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央企企業(yè)文化建設(shè)共1

　　試論企業(yè)文化在央企發(fā)展中的核心作用

　　摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和社會(huì)進(jìn)程的加快，互聯(lián)網(wǎng)的極大發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新型知識(shí)的不斷發(fā)展，全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)一體化的特征越來越明顯，全世界的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各領(lǐng)域都發(fā)生了前所未有的變化。國家電網(wǎng)公司作為央企，最求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，社會(huì)效益的發(fā)展，乃至自身生存和發(fā)展，成為其在新環(huán)境中不斷增強(qiáng)企業(yè)自身競爭力的發(fā)展要?jiǎng)?wù)，企業(yè)文化的建設(shè)刻不容緩并且任重道遠(yuǎn)。 關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型企業(yè) 核心競爭力 社會(huì)責(zé)任 企業(yè)文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個(gè)性的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。 所以企業(yè)文化是社會(huì)文化體系中的一個(gè)有機(jī)的重要組成部分，它是民族文化和現(xiàn)代意識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的綜合反映和表現(xiàn)，是民族文化和現(xiàn)代意識(shí)影響下形成的具有企業(yè)特點(diǎn)和群體意識(shí)以及這種意識(shí)產(chǎn)生的行為規(guī)范。國家電網(wǎng)公司大力提升員工素質(zhì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，開展企業(yè)社會(huì)責(zé)任試點(diǎn)，詮釋了企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。

　　一、企業(yè)文化的核心作用 中國的企業(yè)文化建設(shè)，作為有中國特色社會(huì)主義文化建設(shè)的一個(gè)重要組成部分，相對(duì)于經(jīng)濟(jì)、政治、文化的長遠(yuǎn)發(fā)展，其地位更加重要，作用更加突出，意義更加重大。

　　（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型走向現(xiàn)代企業(yè)的需要

　　企業(yè)文化緊扣企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)經(jīng)營理念、經(jīng)營管理模式的總和，從本質(zhì)上講，企業(yè)文化是一種以企業(yè)價(jià)值觀為核心的意識(shí)形態(tài)。這就決定了每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化蘊(yùn)含的內(nèi)容隨之會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整，而且每個(gè)階段的企業(yè)文化都會(huì)在一定程度上折射出企業(yè)所處時(shí)代的特征。從這個(gè)意義上講，打造企業(yè)文化的首要任務(wù)就是要使之適應(yīng)企業(yè)所處時(shí)代內(nèi)外環(huán)境變化的需要，緊扣企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，引領(lǐng)企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型中實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是培育具有鮮明的時(shí)代精神和濃郁行業(yè)特色的需要

　　“一個(gè)民族、一個(gè)國家，如果沒有自己的精神支柱，就等于沒有靈魂。有沒有高昂的民族精神，是衡量一個(gè)國家綜合國力的一個(gè)重要尺度”。基于企業(yè)倡導(dǎo)、員工認(rèn)同并為社會(huì)公眾所理解的有特色、有個(gè)性的企業(yè)精神形成的企業(yè)文化是企業(yè)的精神支柱，具有無限的凝聚力和競爭力，優(yōu)秀的企業(yè)必然有優(yōu)秀企業(yè)文化的強(qiáng)力支撐。因此，培育具有鮮明時(shí)代精神和濃郁行業(yè)特色的企業(yè)精神，是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)。

　　（三）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是提高員工素質(zhì)、建設(shè)“六基”員工隊(duì)伍的需要

　　現(xiàn)代化企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營需要高素質(zhì)的人才。企業(yè)文化的核心就是倡導(dǎo)以人為本，強(qiáng)化以人為中心的科學(xué)管理，不斷提高員工的思想道德水平、科學(xué)技術(shù)和業(yè)務(wù)素質(zhì)和敬業(yè)精神。通過不間斷的思想教育，科學(xué)、嚴(yán)格的管理，充分運(yùn)用科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制、競爭機(jī)制，增強(qiáng)員工的向心力和凝聚力，最大限度地發(fā)掘員工的潛能，最大限度地發(fā)揮員工飽含主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的主人翁精神，培養(yǎng)一支精通業(yè)務(wù)、嚴(yán)于管理、善于經(jīng)營的管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正、積極向上、思想過硬的員工隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展的同時(shí)必須關(guān)注的重要工作內(nèi)容。

　　（四）企業(yè)文化是強(qiáng)化企業(yè)科學(xué)管理的需要

　　企業(yè)文化的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是建立科學(xué)的管理體制、靈活有效的運(yùn)行機(jī)制，不斷提高企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。我們知道，企業(yè)文化是形成和建立管理制度、運(yùn)行機(jī)制的“思想”，并且通過制度和機(jī)制得到集中體現(xiàn)?？茖W(xué)的管理制度和靈活的運(yùn)行機(jī)制，直接作用于員工的思維觀念和行為方式，在很大程度上起著價(jià)值導(dǎo)向的作用，有力地促進(jìn)企業(yè)文化價(jià)值觀的形成。因此，如不把先進(jìn)的文化理念融貫于創(chuàng)新的經(jīng)營管理機(jī)制之中，如不通過加強(qiáng)企業(yè)管理，轉(zhuǎn)換機(jī)制來促進(jìn)觀念的更新，企業(yè)文化的創(chuàng)新亦將成為無源之水，無本之木。

　　二、內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織理論的企業(yè)文化更具有生命力

　　就當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的特點(diǎn)看來，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)是現(xiàn)階段新時(shí)代企業(yè)的生存靈魂。學(xué)習(xí)型文化是一種新提法，是現(xiàn)代企業(yè)文化中的一種個(gè)性文化，其是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下源自內(nèi)在需求的一種具有競爭力的選擇。每一家企業(yè)的學(xué)習(xí)文化都由于該企業(yè)的自身原因而有所不同，因此，在當(dāng)今社會(huì)企業(yè)的個(gè)性文化不僅僅是一種獨(dú)特的核心競爭力，且也是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)源泉，它從本質(zhì)上推動(dòng)著企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展。

　　（一）學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的建立是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的客觀要求

　　毋庸臵疑，當(dāng)前科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展與以往相比有著前所未有的發(fā)展和超越，一個(gè)以知識(shí)資源和信息資源為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)市場在全球逐步形成。由此可見，信息技術(shù)的崛起使社會(huì)經(jīng)濟(jì)的增長發(fā)生了根本的改變，其已經(jīng)當(dāng)之無愧的成為新形勢下先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，市場競爭及其變化要求企業(yè)員工有學(xué)習(xí)力，企業(yè)自身也要有學(xué)習(xí)力，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化成為企業(yè)管理的主流。在此時(shí)，國家電網(wǎng)公司直面現(xiàn)有挑戰(zhàn)、立足未來發(fā)展，不遺余力的致力于企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)發(fā)展是基礎(chǔ)性工程。

