噴灑、消防栓、消防報警系統(tǒng)等消防設施安裝費。

? 煤氣安裝工程費：主體工程內的煤氣管線等燃氣設施安裝費。 ? 采暖安裝工程費：主體工程內的水暖、汽暖等供熱設施安裝費。

? 上述各項如有甲供材料、設備，還應分別包括相應的甲供材料、設備費。

(3) 裝修工程費：內外墻、地板(毯)、門窗、廚潔具、電梯間、天(頂)蓬、雨蓬等的裝修費，有甲供材料的，還應包括相應的甲供材料費。

(4) 項目或工程監(jiān)理費：指支付給聘請的項目或工程監(jiān)理單位的費用。 (5) 其他：工程收尾所發(fā)生的零星工程費和乙方保修期后應由開發(fā)商承擔的維修費（零星工程費和乙方保修期后應由開發(fā)商承擔的維修費能夠歸類的，應按從屬主體原則歸類計入上述相應費用中），現(xiàn)場垃圾清運費、工程保險費等。

　　配套設施費

　　指房屋開發(fā)過程中，根據(jù)有關法規(guī)，產(chǎn)權及其收益權不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有償轉讓也不能轉作自留固定資產(chǎn)的公共配套設施支出。該成本項目下按各項配套設施設立明細科目，具體核算內容可區(qū)別以下情況：

(1) 在開發(fā)小區(qū)內發(fā)生的不會產(chǎn)生經(jīng)營收入的不可經(jīng)營性公共配套設施支出，如建造消防、水泵房、水塔、鍋爐房(建筑成本)、變電所(建筑成本)、居委會、派出所、崗亭、兒童樂園、自行車棚、景觀(建筑小品)、環(huán)廊、街心公園、涼亭等設施的支出。

(2) 在開發(fā)小區(qū)內發(fā)生的根據(jù)法規(guī)或經(jīng)營慣例，其經(jīng)營收入歸于經(jīng)營者或業(yè)委會的可經(jīng)營性公共配套設施的支出，如建造幼托、郵局、圖書館、閱覽室、健身房、游泳池、球場等設施的支出。

(3) 開發(fā)小區(qū)內城市規(guī)劃中規(guī)定的大配套設施項目不能有償轉讓和取得經(jīng)營收益權時，發(fā)生的沒有投資來源的費用。

(4) 對于產(chǎn)權、收入歸屬情況較為復雜的地下室、車位等設施，應根據(jù)當?shù)卣ㄒ?guī)、開發(fā)商的銷售承諾等具體情況確定是否攤入本成本項目。如開發(fā)商通過補交地價或人防工程費等措施，得到政府部門認可，取得了該配套設施的產(chǎn)權，則應作為經(jīng)營性項目獨立核算。

房地產(chǎn)成本先進事跡共2

　　房地產(chǎn)成本管理

　　房地產(chǎn)成本管理是指房地產(chǎn)項目的成本管理，成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。

一、資源計劃編制

　　它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產(chǎn)開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數(shù)據(jù)是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經(jīng)定性、定量分析的有說服力的，結論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數(shù)量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續(xù)的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經(jīng)常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。

　　歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結出來的經(jīng)驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。

　　范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產(chǎn)品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。

　　資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產(chǎn)品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。

　　組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。

　　活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產(chǎn)品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。

　　上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經(jīng)濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。 資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產(chǎn)品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。

二、成本估算

　　它的輸入是：工作分解結構（WBS）、資源需求、資源單價、活動歷時估算、帳目表。

　　資源需求：就是資源計劃編制的輸出，包括人力、材料、設備三大需求，關鍵的是這三大需求要與工作分解結構可交付成果相對應。

　　資源單價：就是項目開發(fā)所需各種資源的當?shù)貑挝粌r格。如鋼材X元/噸，人工X元/天，可行性研究報告XX萬元/個，等。

　　活動歷時估算：完成一項可交付成果需要有哪些活動，每項活動歷時是多長。要專門按可交付成果進行活動定義、活動排序、活動歷時估算。

　　帳目表：對帳目成本進行分類（如人工、日常用品、材料）監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。它基于開發(fā)商的會計科目表。

　　有了上述基本資料，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目所處的不同階段，分別使用不同的方法進行估算。如項目在可行性研究階段，則采用類似估算法；在規(guī)劃方案設計階段、策劃定位階段則采用參數(shù)模型法；在施工圖階段則采用字下而上估算法。由于估算所處的階段不同，所用的方法不同，估算有不同的精度和不同的時間耗費。這根據(jù)工程進展的需要所決定。

　　根據(jù)上述估算結果，可以得出成本管理計劃、詳細依據(jù)、成本估算.

　　成本管理計劃：房地產(chǎn)開發(fā)項目從可行性階段的→項目策劃定位→規(guī)劃方案設計→施工圖設計→項目建設→項目驗收等幾個階段，其項目定義是一個漸進明細的過程，因此開發(fā)項目的整個成本也是不斷接近實際成本的過程，成本管理計劃就是房地產(chǎn)開發(fā)項目在項目的各個生命周期管理成本的變化。

　　詳細依據(jù)：在作開發(fā)項目估算時所用的假設和假定，假設和假定的理解就是我們傳統(tǒng)的編制工程預算、進度計劃經(jīng)常寫的編制說明或編制依據(jù)。

　　成本估算：完成開發(fā)項目諸活動需要資源可能成本的定量估算。隨著項目定義的不斷明細、在市場經(jīng)濟條件下資源價格的變化，其估算是一個動態(tài)的。

三、成本預算

　　成本預算的輸入是：成本估算、工作分解結構（WBS）、項目進度計劃。

　　成本估算：前面已作介紹。

　　工作分解結構（WBS）：房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段可交付成果，這里所用的WBS與估算所用的WBS是一致的。這里需要強調的是，不論估算還是預算，開發(fā)項目各階段可交付成果的本質是一致的，并不因為項目在其生命周期中所處的階段不同，其成果在不斷變化。在現(xiàn)實的房地產(chǎn)開發(fā)項目中，這種情況屢屢發(fā)生，如在可行性研究中，定義某地塊做中檔住宅開發(fā)，在策劃定位階段定義為傳統(tǒng)風格高檔別墅，在規(guī)劃方案設計時又作成異域風情特色的社區(qū)。本人并不認為這種不斷改變可交付成果是一種進步，實際上是一種瞎折騰。造成這種情況是開發(fā)商尋找作可行性研究的人不合格、或開發(fā)商組織前期工作的人水平太低自己心中無數(shù)。像這種不斷變換項目可交付成果，成本就無法預算。項目進度計劃：按開發(fā)項目的開發(fā)節(jié)奏，按可交付成果的時間節(jié)點編制出來的進度計劃安排。根據(jù)上述輸入，再利用成本估算的類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法和計算機模型等工具和技術編制成本預算。

　　成本預算：就是將成本估算分配在各項工作上，它同時與進度計劃相匹配，從而形成形成成本基準計劃。成本基準計劃通過一定的程序批準，如有變更必須通過成本變更控制系統(tǒng)進行間歇式的變更。這就保證了成本基準計劃的嚴肅性。以此基準計劃對后來開發(fā)項目在實

　　施過程中的實際成本和計劃成本進行比較，從而可以檢測項目的成本績效和進度績效。

四、成本控制

　　它的輸入是：成本基準計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃。

　　績效報告：開發(fā)項目在實際進行開發(fā)運作過程中，隨時掌握的實際情況而編寫的狀態(tài)報告、進度報告和發(fā)展趨勢。

　　變更申請：導致項目成本變化的因素很多，開發(fā)范圍發(fā)生變更（增大或縮?。仨氁鸪杀镜淖兓粫r間的巨大調整，會引起成本的變化；項目出現(xiàn)重大事故會引起成本的變化；關鍵人員調整會引起成本變化等。這些成本變化必須通過一定程序對項目估算和項目預算進行調整。成本的變化必須通過書面形式來完成。

　　對上述引起成本變化，首先必須通過一定的程序對變更申請進行處理，核實變更的合理性，核實的過程就是績效測量。測量結果確實需要變更，那么還要重新補充編制成本估算，其編制的方法可以按常規(guī)計算或用計算機輔助工具。

　　經(jīng)過上述過程，我們會得出修訂后的成本估算和更新的預算。在開發(fā)項目執(zhí)行過程中，根據(jù)已花費的實際成本，根據(jù)項目的績效報告，可以預測項目到完成究竟需要多少成本，這樣作出開發(fā)項目的完工估算。

　　在項目實施過程中，對發(fā)生成本變更的原因要深入分析，不能被動的變更成本，根據(jù)項目的實際情況和企業(yè)本身的財務狀況，要主動的采取糾正措施，或調整范圍或改變資源條件或重新協(xié)調進度、成本、質量的三者關系。

　　房地產(chǎn)成本的組成

1、土地費用

　　土地費用包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓。目前基本以后兩種方式為主。隨著國家對土地宏觀管理政策趨緊，通過拍賣方式獲得開發(fā)用地成為大多數(shù)開發(fā)商獲取開發(fā)用地的有效方式。目前在我國城鎮(zhèn)商品房住宅價格構成中，土地費用約占20%，并有進一步上升的趨勢。

2、前期工程費

　　前期工程費主要指房屋開發(fā)的前期規(guī)劃，設計費，可行性研究費，地質勘查費以及“三通一平”等土地開發(fā)費用。他在整個成本構成中所占比例相對較低，一般不會超過6%。

3、建筑安裝工程費

　　建筑安裝工程廢紙房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設備及安裝工程費用等，又被稱為房屋建筑安裝造價。他在整個成本構成中所占比例相對較大。從我國目前情況看，約占整個成本的40%左右。

4、市政公共設施費用

　　市政公共設施費用包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路，自來水，污水，電力，電信，綠化等的建設費用。公公配套設施建設費用指在建設用地內建設的為居民提供配套服務的各種非營利性的公用設施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。他同時還包括一些諸如煤氣調壓站，變電室，自行車棚等室外工程。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構成中，該項目所占比例較大，我國一般在20%~30%左右。

5、管理費用

　　管理費用主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構成所占比例很小，一般不會超過2%。

6、貸款利息

　　房地產(chǎn)因開發(fā)周期長，需要投資數(shù)額大，因此必須借助銀行的信貸資金，在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應支付給金融機構的利息也成為開發(fā)成本一個重要組成部分。但它的大小與所開發(fā)項目的大小，融資額度的多少有密切關系，所以占成本構成比例相對不穩(wěn)定。

7、稅費

　　稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設有關的稅收包括房產(chǎn)稅，城鎮(zhèn)土地使用稅，耕地占有稅，土地增值稅，兩稅一費（營業(yè)稅，城市維護建設稅和教育費附加），契稅，企業(yè)所得稅，印花稅，外商投資企業(yè)和外國企業(yè)所得稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。包括諸如征地管理費，商品房交易管理費，大市政配套費，人防費，煤氣水電增容費，開發(fā)管理費等。在我國目前房地產(chǎn)開發(fā)成本構成中所占比例較大，一般在15%~25%左右。

8、其他費用

　　其他費用主要指不能列入前七項的所有費用。它主要包括銷售廣告費，各種不可預見費等，在成本構成中一般不會超過10%。

　　成本管理系統(tǒng)

　　期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分的關注成本管理，在當前地產(chǎn)新政的形勢下，由于政府行為日益規(guī)范、市場競爭加劇，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內功、提升競爭力的必修課。

　　要加強成本管理，必須建立起系統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)，對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應包含三個層面的內容，最基礎的是成本管理的流程與制度體系，其次是每一個階段的控制要點和知識積累，第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結構。

　　成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承，從戰(zhàn)略角度所進行的成本優(yōu)化則往往是伴隨著公司的重大戰(zhàn)略措施，如根據(jù)客戶細分而進行的產(chǎn)品標準化、戰(zhàn)略采購等。從管理的層次而言，建立起基本的成本管理流程是最基礎的管理工作。

一、目標成本管理體系

　　所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

　　由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標成本的并不難。

　　在實際操作中，目標成本按開發(fā)進度的不同階段始終處于動態(tài)調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在可研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準備和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本。

　　從流程上講，建立目標成本首先應該根據(jù)項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調整有關要求或標準，重復上述步驟。

　　這個過程關鍵是目標成本的市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。由于在規(guī)劃設計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應把此階段應該作為成本管理的重點。

二、責任成本管理體系

　　目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。

　　在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

　　從項目成本的構成看，一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務成本，每一個子項均可以找到責任部門。

　　目標成本分解后還需要建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

三、動態(tài)成本管理體系

　　由于市場是千變萬化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

　　首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎。

　　其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障

　　還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項目后評估體系

　　提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：l 比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

　　l 對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）

　　l 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性）

　　l 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響

　　l 考察項目交付使用一定時期內，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

　　以上四個體系是成本管理系統(tǒng)的基礎管理框架，要完善房地產(chǎn)的成本管理，必須先從建立上述基礎管理體系開始，逐步積累成本控制的經(jīng)驗和完善成本信息數(shù)據(jù)庫，從而有效的控制成本。