　　（二）學(xué)習(xí)型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競爭力整合的作用

　　學(xué)習(xí)型企業(yè)文化是企業(yè)整體的價(jià)值觀、精神以及行為文化，因此學(xué)習(xí)型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都有一個(gè)全局的反映。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化通過其導(dǎo)向作用，使企業(yè)的各個(gè)部門與成員都清楚地了解企業(yè)的目標(biāo)，明確各個(gè)部門、人員的任務(wù)與職責(zé)，從而使資源在企業(yè)內(nèi)部合理分配，使每種能力都有其形成的合理的資源基礎(chǔ)，同時(shí)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化可以有效的促進(jìn)各種企業(yè)內(nèi)部能力將這些能力有機(jī)整合使之成為一個(gè)整體，在這個(gè)整體逐步演變成企業(yè)的核心競爭力，而企業(yè)在核心競爭力的形成中，將其進(jìn)一步發(fā)展、完善，從而保證企業(yè)核心競爭力的穩(wěn)步上升，使企業(yè)在當(dāng)今激烈的競爭浪潮中脫穎而出。

　　二、外樹形象，勇于承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任優(yōu)化發(fā)展環(huán)境

　　企業(yè)文化與企業(yè)社會(huì)責(zé)任之間的共同點(diǎn)在于：第一 ，二者的最終目標(biāo)相符合，都是為了能夠使企業(yè)持續(xù)發(fā)展下去。優(yōu)秀的企業(yè)文化必然符合社會(huì)整體的利益，企業(yè)在履行其經(jīng)濟(jì)責(zé)任的同時(shí)考慮到對(duì)社會(huì)和環(huán)境的影響，努力協(xié)調(diào)各利益主體之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)及自然的和諧發(fā)展。第二，企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)文化都是企業(yè)給社會(huì)的一種不易改變的印象。企業(yè)文化和企業(yè)社會(huì)責(zé)任在很長一段時(shí)間內(nèi)比較穩(wěn)定的。第三，兩者都要通過員工及企業(yè)的行為得以顯現(xiàn)。勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)通過其行為，向利益相關(guān)者展示它是不斷提高社會(huì)效益與增加消費(fèi)者福利的企業(yè)形象，其行為符合社會(huì)的期望與價(jià)值觀。真正的企業(yè)文化會(huì)深入到員工的骨子里，體現(xiàn)在他們工作生活的各個(gè)方面，外界對(duì)企業(yè)文化的了解主要也是通過其員工的行為。

　　（一）建設(shè)企業(yè)文化型社會(huì)責(zé)任的原因

　　符合企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益。承擔(dān)符合自身企業(yè)文化的社會(huì)責(zé)任可以使兩者一脈相承，相互促進(jìn)。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)通過履行自己的社會(huì)責(zé)任可以不斷地提高自己的核心競爭力，使企業(yè)始終處于競爭中的主導(dǎo)地位。

　　能夠持續(xù)的提高企業(yè)的聲譽(yù)和影響力。也許一個(gè)企業(yè)偶爾承擔(dān)一些慈善方面的責(zé)任，比如地震捐款之類的；企業(yè)的聲譽(yù)和影響力可能有所改善，但這不是持久的。包含企業(yè)文化的社會(huì)責(zé)任就能夠持續(xù)的提高企業(yè)的聲譽(yù)和影響力。因?yàn)槠髽I(yè)文化在一段時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，它對(duì)員工有很深的影響，包含企業(yè)文化的社會(huì)責(zé)任能使員工自覺地去承擔(dān)，自愿的履行，具有持續(xù)性。這樣不但可以給利益相關(guān)者一種持久的積極影響，而且正向強(qiáng)化員工的榮譽(yù)感和自信心。

　　企業(yè)文化型社會(huì)責(zé)任具有“預(yù)警機(jī)”的作用。社會(huì)是不斷變化的，它對(duì)企業(yè)的要求也在變化。企業(yè)通過自己的企業(yè)行為和員工行為履行社會(huì)責(zé)任時(shí)可以觀察到自己現(xiàn)在所履行的是否符合社會(huì)的現(xiàn)實(shí)要求，進(jìn)而優(yōu)化自己的企業(yè)文化，提高自己的核心競爭力?！邦A(yù)警機(jī)”的作用可以提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的敏感性，及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略。

　　（二）建設(shè)企業(yè)文化型社會(huì)責(zé)任的對(duì)策

　　通過各種方式增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，并將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任從企業(yè)文化中體現(xiàn)出來。企業(yè)可以通過團(tuán)隊(duì)合作提高員工的合作精神和責(zé)任意識(shí)，通過推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立創(chuàng)造員工積極主動(dòng)和互幫互助的氛圍，從而提高員工工作的積極性和主動(dòng)性。這樣可以將被動(dòng)的履行社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)化為員工的積極主動(dòng)的自愿性行為。當(dāng)員工把履行社會(huì)責(zé)任變成自己工作的一部分，成為一個(gè)“社會(huì)責(zé)任人”時(shí)，企業(yè)將進(jìn)入良性運(yùn)行的狀態(tài)，企業(yè)與社會(huì)也將進(jìn)入良性互動(dòng)狀態(tài)。

　　要明確企業(yè)的利益相關(guān)者群體。明確的目的是防止企業(yè)盲目的承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，關(guān)鍵是根據(jù)自己的情況量力而行以及區(qū)別那些社會(huì)責(zé)任自己要承擔(dān)，那些社會(huì)責(zé)任在自己的范圍之外。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任也有一種“剛性”需求。企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)社會(huì)責(zé)任實(shí)踐中應(yīng)該界定好利益相關(guān)方，不斷動(dòng)態(tài)地去滿足他們的需求，協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)方與企業(yè)的關(guān)系，達(dá)到企業(yè)與各社會(huì)群體的和諧共生。

　　對(duì)企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行“走動(dòng)式”管理。不僅要在企業(yè)的利益相關(guān)群體中進(jìn)行“走動(dòng)式”管理，而且要通過非利益相關(guān)群體對(duì)企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行“走動(dòng)式”管理。盡管深入了解自己的利益相關(guān)者非常重要，因?yàn)樯鐣?huì)需求的變化最快的可能就在這個(gè)方面。但是根本性變化的最初信號(hào)卻很少出現(xiàn)在利益相關(guān)者群體中，而幾乎總是出現(xiàn)在非利益相關(guān)者群體中。在一個(gè)社會(huì)中，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，非利益相關(guān)者群體總是大于利益相關(guān)者群體的。因此通過非利益相關(guān)者群體對(duì)企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行“走動(dòng)式”管理更能及早的發(fā)現(xiàn)社會(huì)需求的變化，從而使自己的企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任緊跟社會(huì)的發(fā)展與需求。