房地產(chǎn)成本先進事跡共3

　　房 地 產(chǎn) 成 本 表 格 篇

一、房地產(chǎn)開發(fā)成本設置結構圖 1

二、開發(fā)成本核算及成本報表編制的帳務指引

三、成本口通用審核流程及要點

　　2 成本口通用流程及審核要點用款部門或業(yè)務部門開始合同管理部財務部公司領導審核要點1.填寫應使用黑色墨水、正楷字填寫，不得隨意涂改；2.收款單位聯(lián)系人及聯(lián)系方式是否明確；3.付款申請是否有合同，是否符合合同付款條件；4.收款單位與合同簽訂單位名稱是否一致；5.付款單位是否是付款項目的承擔單位；6.申請用途或理由與合同是否一致；7.付款金額是否與合同規(guī)定、附件資料金額相符；8.付款方式是否合理；9.付款金額大小寫是否正確、一致；10.有無代供材料、轉扣款、預付款等未扣回費用；11.申請支付工程進度款，是否附有經(jīng)現(xiàn)場工程部、監(jiān)理公司、工程部經(jīng)理逐級審批簽字（章）同意的《工程進度申請表》原件及相應發(fā)票；12.申請支付工程質保金，是否有工程質保金原件，是否附有經(jīng)甲乙雙方簽字蓋章確認、具有審批權限領導簽名同意的《工程結算審批表》復印件及相應發(fā)票，施工單位提供的已收款證明等。13.申請支付工程結算款，是否附有經(jīng)甲乙雙方簽字蓋章確認、具有審批權限領導簽名同意的《工程結算審批表》復印件及相應發(fā)票，施工單位提供的已收款證明等。14.申請支付工程預付款（備料款）是否符合合同約定，如無合同約定是否有主管領導特別批示文件。對于施工單位進場后方才支付的工程預付款，是否有工程部簽發(fā)的“開工令”。15.申請支付主體工程首次進度款時，審核有無前期項目公司代付的勞保費、印花稅、水泥基金未扣回；是否支付合同履約保證金或出具履約保函。16.申請支付施工單位的材料商貨款（施工單位自己采購部分），是否有施工單位的付款委托書，預決算部是否將此筆款項在施工單位的進度款中抵扣。17.申請支付施工單位分包項目的工程款，是否有分包單位和總包單位及項目公司共同確認的《進度申請表》，是否有總包單位開給項目公司的付款委托書。18.申請支付施工用水電費時是否有經(jīng)預決算部簽字備案。19。申請支付甲供料款時，是否有供貨單位、施工方及項目公司簽訂的三方協(xié)議20，申請支付物業(yè)維修費時是否有經(jīng)物業(yè)經(jīng)理及預決算部簽字確認的匯總表。21。申請支付政府規(guī)費時是否有相關政府文件及繳費通知。22。申請支付設計費的，是否有總工室或設計院簽字蓋章的設計進度確認表。23.經(jīng)辦人、用款部門經(jīng)理、合同管理部審核人簽字是否齊全，分管領導簽字是否齊全以及是否符合審批權限的規(guī)定.24.審核是否超資金計劃付款。經(jīng)辦人填寫《申請使用資金審批表》并做相關審核N無合同款項部門經(jīng)理審核NY有合同履約經(jīng)辦人 審核Y履約部經(jīng)理 審核NN經(jīng)辦會計審核YYN財務經(jīng)理審核NYY地區(qū)公司負責人審批

1、正常付款1000萬以上

2、特殊付款30萬以上

3、預借款超過累計進度10%YNY集團最高分管領導

1、正常付款3000萬以上

2、特殊付款100萬以上 財務部付款YYN董事局主席 審批施工單位/供應商收款代扣代付款轉扣責任單位工程款非代扣代付款，即本公司承擔的款項與責任單位交換建安發(fā)票結束

　　3

四、房地產(chǎn)項目主要指標匯總表

　　4

五、基本信息表

六、土地成本支付明細表

七、預算成本及毛利測算簡表

八、房屋開發(fā)成本匯總表

九、工程成本支付明細表

　　9

房地產(chǎn)成本先進事跡共4

　　丹東永同昌建設發(fā)展有限公司 成本控制、預決算管理制度

　　第一節(jié) 總則

1.為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關法規(guī)政策，結合集團公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應以市場需求為導向，保證質量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務是：遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團公司投資的效價比。

　　第二節(jié) 開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進行市場調研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想。

3.新項目立項時向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

（1）成本費用估算、控制目標及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務環(huán)境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

（6）投資風險評估及相應的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構成重大不利影響時，應重新立項。

5.招標或拍賣項目的競價不得突破集團公司批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。

6.招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應經(jīng)集團公司法律部門審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設計單位的選擇由集團建筑研究院統(tǒng)一負責，同時遵循以下原則：

（1）能由集團內部完成的規(guī)劃設計工作，應由集團內部自行完成；

（2）需委托設計院進行的規(guī)劃設計工作，原則上應采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設計階段（如初步設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

3.施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4.設計單位在設計時，若無特殊技術要求，不得指定施工或材料供應單位。

5.設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3.應組織設計、工程、預算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經(jīng)濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本部門有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。

7.壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團應建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術力量。

10.出包工程應嚴禁擅自轉包。

四、施工過程的成本控制

（一）現(xiàn)場簽證

1.現(xiàn)場簽證要反復對照合同及有關文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權限，由集團成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內辦理完畢，嚴禁事后補簽。簽證內容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復印件不得作為結算依據(jù)。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預算包干費或不可預見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設計的，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。有關設計變更的審批權限由集團公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質量與監(jiān)理

1.項目監(jiān)理由集團監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負責，若確需要委托監(jiān)理單位的，應通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關系。

2.工程質量監(jiān)控人員應要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關。一旦發(fā)現(xiàn)質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責任并督促責任單位，按照集團公司認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一并存檔備案。

3.應特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、質檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。

（三）工程進度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2.工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；

（2）工程、預算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

（3）預算合同部整理復核工程價值量；

（4）按集團公司有關資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳。

3.應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4.工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

五、工程材料及設備管理

1.項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進口免稅計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其余材料和設備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設備應盡量不支付采購保管費。

2.應按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材采購上采用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數(shù)量、質量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨并通知財務部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限范圍內抽取樣板，進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監(jiān)理單位通過，預算部門同意，領導批準。

9.甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結算清單，經(jīng)預算、財務部門審核無誤后，方能辦理結算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項工程和項目竣工應經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2.設計、工程、預算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

4.工程移交后，應按施工合同有關條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責任(包括驗收后出現(xiàn)的質量問題的保修責任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應對保修事項及其費用有充分的預計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內的費用，應在工程承包合同中明確由乙方承擔，并及時取得乙方的確認簽章。

七、工程結算管理

1.工程竣工結算應具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關結算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質量評定結果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關結算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結算要以甲方掌握的設計變更和現(xiàn)場簽證為準，對于施工單位提供的設計變更和現(xiàn)場簽證，在復核無誤基礎上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結算，集團成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預算合同部應詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關部門進行復審。

5.編制的預、結算書，應當有工費、材料、設備和有關經(jīng)濟指標的計算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預算合同部應對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。

7.在預算合同部提供的結算資料基礎上，財務中心應當結合預付備料款、代墊款項費用等債權、債務，對照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎上，應注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應按回避、競爭、平等、服務、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關系。

　　第三節(jié) 營銷成本的控制

1.項目通過集團公司立項聽證會后，企劃營銷中心應在《可行性研究報告》基礎上，結合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應的預算。

2.營銷方案和預算應先上報集團公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團企劃營銷中心應根據(jù)營銷方案制定詳細的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標單位的招投標擇優(yōu)選擇，有關程序參照工程招投標程序。

5.正式發(fā)售前，應組織銷售、設計、工程和預算部門擬訂詳細的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設成本，并對照原成本預算逐項審核；對學校、交通、水塔等配套設施，應測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內?！朵N售承諾事項清單》及有關成本測算，須報集團公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調整綠化、公建配套等項目時，應事先編制預算并報集團公司決策層批準后方可實施。

7.嚴格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負擔。

8.制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。

　　第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務，設置好內部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應提煉集團公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務以外的一些延伸業(yè)務，應盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團公司核心業(yè)務的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團內已有的一些核心業(yè)務以外的延伸業(yè)務機構，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統(tǒng)一由招標采購部招標采購。

　　第五節(jié) 財務成本的控制

1.嚴格執(zhí)行集團公司《資金管理制度》，建立“內部銀行”，統(tǒng)一調度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

3.嚴格把握付款和收款進度，有關部門應認真研究相關經(jīng)濟合同，杜絕超進度付款和延遲收款的情況。

4.集團財務中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

　　第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團公司的稅務進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。

2.財務中心應針對每種稅收的特征，制定相應的避稅措施。

3.應保持對國家有關法規(guī)政策的了解，處理有關政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

　　第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應盡可能派有關水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設備及管道、線路安裝調試情況，便于今后進行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質量等問題時，應及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責成施工單位及時修繕。

3.設備和大量原材料、用品的采購由集團招標采購部統(tǒng)一招標采購，有關招標事宜由集團招標采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業(yè)務的具體情況制定合理的操作程序和標準，在保證服務質量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

5.分析業(yè)務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責權。

6.要加強能源費用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測算物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標準，并及時收回各項經(jīng)營收入。

8.物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理是勞動力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當重要的成本控制工作，應認真分析業(yè)務需要，提煉工作程序，合理設置崗位，限定人工工資標準。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進行嚴格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理單位應安排專職或兼職部門負責安全工作，確保經(jīng)營管理工作安全。

　　強調全面服務質量管理，不要因為成本控制而降低服務質量，以增強集團公司整體的品牌效應。

　　第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務特點，結合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內容或未盡事項，應按照國家和集團成本管理的有關規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團財務中心、成本控制中心負責解釋，并由財務中心根椐集團公司成本管理的需要進行修訂和完善。

房地產(chǎn)成本先進事跡共5

　　房地產(chǎn)成本控制要點 - 摘 要：房地產(chǎn)項目經(jīng)營的效益取決于銷售收入的大小和成本支出的多少。房價調控的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本費用的控制提出了更高的要求。對于全過程成本控制的理論研究業(yè)界已經(jīng)較為深入，現(xiàn)就全過程控制的實踐得出的經(jīng)驗進行總結。

一、項目成本控制階段劃分及主要任務

　　根據(jù)項目的開發(fā)過程，按照全過程動態(tài)成本控制的管理思路，我們可以將控制分為以下三個階段：

1.事前控制。及時、科學的編制各階段成本指標，提供項目決策、指導限額設計是事前控制的要求。成本指標的編制劃分為三個階段：

(1)決策階段的成本測算。根據(jù)項目的地價、規(guī)劃設計要點、配套情況、行政性收費標準、項目初步定位、概念規(guī)劃草案等資料編制，為項目的可行性決策提供成本測算及贏利預測方面的數(shù)據(jù)。

(2)規(guī)劃階段的成本概算。根據(jù)修詳規(guī)批復資料、營銷策劃建議、項目統(tǒng)一技術標準編制。該階段指標將檢驗成本測算中技術經(jīng)濟指標的落實情況，并作為方案設計的成本限額。

(3)方案階段的目標成本。根據(jù)單體方案、園林景觀方案、營銷策劃方案等編制成本指標。該指標經(jīng)審批后將作為項目的總控目標成本，也是對進行動態(tài)成本控制的依據(jù)。

2.事中控制。主要體現(xiàn)為項目實施過程的招標采購、變更、簽證、付款的成本控制。加強招標過程中定標價與成本指標核對，強化通過設計優(yōu)化控制成本；通過資源整合，加強集中采購控制施工成本；控制變更、簽證產(chǎn)生的不可預見成本；加強項目安全、進度、質量管理減少隱性成本；審核付款計劃及金額，既要保證項目推進也要保證資金的支付安全。

3.事后控制。主要體現(xiàn)在結算中的成本控制及后評估。統(tǒng)籌安排加快結算的推進，保證與供應商的合作關系以降低機會成本；通過結算數(shù)據(jù)及時編制項目成本后評估，積累成本歷史數(shù)據(jù)庫，更好的指導新項目成本指標的編制，達到循環(huán)改進的目標。

二、事前控制階段的注意事項

(一)項目決策的成本控制

　　決策階段的成本控制是宏觀的、戰(zhàn)略層面的，也是決定項目成敗的，必須深入調研，慎重決策。項目銷售成本歸納為地價、建安成本、融資成本、費稅。根據(jù)產(chǎn)品類型的初步定位及成本歷史數(shù)據(jù)庫可框定建安成本，融資成本及費稅也容易框算，土地有無瑕疵，地方政府有無特殊規(guī)定是影響成本較大的不確定因素，是該階段要重點調研的。因此買地決策前應組織設計、工程、成本人員對地塊進行實地查勘，收集地形、地質、三通一平、外水外電等市政配套條件資料進行成本評估。

(二)項目定位的成本控制

　　項目前期產(chǎn)品定位對成本及盈利預測影響較大，準確的市場定位是指導設計順利開展，避免設計反復的有力保障。產(chǎn)品的定位也要結合市場的變化相應調整，保證項目預期效益的實現(xiàn)。

(三)設計過程的成本控制

　　設計階段是控制建安成本的切入點，設計要根據(jù)營銷定位快速反應，成本控制部門要及時核算限額設計的落實情況。

1.通過設計標準化控制成本。產(chǎn)品的標準化帶動設計標準化，是實現(xiàn)項目快速開發(fā)，提高周轉的有效途徑。市場變化時，及時主動的調整設計方案，優(yōu)化成本投入。