　　總之，企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)大課題，企業(yè)的長治久安、長遠(yuǎn)發(fā)展需要文化、氛圍、理念的支撐，共同培育企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，在于我們每一個(gè)企業(yè)人的努力。

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央企企業(yè)文化建設(shè)共2

　　一、央企整合

　　按照國務(wù)院的總體要求，2009年將繼續(xù)沿產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈方向，加快推進(jìn)中央企業(yè)聯(lián)合重組和資源整合。央企基本上是大盤藍(lán)籌股，其一舉一動(dòng)時(shí)刻牽動(dòng)著市場的神經(jīng)。由于政策的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，央企整合重組仍將蘊(yùn)含未來市場并購重組的重要投資機(jī)會(huì)。

　　中國神華()：上市融資仍有大量資金沒有用處

　　作為中國煤炭行業(yè)的龍頭，公司擁有煤、路、港和電一體化的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，在我國煤炭行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位。中國神華是央企重點(diǎn)煤炭企業(yè)，集團(tuán)擁有豐富的煤炭資源，加之公司上市融資仍有大量資金沒有用處，2009年將是公司并購重組的較好時(shí)機(jī)，集團(tuán)整體上市的可能性很大。有機(jī)構(gòu)預(yù)測公司2009年產(chǎn)量增長2000萬噸左右：2009年神華的煤炭增量主要來自于萬利礦區(qū)和準(zhǔn)格爾礦區(qū)，預(yù)計(jì)2009年公司資產(chǎn)煤炭的產(chǎn)量能夠達(dá)到億噸，同比2008年的億噸，增長13%左右。外購煤方面，預(yù)計(jì)隨著整個(gè)行業(yè)景氣下行，國內(nèi)小煤礦的銷售不暢，神華外購煤炭的數(shù)量將會(huì)保持在5000萬噸左右，2009年全年的煤炭銷售量基本維持在億噸左右。

　　國電電力()：整體上市的可能性大增

　　作為兩市電力藍(lán)籌，未來公司將作為集團(tuán)主營資產(chǎn)的整合平臺(tái)，而集團(tuán)未上市資產(chǎn)是國電電力的3-4倍。目前國電電力正在積極向上游煤炭產(chǎn)業(yè)和下游高耗電產(chǎn)業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈：在煤炭產(chǎn)業(yè)方面，公司參與整合大同周邊的左云煤礦，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能300萬噸;通過參股同忻煤礦，獲得1000萬噸產(chǎn)能中49%的供應(yīng)量，冀蒙煤電一體化項(xiàng)目2011年可以實(shí)現(xiàn)1000萬噸的產(chǎn)能;通過收購英力特 (000635)集團(tuán)，間接進(jìn)入煤化工產(chǎn)業(yè)，英力特運(yùn)行和在建項(xiàng)目都要消耗大量電力，與國電電力在寧夏的電廠形成互補(bǔ)。而國資委對(duì)電力行業(yè)的注資也使得該股整體上市的可能性大增。

　　中衛(wèi)國脈()：集團(tuán)整體上市預(yù)期強(qiáng)烈

　　2008年12月5日公司公告稱，衛(wèi)通集團(tuán)擬將持有公司約2億股股份，以國有資產(chǎn)劃撥方式劃入電信集團(tuán);而該電信重組實(shí)施方案也已正式提交國務(wù)院相關(guān)部委審批。中衛(wèi)國脈是衛(wèi)通集團(tuán)旗下唯一的上市公司，集團(tuán)整體上市預(yù)期強(qiáng)烈。從二級(jí)市場看，雖然該股自低點(diǎn)以來漲幅偏大，但從盤口看走勢穩(wěn)健，有主力暗中吸納。

　　中國南車()：整體上市將成為今后股價(jià)催化劑

　　我國最大的軌道交通裝備制造商，國內(nèi)與中國北車集團(tuán)共同壟斷著鐵路車輛的市場。目前，中國南車已批量生產(chǎn)時(shí)速200公里及以下的動(dòng)車組、小批量生產(chǎn)時(shí)速300公里的動(dòng)車組，正在研制時(shí)速350公里的動(dòng)車組，預(yù)計(jì)2010年下線投入使用。

　　國內(nèi)鐵路正處于集中建設(shè)期(包括城市軌道交通)，此次調(diào)整中長期規(guī)劃將延長鐵路運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)的穩(wěn)定增長期，預(yù)計(jì)未來五年內(nèi)均將處于景氣上升期。隨著新建線路的陸續(xù)完工，相應(yīng)車輛的存量需求也均開始增加。作為國內(nèi)鐵路裝備制造市場的雙寡頭之一，中國南車可以充分享受行業(yè)景氣帶來的好處。南車集團(tuán)的整體上市將成為今后股價(jià)的催化劑。

　　八一鋼鐵()：將會(huì)在時(shí)機(jī)成熟時(shí)注入寶鋼股份

　　作為新疆唯一一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是我國西北地區(qū)僅有的兩個(gè)鋼鐵生產(chǎn)基地之一。公司地處新疆，建筑鋼材占比較高，受益于國家加大基礎(chǔ)建設(shè)的政策。公司的新棒線、熱軋二期和中厚板項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)，公司產(chǎn)能有望翻番。寶鋼集團(tuán)成為實(shí)際控制人后，寶鋼集團(tuán)持有寶鋼八鋼公司%股份，而八鋼公司持有八一鋼鐵%股份。寶鋼集團(tuán)表示將會(huì)在時(shí)機(jī)成熟時(shí)將八鋼公司注入寶鋼股份 ()，但時(shí)點(diǎn)無法判斷。當(dāng)然，作為周期性行業(yè)，鋼鐵行業(yè)的盈利水平面臨著宏觀經(jīng)濟(jì)的走勢、相關(guān)行業(yè)波動(dòng)、供求關(guān)系等多種因素的影響，同時(shí)國內(nèi)鋼材出口大幅增長導(dǎo)致的貿(mào)易摩擦和關(guān)稅變動(dòng)如果進(jìn)一步影響出口，將提升過剩產(chǎn)能在國內(nèi)集中消化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、地方企業(yè)重組

　　上海市國資委曾表示，三到五年時(shí)間內(nèi)上海國資控股企業(yè)將從現(xiàn)在的47家降低到30至35家，其中存在著一定的機(jī)會(huì)。

　　新世界()：第一大股東增加持股比例有可能進(jìn)行資產(chǎn)注入

　　作為一家上海本地商業(yè)企業(yè)，其位置處于上海最繁華的南京路，地域優(yōu)勢極為明顯。同時(shí)，公司也將受益于迪士尼和世博會(huì)帶來的旅游和商業(yè)的繁榮。2008年10月公司第一大股東上海黃浦區(qū)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)增持106萬股，據(jù)黃浦區(qū)國資委透露，在未來12個(gè)月內(nèi)，還將繼續(xù)通過上交所交易系統(tǒng)，包含本次增持在內(nèi)，增持公司不超過總股本2%的股份。黃浦區(qū)國資委同時(shí)承諾：增持期間及法定期限內(nèi)，不減持所持有的新世界股票。由于公司的商業(yè)并購價(jià)值突出，第一大股東黃浦區(qū)國資委為增加持股比例有可能進(jìn)行資產(chǎn)注入。

　　中國鉛筆()：黃浦區(qū)國資委為增加持股比例注入資產(chǎn)

　　公司90%以上的銷售收入、超過80%的毛利均來自旗下珠寶公司老鳳祥，是個(gè)不折不扣的珠寶類上市公司。創(chuàng)始于1848年的老鳳祥是國內(nèi)唯一的由一個(gè)半世紀(jì)前相傳至今的百年老店。老鳳祥公司已發(fā)展成為集科工貿(mào)于一體，擁有老鳳祥銀樓有限公司、老鳳祥首飾研究所有限公司等20多家子公司，首飾廠、銀器廠、禮品廠、型材廠四個(gè)專業(yè)分廠，以及近60家連鎖銀樓、300多家專賣店和1000多家經(jīng)銷商的大型首飾企業(yè)集團(tuán)。老鳳祥在中國內(nèi)地珠寶業(yè)中率先榮登“亞洲品牌500強(qiáng)”、“全球珠寶100強(qiáng)”。公司近幾年業(yè)務(wù)重心已轉(zhuǎn)移到金銀飾品業(yè)務(wù)。有機(jī)構(gòu)指出，第一大股東黃浦區(qū)國資委為增加持股比例將進(jìn)行黃金主業(yè)相關(guān)資產(chǎn)注入，并且大股東還持有老鳳祥%股權(quán)。

　　三、其他重組概念

　　一些通過公開信息顯示有重組跡象的或是前期重組失敗的個(gè)股中也存在一定的交易機(jī)會(huì)。

　　出版?zhèn)髅?)：將跨區(qū)域整合圖書出版資源

　　作為國內(nèi)出版業(yè)第一家上市公司,公司主營業(yè)務(wù)覆蓋圖書經(jīng)營從內(nèi)容選題、編輯到出版、發(fā)行的完整產(chǎn)業(yè)鏈,公司整體盈利能力總體仍保持了較為穩(wěn)定的水平。2008年12月該公司公告稱，為進(jìn)一步深化文化體制改革，將公司盡快打造成為北方區(qū)域性大型出版?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，根據(jù)國家新聞出版總署、遼寧省人民政府和遼寧省文化體制改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組的意見，決定將公司名稱變更為“北方聯(lián)合出版?zhèn)髅?(集團(tuán))股份有限公司”。有分析人士指出，出版?zhèn)髅降母馕吨緦⒃诳鐓^(qū)域整合圖書出版資源方面邁出第一步，打造北方區(qū)域性大型出版?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　紅豆股份()：內(nèi)銷品牌服裝市場仍有較大增長空間

　　公司是國內(nèi)競爭力較強(qiáng)的紡織服裝企業(yè)，大股東持有的休閑服、女裝等資產(chǎn)盈利能力較好。公司2007年末計(jì)劃向大股東定向增發(fā)1億股，價(jià)格元。后來由于多種原因造成資產(chǎn)注入拖延，加之股價(jià)大跌，公司暫時(shí)放棄了資產(chǎn)注入。但公司整合集團(tuán)服裝主業(yè)，做大做強(qiáng)上市公司服裝業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)不會(huì)變化。公司服裝資產(chǎn)注入后，服裝業(yè)務(wù)所占比例將從現(xiàn)在的40%提升至70%以上，公司的服裝主業(yè)更為突出，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也更為合理。公司將加強(qiáng)品牌與銷售網(wǎng)絡(luò)的開拓，盈利能力將提升。隨著國內(nèi)消費(fèi)水平的提高，內(nèi)銷品牌服裝市場仍有較大增長空間。預(yù)計(jì)年增15%以上。

　　唐山陶瓷(000856)：中國機(jī)械集團(tuán)曾計(jì)劃重組該股

　　公司是中國陶瓷行業(yè)唯一的特大型企業(yè)，集科工貿(mào)和產(chǎn)供銷于一體，是我國陶瓷產(chǎn)品重點(diǎn)生產(chǎn)和出口創(chuàng)匯的骨干企業(yè)。受人民幣升值、出口退稅降低、原燃材料價(jià)格上漲、同行業(yè)競爭日趨激烈等不利因素的影響，公司面臨較大的經(jīng)營壓力。同時(shí)由于普通瓷生產(chǎn)線改造完成后，骨質(zhì)瓷產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，直接影響了公司報(bào)告期的收益。公司連續(xù)兩年經(jīng)營虧損，股票交易將在公布年報(bào)后被ST，重組是公司未來的一條路，去年年底中國機(jī)械集團(tuán)曾計(jì)劃重組該股，但卻因故取消。有私募人士透露，該股重組可以說是必經(jīng)之路，必定有人會(huì)來重組該股。

央企企業(yè)文化建設(shè)共3

　　央企品牌文化建設(shè)的三個(gè)要點(diǎn)

　　提到品牌文化，可能大多數(shù)人都看似熟悉，但本質(zhì)上是陌生的。我們時(shí)常說，這個(gè)品牌很有特點(diǎn)，很有意思，這個(gè)品牌我很喜歡，我很信賴甚至我離不開這個(gè)品牌……實(shí)際上都表達(dá)對(duì)品牌的某種印象，這種印象的背后彰顯著一種品牌文化。然而，這種文化在多數(shù)情況下是只能意會(huì)而難以名狀的。就如同大多數(shù)人被問到，到底什么是品牌文化？幾乎得不到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。雖然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但不代表顧客感受不到品牌文化，顧客對(duì)這個(gè)品牌是否有文化是絕對(duì)具有發(fā)言權(quán)的。

　　品牌文化到底是什么

　　既然顧客能夠感知，這說明品牌文化一定是存在的，也是可以經(jīng)過合理規(guī)劃進(jìn)行建設(shè)的，前提是企業(yè)必須弄清楚什么是品牌文化。