2.成本也可分為結構性成本、功能性成本、敏感性成本 。嚴控結構性成本(限額設計)，保證基本使用功能成本投入(戶型、配套)，合理配置敏感性成本(立面、園林、裝修)。敏感性成本可調整空間大，市場變化時要重點研究。

3.通過設計方案比選控制成本。結構施工圖出圖后一般都要立即投入現(xiàn)場生產(chǎn)，大規(guī)模的修改調整對工期影響大，而且會造成資源、成本的浪費。加強方案階段的成本概算與指標的對比，將結構性成本控制在施工圖出圖前是控制結構性成本的有效手段。

4.通過材料選擇控制成本。設計過程中應仔細研究材料特性，選擇適合的材料及施工工藝。材料選擇不當會導致質量問題，增加維修成本，也會導致安全隱患。設計選材不當造成的質量問題往往因責任界定不清，最后開發(fā)商只好承擔。

三、事中控制階段

(一)招標過程的成本控制

　　招標的目的是選擇合理低價的合作伙伴。供應商是我們的客戶，是項目效益實現(xiàn)的參與者。施工單位有合理利潤水平是雙方良好合作的基礎，也是項目順利推進的保證。公正的投標結果是判斷合理利潤水平的最好途徑。

1.加強招標工作計劃性。應注重招標時的成本控制，與相關部門緊密配合，提前編制計劃，項目開發(fā)節(jié)點出現(xiàn)重大調整時及時調整；并組織相關部門進行會審，確保招標的計劃性的可行性。整體招標計劃增加責任主體、招標方式的界定。做到計劃清晰、分工明確。

　　2．規(guī)范招標行為，招標前指造價指標編制好標底，作為評標依據(jù)。項目的招標必須按責權分工有計劃、有組織的完成，不規(guī)范的招標行為是不允許的，也是對成本控制不利的。同時應加強招標結果與標底對比，提高主動控制成本的意識。

　　3．加強集中采購，與相關供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用規(guī)模化降低成本。集中采購是控制大宗成本支出的有效途徑，結合設計的標準化，集中招標是保證品質，降低成本，避免重復招標，提高效率的有效措施。

　　4．選擇最合適的供應商。加強對供應商的管理，供應商選擇不當，會帶來管理上的諸多問題，延誤工期，增加成本。

5.重視合同管理。加強對合同的管理，簽訂合同時注意合同條款及清單的完整性與嚴密性。

(二)施工過程的成本控制

　　現(xiàn)場施工管理對成本影響是直接可見的，把關不嚴格會產(chǎn)生不必要的額外成本，我們要從施工方案、質量安全、簽證、付款、結算等方面加強控制，在保證項目推進的同時也要注重控制成本。

1.施工方案控制成本。通用項目的施工方案請設計中心根據(jù)過往的施工總結，編制統(tǒng)一做法供選用；對于非常規(guī)的施工方案應組織工程及成本管理部門進行審核。

2.加強甲指乙供材料的現(xiàn)場管理，避免貨不對板。部分材料采用甲供方式會帶來管理上困難，項目管理人員要加強材料進場前與合同清單的對比檢查，保證質量。對因監(jiān)管疏漏已施工不能整改的，項目管理部門應主動發(fā)出變更單，作為結算扣減的依據(jù)。

3.質量問題導致成本增加。工程質量問題產(chǎn)生原因比較復雜，而且時效性比較強，問題發(fā)生后如果不及時處理，手續(xù)辦理不到位，很容易無法界定落實責任單位，最后發(fā)生的成本只能由開發(fā)商承擔。

4、從源頭及過程中嚴控簽證。對施工過程中的設計變更進行控制，與設計院簽訂合同時約定獎罰制度。對施工過程中發(fā)生的變更、簽證，堅持先算核算后施工的原則

5.進度款支付的成本控制。主要是審核施工單位申請付款與現(xiàn)場進度是否相符，既要保證項目正常推進，也要保證不會出現(xiàn)超額付款的情況。

四、事后控制階段。

　　工程竣工驗收后及時辦理結算是項目財務結算、成本后評估的需要，結算不及時也可能會導致開發(fā)商違約的法律風險。因此，完工后及時催促施工單位報送結算，結算接收后及時錄入成本系統(tǒng)。結算是成本支出的最后把關，同時應注意以下幾方面：

1.對竣工圖的質量嚴格把關，確保與現(xiàn)場一致。竣工圖作為結算的依據(jù)，即使只多了一條線條，也可能卻會對造價產(chǎn)生影響，因此，竣工圖與現(xiàn)場的一致性是十分重要的。

2.加強甲供材料的管理。簽訂甲供料合同時，預算工程量要根據(jù)圖紙計算；使用單位在下單前提供數(shù)量的計算依據(jù)，超出合同預算量的必須報成控部門審核后方可下單采購；甲供材料合同在供貨完畢后及時結算，不得出現(xiàn)領用合同先結算，供貨合同后結算的現(xiàn)象。

3.對損耗計算常出現(xiàn)爭議，相對多的材料，改用甲指乙供的方式，由甲方指定廠家，指定材料價格、采保費率以及損耗率，由乙方直接采購，按竣工圖結算。

4.堅持甲方資產(chǎn)登記制度，以項目公司為單位統(tǒng)籌使用施工中購置的資產(chǎn)，對資產(chǎn)的處理進行記錄。

五、結語

　　成本控制貫穿于項目的全過程，成功的成本控制是全員參與成本過程管理，不是僅依靠成本控制部門的核算，不是靠招標的壓價。成本控制管理應該是一種花錢的學問，成本管理更多要管的是成本投入是否必要、以什 么標準投入，投入能否帶來效益。

房地產(chǎn)成本先進事跡共6

　　一心為民務實事，行動詮釋公仆心

***，女，中共黨員，現(xiàn)任蓬萊市房地產(chǎn)綜合開發(fā)管理辦公室科員。在蓬萊市的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，只要提起開發(fā)辦***，無不交口稱贊，都稱她是踏實肯干、熱情服務、一心為民的好公仆，在開發(fā)辦同事眼中，她是一個愛崗敬業(yè)，默默奉獻，爭創(chuàng)一流的好同事。有人說，她是一名幸運兒，確實，能從建設局眾多年輕人中脫穎而出，成長為骨干力量，譜寫出一曲曲茁壯成長的贊歌，她是幸運的，然而，幸運的背后，埋藏的是她近10年如一日腳踏實地、認真細致的工作作風，永不滿足、力爭上游的工作態(tài)度，大膽開拓、敢于創(chuàng)新的工作魄力和真誠待人、嚴于律己的人格魅力。