　　筆者認(rèn)為，任何優(yōu)秀的品牌背后都有文化，文化是品牌的靈魂。品牌文化就是通過賦予品牌深刻而豐富的文化內(nèi)涵，建立鮮明的品牌理念，并充分利用各種強(qiáng)而有效的內(nèi)外部傳播途徑，形成消費(fèi)者對(duì)品牌在精神上的高度認(rèn)同，創(chuàng)造品牌信仰，最終締造品牌忠誠。

　　品牌就像一面高高飄揚(yáng)的旗幟，品牌文化則代表著一種價(jià)值觀、一種信念、一種品位、一種格調(diào)、一種時(shí)尚、一種生活方式等。它的獨(dú)特魅力就在于它不僅僅提供給顧客某種效用，而且?guī)椭櫩蛯ふ倚撵`的歸屬，找到情感的寄托，實(shí)現(xiàn)一種價(jià)值追求。

　　所以，品牌文化更多是顧客的一種感受。就如同品牌的概念是烙印，是消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)綜合印象的總和。品牌文化一定離不開消費(fèi)者的感受，離不開消費(fèi)者的心智。換言之，品牌文化是源于內(nèi)而展現(xiàn)于外的，它的作用對(duì)象更多是外部公眾。

　　品牌文化和企業(yè)文化的關(guān)聯(lián)

　　與品牌文化相對(duì)應(yīng)的是企業(yè)文化。他們之間到底是什么關(guān)系。筆者認(rèn)為企業(yè)文化是品牌價(jià)值形成的內(nèi)功，許多品牌的危機(jī)本質(zhì)上是企業(yè)文化的危機(jī)，品牌價(jià)值是企業(yè)文化的歸宿和外顯。他們之間的區(qū)別可以通過下表四個(gè)維度來比較。

　　從上表可以清楚地看出二者的區(qū)別。最大的區(qū)別是內(nèi)外的區(qū)別。企業(yè)文化作用的對(duì)象主要是內(nèi)部，品牌文化作用的對(duì)象主要是外部。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化可以生生不息，不斷吸引和鍛造更多優(yōu)秀人才，凝聚員工的力量，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　優(yōu)秀的品牌文化可以源遠(yuǎn)流長，經(jīng)久不衰，引領(lǐng)時(shí)代的消費(fèi)潮流，改變億萬人的生活方式，甚至塑造幾代人的價(jià)值觀。

　　可以說，沒有好的企業(yè)文化，一個(gè)企業(yè)很難形成頑強(qiáng)的生命，滋養(yǎng)強(qiáng)勢的品牌文化。要鍛造良好的品牌文化并能夠產(chǎn)生持久的生命力，這個(gè)企業(yè)一定擁有比較好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是品牌文化的必要條件。但擁有好的企業(yè)文化，也未必能夠形成不錯(cuò)的品牌文化，這里涉及一個(gè)內(nèi)部文化外化的問題，即如何為產(chǎn)品、服務(wù)注入文化，觸動(dòng)消費(fèi)者，這方面需要一定的功力，而這正是央企普遍欠缺的能力。

　　央企的品牌文化現(xiàn)狀

　　無論何種文化，都離不開三個(gè)要素：精神、載體、群體，筆者稱之為“一神二體”。企業(yè)文化是如此，品牌文化也是如此。對(duì)于企業(yè)文化而言，精神是企業(yè)的文化理念，載體是制度和行為，群體是企業(yè)員工；對(duì)于品牌文化而言，精神是品牌的理念，載體是產(chǎn)品、服務(wù)、形象、行為等，群體是目標(biāo)消費(fèi)者。

　　當(dāng)前，央企越來越重視品牌文化建設(shè)，但是這里就遇到一個(gè)關(guān)鍵難題，也就是我們前面提到的文化外化的問題。很多央企在文化注入產(chǎn)品、注入服務(wù)、注入員工、注入消費(fèi)者方面都有一定的問題。

　　首先，央企品牌文化在精神層面，很多集團(tuán)企業(yè)是缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的品牌理念的。本身品牌理念就缺乏張力，沒有高度、深度、力度和寬度，就很難讓下面分子公司產(chǎn)生共鳴和認(rèn)同感。

　　其次，在載體層面，央企旗下業(yè)務(wù)多、分子公司多、產(chǎn)品多、子品牌形象多元，導(dǎo)致央企的品牌理念向下滲透過程中難以全面兼顧，自身理念也難以高度凝聚統(tǒng)一，給所有子品牌以普世價(jià)值，最終的結(jié)果仍然是各自為政，你做你的品牌太上皇，我做我的品牌小國王，彼此只是有點(diǎn)親戚關(guān)系而已。

　　最后，在群體方面，群體更多是對(duì)央企旗下的某些業(yè)務(wù)、某些公司甚至某些產(chǎn)品品牌有認(rèn)知概念，對(duì)央企的集團(tuán)品牌并不十分了解。即使知道央企的集團(tuán)品牌，也是一種品牌空心化的認(rèn)知，即我知道這個(gè)品牌，但我不知道這個(gè)品牌有何價(jià)值承諾。

　　筆者認(rèn)為，現(xiàn)在多數(shù)的央企品牌都面臨這三方面的困惑，品牌精神缺乏張力，品牌載體各自為政，品牌群體置若罔聞。

　　央企如何構(gòu)建強(qiáng)勢的品牌文化

　　那么，央企如何構(gòu)建強(qiáng)勢品牌文化呢？筆者結(jié)合前面提到的“一神二體”，總結(jié)為三個(gè)要點(diǎn)：

　　第一，從品牌精神層面要注入新的內(nèi)涵。這個(gè)內(nèi)涵必須能夠感染到旗下業(yè)務(wù)單元，讓大家感同身受，體現(xiàn)出集團(tuán)品牌的包容力，展現(xiàn)集團(tuán)品牌的核心價(jià)值。

　　比如，中國建筑的品牌使命在2012年進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，調(diào)整為“拓展幸?？臻g”，這個(gè)使命對(duì)于下屬成員企業(yè)是有號(hào)召力的。因?yàn)椤靶腋！笔且粋€(gè)永恒的主題和永遠(yuǎn)的追求，“拓展幸?？臻g”可以作為每一個(gè)成員單位存在的共同意義。這條使命具備燈塔的作用和統(tǒng)領(lǐng)旗下品牌共同發(fā)展的號(hào)召力。例如，中海地產(chǎn)作為中國建筑的子公司，其品牌非常知名，其品牌定位“精品?生活?創(chuàng)造”已經(jīng)深入人心。中國建筑的“拓展幸?？臻g”不僅不與之沖突，而且還能夠凸顯這種精品、生活、創(chuàng)造的終極意義，就是創(chuàng)造幸福的空間，幸福的生活方式。所以，從這個(gè)角度，中國建筑已經(jīng)在品牌精神層面找到了激發(fā)成員單位認(rèn)同的普世價(jià)值。

　　第二，從品牌載體層面要鼓勵(lì)廣泛參與。當(dāng)集團(tuán)確定新的品牌理念內(nèi)涵之后，要充分發(fā)揮下屬各單位的力量開展互動(dòng)討論，討論過程是一個(gè)重要的宣貫過程，能夠助力品牌文化的完善和根植。

　　中國建筑的《中建信條》定稿之后，就開始積極的宣貫工作?！吨薪ㄐ艞l》雖然是中國建筑的企業(yè)文化體系，但也是中建品牌文化的濃縮凝練。比如它的使命是“拓展幸?？臻g”，核心價(jià)值觀是“品質(zhì)保障，價(jià)值創(chuàng)造”，這些都可以作為品牌的獨(dú)特價(jià)值承諾。當(dāng)這些內(nèi)容明確之后，中國建筑積極開展走進(jìn)各個(gè)成員企業(yè)培訓(xùn)宣貫活動(dòng)。通過培訓(xùn)、互動(dòng)和交流，不僅強(qiáng)化了成員單位對(duì)中建信條的認(rèn)同，更是連接更多人完成一種共同創(chuàng)造，形成由集團(tuán)、二級(jí)單位、員工眾多載體參與傳播的局面。

央企企業(yè)文化建設(shè)共4

　　*******開幕式致詞

　　尊敬的各位來賓，各位裁判員、運(yùn)動(dòng)員，職工同志們：

　　大家上午好！

　　丹桂飄香，秋風(fēng)送爽。正值全國上下全面貫徹落實(shí)黨的十七大會(huì)議精神、努力實(shí)現(xiàn)社會(huì)主義現(xiàn)代化之際，適逢全院落實(shí)集團(tuán)公司開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動(dòng)之時(shí)，為進(jìn)一步增強(qiáng)職工體質(zhì)、以優(yōu)異的發(fā)展成就慶賀建院53周年，我們*******第三屆職工田徑運(yùn)動(dòng)會(huì)，今天隆重開幕了！

　　在此，我謹(jǐn)代表院黨委、院部和運(yùn)動(dòng)會(huì)組委會(huì)，對(duì)本屆運(yùn)動(dòng)會(huì)的召開表示熱烈的祝賀!向蒞臨大會(huì)現(xiàn)場的各位來賓、全體運(yùn)動(dòng)員、裁判員以及全體職工表示熱烈歡迎！向?yàn)榻M織籌備本屆運(yùn)動(dòng)會(huì)付出辛勤勞動(dòng)的工作人員表示衷心的感謝！并對(duì)此時(shí)仍堅(jiān)守在科研設(shè)計(jì)和經(jīng)營管理一線的職工同志們致以親切的問候！

　　體育興、事業(yè)興！我們要通過體育競賽，全面培養(yǎng)全員的競爭意識(shí)、協(xié)作精神和堅(jiān)韌不拔的毅力，推動(dòng)全員健身運(yùn)動(dòng)的蓬勃開展，提高我院群眾性體育活動(dòng)水平。并以此為契機(jī)，進(jìn)一步凝人心，聚人氣、強(qiáng)體魄、匯聚團(tuán)隊(duì)力量，把“更高、更快、更強(qiáng)”的體育精神融入到我院經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，體現(xiàn)在構(gòu)建和諧五院的各項(xiàng)工作中，為推進(jìn)實(shí)現(xiàn)我院“十一五”發(fā)展目標(biāo)，注入新的生機(jī)與動(dòng)力。昨天，我們“****人”曾創(chuàng)造出不朽業(yè)績和輝煌成就；如今，我們緊乘****發(fā)展的大好形勢，與時(shí)俱進(jìn)、開拓進(jìn)取，正努力實(shí)現(xiàn)新跨越，不斷創(chuàng)造新輝煌！

　　今天，來自全院的十個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)、304名體育健兒，將在競賽場上，以“參與、團(tuán)結(jié)、競爭、奮進(jìn)”為宗旨，展現(xiàn)競技、展示風(fēng)采，沖向更高、更新的目標(biāo)！

　　同志們，中華體育精神是我國社會(huì)主義精神文明的重要組成部分，是中華民族的寶貴財(cái)富。體育競賽有名次，而奮勇拼搏的精神無先后。為此，我們希望在大會(huì)組委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，在全體參與人員的共同努力下，將本屆運(yùn)動(dòng)會(huì)辦成一個(gè)歡快、凝聚、和諧、奮進(jìn)的盛會(huì)，辦成一個(gè)講文明、增團(tuán)結(jié)、振精神、鼓干勁的盛會(huì)。希望全體運(yùn)動(dòng)員、裁判員和工作人員遵循“公開、公平、公正”的競賽原則和比賽規(guī)則，弘揚(yáng)“健康、活力、超越、向上”的主題精神，認(rèn)真履行權(quán)利義務(wù)，頑強(qiáng)拼搏、相互協(xié)作，賽出風(fēng)格，賽出水平，賽出意志，賽出友誼，取得運(yùn)動(dòng)成績和精神文明雙豐收。

　　讓我們借此盛會(huì)，進(jìn)一步樹立健康生活、快樂工作的理念，讓強(qiáng)健的體魄成為我們更好工作的有力保障，共同推進(jìn)我院各項(xiàng)事業(yè)蓬勃興旺，早日實(shí)現(xiàn)發(fā)展宏圖！

　　最后，祝愿全體運(yùn)動(dòng)員取得優(yōu)異成績！

　　預(yù)祝***********第三屆職工運(yùn)動(dòng)會(huì)圓滿成功！

　　謝謝大家！

央企企業(yè)文化建設(shè)共5

　　央企的組織文化與薪酬

　　“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物?！毙匠陮?shí)際上是組織文化的重要決定因素，組織中有什么樣的薪酬體系，就有什么樣的組織文化。

　　中央企業(yè)的人力資源管理專業(yè)人員，尤其是薪酬體系設(shè)計(jì)和管理人員，必須做到非常清楚地理解組織文化的內(nèi)涵，同時(shí)深刻理解薪酬不僅僅是一種簡單的收入分配功能，薪酬體系和組織戰(zhàn)略以及組織文化之間存在緊密的關(guān)系。唯其如此，人力資源專業(yè)人員才能正確認(rèn)識(shí)和描述組織文化。同時(shí)，通過設(shè)計(jì)薪酬福利計(jì)劃及其他報(bào)酬計(jì)劃，并且運(yùn)用適當(dāng)?shù)男匠隃贤ê凸芾矸绞剑瑏韼椭M織創(chuàng)造一種有利于吸引、激勵(lì)以及留住優(yōu)秀員工的組織文化。我國中央企業(yè)的組織文化與薪酬：現(xiàn)狀與問題