一、心系群眾，務實肯干

“踏踏實實做好每一件事，群眾不看你怎么說，就看你怎么做”，這是***常說的一句話。工作以來她正是以這句話為準則，在一步一個腳印走過來。開發(fā)辦的主要工作是負責全市的房地產(chǎn)開發(fā)管理，企業(yè)多工作面廣，業(yè)務量大，很多工作都涉及企業(yè)的發(fā)展和運營，稍有差池和延誤就可能會給企業(yè)帶來不可挽回的影響。多年的基層工作，她摸索了一套自己的守則：工作面前“細”一點，權力眼前“慎”一點。在開發(fā)企業(yè)眼中，她就是一個“好管家”，企業(yè)工作人員前來辦手續(xù)時，她總是不厭其煩的指導，清楚細致的告知需要注意的事項，幫助企業(yè)一次性辦完；業(yè)務審批時，她總是專心細致，反復核對，確保審批事項零失誤；年終報表時，全市78家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，3000多條數(shù)據(jù)，她逐項核對檢查，耐心指導企業(yè)修改，確保數(shù)據(jù)準確；資質年檢時，有的企業(yè)可能需要修改4-5次資料才能合格，她每次都對企業(yè)提交的資料進行檢查，從不嫌麻煩；日常工作中，她經(jīng)常結合自身經(jīng)驗，給企業(yè)相應的指導和幫助，很多企業(yè)遇到疑難問題，都會來開發(fā)辦問問她，業(yè)務范圍內的，她總是能夠給予及時精準的指導，幫助企業(yè)答疑解惑，避免企業(yè) “走彎路”，不在業(yè)務范圍內的，她也及時聯(lián)系相應部門，落實具體情況，避免企業(yè)來回跑。在老百姓眼里，她是群眾的“知心人”，遇到群眾投訴時，她總是微笑接待，耐心記錄，詳細了解每位群眾的訴求，并及時落實反饋，緩和雙方矛盾，做好企業(yè)和群眾的溝通人，寧夏的林大姐需要在我市辦理退房手續(xù)，因路途遙遠手續(xù)繁瑣尋求開發(fā)辦幫助，***二話沒說，積極地幫助林大姐辦理各種手續(xù)，耐心熱情的服務打動了林大姐，最后關頭林大姐取消了退房，還與***成為了忘年交，并把自己的經(jīng)歷分享給親朋好友，在朋友圈掀起了來蓬購房安家的熱潮。

　　開發(fā)辦工作人員少、業(yè)務量大，加班加點是常有的事，***同志經(jīng)常放棄雙休日和休息時間，一個人默默地加班，甚至在工作日晚上也時常加班到八點多，走的時候只有漆黑的走廊陪伴，工作的辛苦只能自己一個人承擔和感受。有時候單位上的同志們不理解地問：“你怎么老加班？”，家人也經(jīng)常埋怨地說：“你一個女同志怎么天天這么晚回家”。但是她從沒有一句怨言，工作再忙再苦，也沒有提任何要求，她始終堅信，工作總是需要有人來做的，既然領導把這么重要的工作交給我，我一定要完成好，為住建局和開發(fā)辦貢獻自己的力量。

三、創(chuàng)新服務，爭當先鋒

　　現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場正處于深度調整期，很多企業(yè)面臨的形式比較嚴峻，加之群眾的法律意識不斷加強，開發(fā)辦的工作壓力日益加大。***同志在工作中不斷摸索有效的工作方法，努力創(chuàng)新工作機制，提高服務水平，為企業(yè)和群眾排憂解難。針對目前《商品房買賣合同》糾紛頻發(fā)的現(xiàn)象，她根據(jù)領導部署，建立了《商品房買賣合同》內容備案制度，要求開發(fā)企業(yè)在辦理項目預售許可證時，將擬與消費者簽訂的合同內容進行備案，開發(fā)辦根據(jù)實際情況給予指導，盡量減少合同糾紛的發(fā)生。這一制度的建立，對業(yè)主和消費者來說都是有利的，但對于該工作的執(zhí)行者***來說，工作量又加大了，不僅要逐條審理合同，還要不斷充實自己的法律知識，但她非但沒有抱怨，反而以飽滿的熱情投入到該項工作中，她對企業(yè)提報的合同樣本仔細研讀，每個條款都深入推敲，遇到法律問題還會咨詢法律專家，做到理論知識扎實，實踐經(jīng)驗豐富，在給企業(yè)消除后顧之憂的同時，也有效的保護了消費者的權益。

“一個人應該為社會做點事，一名住建局員工應該給城市的建設和發(fā)展留下一點值得稱贊的痕跡”，這句話是***當做奮斗目標的一句話，也是督促她繼續(xù)努力的一句話。她將把群眾的需求當作工作動力，把群眾的認可化作繼續(xù)前行的力量，一步一個腳印地向前走去。

房地產(chǎn)成本先進事跡共7

　　房地產(chǎn)項目成本管理

一、明確項目成本管理基本概念

　　項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

“先算后干”、“先控制后開支”的原則：項目開展后先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創(chuàng)新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統(tǒng)個別化對待，并根據(jù)我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經(jīng)驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經(jīng)理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。

全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿于項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

時間成本管理原則：F2-4項目投資大，珠江新城又位于新中軸線，最新?lián)屨夹率袌?，給集團帶來的經(jīng)濟價值是很大的。我部制定的F2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

設計前準備階段的成本管理

項目成本的管理與控制：合理安排工作、節(jié)約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用于本項目的活動經(jīng)費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環(huán)節(jié)。其把控點為：

活動費的控制：項目總經(jīng)理在集團會議上提議對于集團開發(fā)部、投研中心、合約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經(jīng)理，我部項目總經(jīng)理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經(jīng)理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，并倡導雙面使用、OA辦公、建立共享文檔、若無必要發(fā)文且能夠溝通解決事情的，盡量不發(fā)文等措施。

圖紙數(shù)量的控制：項目會議決定對圖紙采用分批使用的原則，并將圖紙分類裝訂成冊，放于公共看圖平臺，實現(xiàn)工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

對項目成員的管理：

項目成員的素質建設：由項目總經(jīng)理為導師，經(jīng)常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規(guī)范標準等業(yè)務培訓，不斷提高項目成員業(yè)務素質和管理水平，著重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

對項目成員的合理運用:我部根據(jù)項目各工程大小和工程難易程度等因素，并結合項目構架，突破專業(yè)界限和職責范圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業(yè)不全的缺陷，減少了人力成本。

進行項目成本分析定位： F2-4根據(jù)項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，并將合同按專業(yè)來劃分管控，由項目專業(yè)工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業(yè)責任工程師負責管理監(jiān)控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業(yè)責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂后，合同的義務被履行完成止。

特殊工程特別對待：F2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處于設計階段，對于此類的工程的成本管理，項目還是本著按工程專業(yè)劃分，由該專業(yè)責任工程師一跟到底原則。

分合同的輕重緩急：根據(jù)集團營運計劃，區(qū)分項目哪些部分可以實現(xiàn)價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬于關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯后的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現(xiàn)項目的時間成本控制。