　　盡管我國的市場經(jīng)濟(jì)體制確立已經(jīng)快20年的時(shí)間，但是基本屬于國有性質(zhì)的中央企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中仍然扮演著非常重要的角色，他們對(duì)于掌握中國經(jīng)濟(jì)命脈、加強(qiáng)國防以及解決民生問題等都在發(fā)揮著重要的作用。然而，也正是因?yàn)樗麄兊倪@種特殊性，中央企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)、人力資源管理體系以及組織文化方面，也就必然有著不同于完全市場化企業(yè)的一些特殊性。如何在理解這種特殊性的基礎(chǔ)上，借鑒市場化企業(yè)的治理方式、人力資源管理實(shí)踐以及組織文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，不斷提升中央企業(yè)的運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)績效以及市場競爭力(尤其是國際市場競爭力)，就成為擺在我們面前的一個(gè)重要課題。

　　我國中央企業(yè)在組織文化建設(shè)和薪酬方面存在著一些問題，概括起來主要表現(xiàn)在以下：組織文化和薪酬體系之間以及兩者與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不高

　　從組織的角度來說，文化建設(shè)本身不是目的，其最終目的還是要服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，你很難想象這樣一種組織存在的意義是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最終要干些什么。組織文化通常是企業(yè)為了配合使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而有意識(shí)地培養(yǎng)的一種企業(yè)元素，如果企業(yè)本身的戰(zhàn)略方向不明晰，也沒有足夠的外部競爭壓力，那么，企業(yè)充其量也只能算是一個(gè)生產(chǎn)車間或者是工廠而已，很難打造現(xiàn)代意義上的組織文化。同樣道理，一個(gè)組織的薪酬體系也應(yīng)該具有戰(zhàn)略性，即薪酬系統(tǒng)必須通過對(duì)員工的正確激勵(lì)和引導(dǎo)，來使大家共同為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而努力，由于組織文化與組織戰(zhàn)略也必須保持一致，因此，薪酬體系同樣必須有助于強(qiáng)化組織所需要的那種文化。

　　而我們的一些中央企業(yè)，由于在國內(nèi)幾乎沒有什么競爭或者是只有很微弱的外部競爭，或者是滿足于依賴國家的扶持，自然也就很難形成真正意義上的戰(zhàn)略(沒有競爭就無所謂戰(zhàn)

　　略)，在這種情況下，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)更多地是在組織內(nèi)部的管理與控制，而并非外部市場競爭以及客戶服務(wù)，可以說，缺乏打造為滿足競爭挑戰(zhàn)而必需的組織文化的基礎(chǔ)。在缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向的情況下，有的中央企業(yè)的組織文化建設(shè)基本上停留在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的好惡上，領(lǐng)導(dǎo)者是什么領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人對(duì)企業(yè)有什么樣的想法甚至個(gè)人有什么偏好，組織便可能會(huì)形成什么樣的文化宣言，這種組織文化往往缺乏明確的方向感和目的性。同樣道理，在這種環(huán)境下，組織的薪酬體系設(shè)計(jì)也往往不是戰(zhàn)略性的，不僅沒有明確的戰(zhàn)略意圖，而且與組織文化之間往往也沒有什么必然的聯(lián)系。

　　對(duì)組織文化的定位不準(zhǔn)確，期望過高，使組織文化建設(shè)無法落到實(shí)處

　　一些中央企業(yè)對(duì)于組織文化的作用和價(jià)值定位不準(zhǔn)，對(duì)組織文化抱有很多不切實(shí)際的幻想，一些無法通過組織文化建設(shè)來達(dá)到的目的也被強(qiáng)加給組織文化。比如，當(dāng)組織中缺乏創(chuàng)新意識(shí)、客戶服務(wù)意識(shí)或績效意識(shí)的時(shí)候，一些中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者寄希望于通過組織文化建設(shè)來改變組織的氛圍以及員工的思想意識(shí)，但與此同時(shí)，企業(yè)卻依然繼續(xù)實(shí)行原有的薪酬體系，薪酬本身強(qiáng)調(diào)的是行政級(jí)別和工齡等因素，創(chuàng)新、服務(wù)、績效等概念在薪酬體系中沒有完全體現(xiàn)，在這種情況下，員工們自然不會(huì)按照領(lǐng)導(dǎo)人期望的那樣去進(jìn)行創(chuàng)新、提高服務(wù)水平以及關(guān)注績效。

　　再比如，筆者接觸到的一家中央企業(yè)剛剛完成對(duì)若干控股企業(yè)的兼并、收購和重組，集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)以及管控體系尚未梳理清楚，就已經(jīng)在發(fā)表招標(biāo)公告，請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)來幫助自己做企業(yè)文化。后來了解到該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人試圖通過企業(yè)文化來完成整個(gè)集團(tuán)的思想統(tǒng)一以及樹立集團(tuán)對(duì)控股公司的控制力。但是很顯然，如果沒有制訂出明確的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，不形成科學(xué)、合理的集團(tuán)管控思路，不重新梳理集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，不做好集團(tuán)本部的人力資源隊(duì)伍調(diào)整，僅僅依靠所謂的組織文化建設(shè)，顯然根本無法達(dá)到統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的思想以及加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的有效管理和控制的目的。

　　最后，還有個(gè)別中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以重視組織文化建設(shè)，其主要目的并非是提升組織績效或謀求組織長期發(fā)展，而更多地是為了加強(qiáng)個(gè)人對(duì)組織的控制，努力將企業(yè)打上個(gè)人的烙印，把自己變成一個(gè)高高在上的家長，在他們的心目中，企業(yè)文化的作用就是能夠讓大家尊重其個(gè)人權(quán)威，無條件地服從其領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，所謂的組織文化建設(shè)實(shí)際上已經(jīng)淪為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化個(gè)人地位或?qū)嵭袡?quán)力集中的一種工具。

　　企業(yè)宣揚(yáng)的組織文化與組織中事實(shí)上存在的文化脫節(jié)，現(xiàn)有的薪酬體系強(qiáng)化的仍然是落后的組織文化，薪酬福利差距過大導(dǎo)致組織和諧程度越來越低