編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

編制項目總進度計劃：根據(jù)項目投資建設周期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，并結合各工程的實際工作量來編制。

進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現(xiàn)。

編制項目資金計劃：根據(jù)已確認的項目總進度計劃，并結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

資金占用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目占用資金及其利率減到最低。

招投標階段的成本管理

注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優(yōu)秀的中標單位。需要收集的資料有：

注重優(yōu)秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監(jiān)理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建筑材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。

注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已簽合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

注重省地市頒發(fā)的建設工程法律法規(guī)等的收集：項目要求預算組收集各地市區(qū)建設委頒發(fā)的計價規(guī)范、標準，稅務取稅標準等。以便評價項目小型的經(jīng)濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、范圍、技術要求、合同工期、合同經(jīng)濟錯誤或容易讓人鉆空子的地方，進行修改。項目工程組側重于對工程范圍、合同工期的修改，項目預算組側重于合同經(jīng)濟條款的修改。

認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經(jīng)濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重于對技術標的評比，項目預算組側重于商務標的評比。主要控制以下幾方面：

優(yōu)先選擇最優(yōu)的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性及使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

優(yōu)先選擇最優(yōu)的監(jiān)理單位：優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、盡職責的、信譽好的、監(jiān)理方案最經(jīng)濟合理的監(jiān)理單位，使監(jiān)理投資費用控制到最低。

優(yōu)先選擇最優(yōu)的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經(jīng)濟合理性、滿足施工工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

優(yōu)先選擇最優(yōu)的材料供應商：在保證產(chǎn)品有營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建筑使用功能的前提下，優(yōu)先選擇有資質、有實力、規(guī)范的、質量高的、信譽好、排產(chǎn)工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

對招投標的進度控制：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調控，通過提醒、預警并協(xié)作合約部按總進度計劃完成招標任務。

設計階段的成本管理：

對設計進度進行把控：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節(jié)點工期吻合。

跟進設計圖審查進度：項目要求各專業(yè)主管工程師根據(jù)項目總進度計劃，通過提醒、預警并協(xié)作投研中心督促審圖單位在合理的時間里完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現(xiàn)時間成本的價值。

施工準備階段的成本管理

　　項目建設確定以后,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規(guī)模和品質,這也是我們常說的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

做好圖紙的收發(fā)與登記：項目規(guī)定資料員一定要做好圖紙的收發(fā)時間、數(shù)量、版本、收發(fā)人等登記工作，并及時通知項目專業(yè)主管工程師，以防圖紙遺失和便于專業(yè)主管工程師開展下部工作。專業(yè)主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發(fā)放處理任務單，以明確相關部門需要協(xié)作的工作。

加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規(guī)定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

密切關注建筑使用功能與設計使用的差異：項目規(guī)定各專業(yè)主管工程師積極跟營運、投研起得聯(lián)系，密切關注建筑實際使用功能可能會發(fā)生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發(fā)現(xiàn)問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

對合同管控：項目規(guī)定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工范圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執(zhí)行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

施工過程階段的成本管理

　　項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環(huán)節(jié)，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經(jīng)濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經(jīng)濟效益。

工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協(xié)議、經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理臺賬，以便查閱。

對工程變更進行跟蹤分析：因F2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業(yè)主管工程師必須核查設計變更收發(fā)時間、版本、圖紙變更內容是否跟原施工圖相符合，并核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，并根據(jù)施工現(xiàn)狀，判斷變更下發(fā)的時間在施工前還是施工后，若在施工前下發(fā)，則不引起二次投入。若施工后下發(fā)的變更，則做好該施工節(jié)點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任并備案。集團規(guī)定委托、指令、變更、簽證發(fā)放、審批規(guī)范化，直接委托造價不大于目標成本的10%。

對施工方案比選：項目要求各專業(yè)主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益的目的。

材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質量、規(guī)格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，盡可能降低成本。

乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，并檢查進場材料是否合格，滿足合同規(guī)定的質量要求和設計要求。

對現(xiàn)場的美化管理;我部要求施工現(xiàn)場要保證干凈、衛(wèi)生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現(xiàn)場管理手段，來吸引小業(yè)主參觀考察，給項目營運期帶來經(jīng)濟效益，為項目增值。

對工程質量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質量，著重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數(shù)量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養(yǎng)護情況，監(jiān)督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。并合理地在滿足質量驗收標準的前提下，控制各種質量檢測數(shù)量，以降低檢測檢驗費用。比如F2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一周檢測一次。就大大降低了工程成本。

對施工現(xiàn)場的安全管理：項目部規(guī)定每天下午組織由監(jiān)理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

對現(xiàn)場簽證的管理：現(xiàn)場簽證是工程建設過程中一項經(jīng)常性的工作，許多工程由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員與工程經(jīng)濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨簽”，按集團制度辦理現(xiàn)場簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過元/平方米，總費用不得超過 萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內：

　　費用≤土建、幕墻總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的‰

　　因此我部還應該做到以下幾點：

建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現(xiàn)場簽證必須經(jīng)施工單位項目經(jīng)理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好簽證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數(shù)。如|（送審價-對數(shù)結果）/送審價|10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數(shù)結果|-送審價*10%）*3%。

時間管理：簽證事件發(fā)生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯(lián)系單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關于計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發(fā)文里公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內產(chǎn)生的準確經(jīng)濟價值。

簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模棱兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

簽證成立必須要有原始依據(jù)：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經(jīng)建設方、設計方及監(jiān)理方許可，承包方自己隨意改動引起的經(jīng)濟補償事件。不予以簽證。

簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商涂改或調換簽證文件。

簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業(yè)、承包單位分類有順序有標準的統(tǒng)一編號。防止簽證重復，以便備查。

簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質端正，嚴禁以少簽多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，并從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫于承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本著造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業(yè)道德實事求是地處理簽證。

提高簽證專業(yè)知識：預算組專業(yè)知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重復算或者少算。

簽證文化素養(yǎng)管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養(yǎng)，要有準確解讀建設法律法規(guī)、造價計價規(guī)范、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閱文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對于簽證單所涉及的專業(yè)范圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權范圍內執(zhí)業(yè)。非執(zhí)業(yè)范圍內的必須提請高層領導派相關該執(zhí)業(yè)范圍的授權人員受理，或協(xié)同受理。簽證權限分8 種：

變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經(jīng)理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

簽證程序管理：施工單位報簽證經(jīng)監(jiān)理人員審核后，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批后再由項目文員送預算部、成本管理部復核交項目中心總裁、行政總裁審批后下發(fā)備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

　　3．簽證信息庫管理：建立建筑材料信息庫、建設工程市場管理法律法規(guī)信息庫、省地市各稅費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現(xiàn)快捷、準確簽證的必備工具。

簽證主動控制管理：組織各專業(yè)看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發(fā)變更圖紙。避免產(chǎn)生拆改等二次投入，引發(fā)不必要的簽證。

反簽證管理：不定時派專業(yè)造價人員抽查施工質量、進場材料質量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產(chǎn)生的原因,從而采取措施改進以后工作。

實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發(fā)出以后，必須做好施工現(xiàn)場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發(fā)通知給監(jiān)理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發(fā)短信通知預算部老總派相關專業(yè)預算工程師下現(xiàn)場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監(jiān)理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證并拍照，當場對現(xiàn)場實際情況進行手寫文字描敘，簽名并注上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發(fā)起，所以應附上經(jīng)監(jiān)理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改后成型的圖片。以備用于簽證依據(jù)。

工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業(yè)寫好當日的施工日志，描敘好現(xiàn)場人、材、機的數(shù)量、事情起始末的時間原因及過程，并記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續(xù)跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由于現(xiàn)場條件、氣候環(huán)境的變化、標書、施工說明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

進度款的控制：我部工程組和預算組根據(jù)項目實際進度，嚴格將進度款的開支范圍控制在合同成本范圍內。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料后確認其實際完成進度；

審查請款資料：施工單位再根據(jù)已經(jīng)確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用于優(yōu)先發(fā)放工人工資，以防挪用。

審核進度款：進度款經(jīng)監(jiān)理人員、甲方工程組、預算組人員審核后，報集團會計部、質安部、預算部、成本管理部門復核工程價值量；經(jīng)財務部門審核后報項目中心總裁、行政總裁審批后，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款稅票到財務部領款，財務部按有關批準程序付款并登記付款臺帳。

核對以往支付臺賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

竣工結算階段的成本管理

組織竣工結算班組：由具有實踐經(jīng)驗，又有相當專業(yè)知識、充分發(fā)揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。

建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見建立嚴格的簽證獎懲制度

制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見簽證程序管理

結算依據(jù)管理:審查承包商結算依據(jù)的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據(jù)有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協(xié)議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書; (7) 設計施工圖及竣工圖; (8) 設計變更通知書; (9)現(xiàn)場簽證記錄; (10) 甲、乙方供料手續(xù)或有關規(guī)定; (11) 采用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監(jiān)理單位簽發(fā)、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據(jù)不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質量不合格的部分。（3）未經(jīng)項目管理機構驗收核實（或無計算依據(jù)）的工程量、工程價。（4）無監(jiān)理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據(jù)，應按如下順序：

　　a)合同及合同附件、招標文件等。

　　b)法律、法規(guī)、標準規(guī)范。

　　c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

　　d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。

利用微機電算實現(xiàn)高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數(shù)字計算、套用定額和費用計取上出現(xiàn)的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節(jié)約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的搜集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質量。

對送審工程竣工結算的控制

合同履行完畢或竣工驗收合格后，由項目部工程組向供方發(fā)放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料并匯總后分類填報【結算交接單】。

合同工期的完成情況。

工程質量情況判斷。

現(xiàn)場簽證單、技術核定單和變更臺帳的比較核對。

.設備、材料數(shù)量統(tǒng)計。

工程款支付情況的確認。

甲方索賠資料的整理統(tǒng)計；甲方索賠資料包括但不限于減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協(xié)調、偷工減料、代替品等。

審核確認后的竣工圖紙。

項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤后，按施工合同、變更、現(xiàn)場簽證等經(jīng)濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限于以下內容：

招投標文件有關資料。

工程施工總、分包合同、補充合同或施工協(xié)議書。

工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

施工組織設計。

施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

地質勘探報告。

甲供材料設備清單。

開箱驗貨單、材料入庫單。

施工形象進度月報表。

水電費。

開竣工報告。

隱蔽工程驗收資料。

樁基資料。

場地三通一平資料。

混凝土級配單。

其他。

項目部預結算組根據(jù)編制的結算書、【結算交接單】及其他經(jīng)濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】并由項目部總經(jīng)理簽字確認。

項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：

結算的工程量核實，不清之處或需要現(xiàn)場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現(xiàn)場進行實地測量核實并確認。

結算單價在合同中有規(guī)定的，則按合同規(guī)定執(zhí)行。結算單價在合同中未規(guī)定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

復核變更簽證，有權更正現(xiàn)場工程師及監(jiān)理已確認但不符事實的工程量。

現(xiàn)場簽證應當具備甲方現(xiàn)場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。

材料價差嚴格按材料限價調整。

按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。

其他結算規(guī)定

結算書由項目部預算組統(tǒng)一編號，并負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － JS － 00

　　1（原合同編號） （結算縮寫）（編號）

各責任部門必須依據(jù)審批通過且蓋章生效后的結算書，按照合同及結算規(guī)定進行結算申請、支付。未經(jīng)審批的結算，財務部將不進行支付。

對三方協(xié)議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。

結算資料需具有100％的可復查性，并隨同 “結算審批單” 流轉。 結算手續(xù)完畢后，所有結算資料由成本管理部統(tǒng)一編號存檔。

工程結算分析：竣工結算完成之后，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，并總結項目目標成本控制的經(jīng)驗和教訓。

動用前準備階段成本管理

、動用前準備階段的投資控制

編制本階段資金使用計劃,并控制其執(zhí)行,必要時調整計劃;

進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

審核本階段各類付款;

審核及處理施工綜合索賠事宜;

參與討論工程決算中的一些問題;

編制投資控制總結報告。

、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現(xiàn)為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金占用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點著手：

編制本階段的進度計劃,并控制其執(zhí)行,必要時作調整;

提交各種進度控制總結報告。

、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據(jù)，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面著手：

進行各類合同的跟蹤管理,并提供合同管理的各種報告;

處理有關工程索賠事宜,并處理合同糾紛;

處理合同中的未完事項。

、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

提供種類工程項目管理報告;

督促項目實施單位整理工程技術資料;

組織提交竣工資料;

組織編制重要設施的使用及維護手冊。

、動用前準備階段的組織與協(xié)調費用管理

組織和協(xié)調參與工程建設各單位之間的關系的費用控制

向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

物業(yè)人員培訓的成本管理

剩余甲供材料物資的處置

組織各種儀式及活動的成本管理

保修階段的成本管理

　　保修服務階段的成本高低，首先取決于工程設計和施工質量好壞，做好工程質量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

劃分責任界限：作好建筑物的使用說明書和保修書，分清項目部、物業(yè)管理部和用戶各方應承擔的保修責任、費用、范圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發(fā)生的保修支出。

采取一次性扣留保修金：根據(jù)實際工程質量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發(fā)生的維修費用，留足保修費用。并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。

嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)部門同時簽署；原則上提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.

處理好遺留工程質量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到復驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任。

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