　　我國絕大部分中央企業(yè)都有自己的使命、愿景、價(jià)值觀陳述，也有更多的專門的關(guān)于組織文化論述，這些文化宣言大多不僅朗朗上口，而且看上去激動(dòng)人心，但不可否認(rèn)的是，員工們?cè)诮M織中實(shí)際感受到的文化與組織宣稱的文化經(jīng)常是兩回事。概括起來說，在一些中央企業(yè)中仍然充斥著官僚、資歷、本位、封閉、自滿等文化的特征及其相應(yīng)的薪酬特點(diǎn)：第一，很多中央企業(yè)中仍然彌漫著濃厚的官僚機(jī)構(gòu)氛圍，大家更看重行政級(jí)別和地位，“升官發(fā)財(cái)”的觀點(diǎn)依然根深蒂固，一個(gè)關(guān)鍵原因就在于行政級(jí)別往往就意味著更高水平的薪酬福利和更多的特權(quán)。近些年來，一些中央企業(yè)大幅度提高中高層管理人員的薪酬福利待遇，與基層員工的薪酬福利待遇差別越來越大，與此同時(shí)，對(duì)基層員工的要求卻越來要高，管理越來越嚴(yán)，企業(yè)和員工之間對(duì)立情緒較嚴(yán)重，組織文化中的不和諧成分越來越多。

　　第二，重資歷而不是重績效，“沒有功勞也有苦勞”的思想仍然有很大的市場，在企業(yè)的薪酬分配體系中，績效的決定作用很小。而且，即使是在薪酬體系中設(shè)計(jì)了績效薪酬模塊的中央企業(yè)，績效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表現(xiàn)出你好、我好、大家好的“和諧”局面，要么就是完全根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人偏好或員工與自己的遠(yuǎn)近親疏來確定員工的績效考核等級(jí)，從而很難將事實(shí)上績效優(yōu)秀者和績效較差者之間的薪酬拉開差距。

　　第三，各部門甚至員工個(gè)人在工作中往往更多地以自我為中心，缺乏對(duì)組織整體利益的關(guān)注。在薪酬體系方面，一個(gè)很明顯的體現(xiàn)是每個(gè)部門以及每一位員工都會(huì)強(qiáng)調(diào)自己所做的工作的重要性，動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)“勞動(dòng)只有分工不同，沒有高低貴賤之分”，無視不同職位對(duì)于組織的潛在貢獻(xiàn)差異以及不同類型的勞動(dòng)者在外部勞動(dòng)力市場上的薪酬差異，一方面在中高層管理人員和普通員工之間拉大薪酬差距，另一方面在同一行政級(jí)別的員工中繼續(xù)搞平均主義。第四，由于中央企業(yè)競爭環(huán)境相對(duì)寬松，對(duì)外部市場以及社會(huì)的變化感覺比較遲鈍，因而大家的目光都放在組織內(nèi)部的各種利益如何分配上。由于沒有外部市場的壓力，一些中央企業(yè)員工不僅沒有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，而且還能享受通常遠(yuǎn)高于市場水平的薪酬和福利。在這種情況下，企業(yè)中充斥著一種盲目的驕傲自滿文化，在組織外部人面前處處表現(xiàn)出一種天然的優(yōu)越感，對(duì)組織外部的新生事物沒有一種開放的心態(tài)，不努力學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，也不去了解其他企業(yè)的良好管理實(shí)踐，滿足于“自己過自己的小日子”。

　　最后，近些年來，一些中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“一言堂”的現(xiàn)象比較普遍，新的領(lǐng)導(dǎo)人上任首先要大規(guī)模調(diào)整干部，重構(gòu)文化，以確保個(gè)人的想法能夠在組織中得到充分的貫徹執(zhí)行——無論這種想法實(shí)際上對(duì)組織的未來發(fā)展有利還是不利，這種情況導(dǎo)致企業(yè)文化往往隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更替而不斷變化，員工往往感到無法適從。這種情況同樣也表現(xiàn)在薪酬方面，一些中央企業(yè)薪酬的透明程度很低，有些企業(yè)甚至實(shí)行嚴(yán)格的薪酬保密政策，盡管企業(yè)為實(shí)行保密薪酬

　　拿出了各種理由，但是在法人治理結(jié)構(gòu)不健全，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)力缺乏約束的情況下，員工的薪酬決策不可避免地受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人主觀意志的很大影響。同時(shí)，薪酬的不透明也導(dǎo)致員工對(duì)薪酬的猜疑以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的不信任。

　　改善央企組織文化建設(shè)的若干建議：

　　戰(zhàn)略與薪酬的視角

　　基于上述分析，筆者對(duì)我國中央企業(yè)的組織文化和薪酬體系建設(shè)提出以下幾點(diǎn)建議：第一，加強(qiáng)組織文化和組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，確保其匹配性。

　　我們已經(jīng)討論過，如果組織的戰(zhàn)略不清晰，或者組織文化和戰(zhàn)略是兩張皮，那么，組織文化建設(shè)就無法表明自己在組織中的價(jià)值。與此同時(shí)，戰(zhàn)略不清晰，也就很難確保組織的薪酬體系有效地向員工傳遞明確的信息，這樣，組織文化也不可能真正成為員工感知到的文化，無法對(duì)他們產(chǎn)生行為指導(dǎo)作用。因此，根據(jù)目前的實(shí)際情況，我國應(yīng)當(dāng)繼續(xù)深化市場經(jīng)濟(jì)體制改革，讓企業(yè)回歸市場主體的本源，從而使企業(yè)不得不去面對(duì)競爭，逐漸明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。在明確的戰(zhàn)略指引下來考慮組織文化建設(shè)以及人力資源管理體系設(shè)計(jì)問題(其中也包括薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理)。

　　第二，正確理解組織文化的作用，適時(shí)完成組織文化從行政文化向市場文化的轉(zhuǎn)型。如前所述，我國的很多企業(yè)對(duì)于組織文化在組織中應(yīng)當(dāng)扮演的角色及其作用機(jī)制，都存在一些誤解，往往認(rèn)為單純建設(shè)企業(yè)文化就能產(chǎn)生很多“神奇的”作用，而沒有認(rèn)識(shí)到組織文化與組織戰(zhàn)略以及組織的人力資源管理體系之間存在著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，企業(yè)首先要正確理解企業(yè)文化，然后看清楚表面文化和內(nèi)在文化之間的差異，然后再通過制度調(diào)整、薪酬體系等人力資源管理重塑等做法，來塑造一種真正有助于企業(yè)進(jìn)行市場競爭和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的新型組織文化。目前，在我國很多中央企業(yè)中存在的那種官僚文化、資歷文化、本位文化、封閉文化、自滿文化、專制文化，實(shí)際上都是傳統(tǒng)行政文化的體現(xiàn)，而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，真正的企業(yè)追求的應(yīng)當(dāng)是市場文化。根據(jù)這種市場文化的要求，中央企業(yè)的文化亟待實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是從官僚文化向服務(wù)文化轉(zhuǎn)變；二是從資歷文化向績效文化轉(zhuǎn)變；三是從本位文化向團(tuán)隊(duì)文化轉(zhuǎn)變；四是從封閉文化向開放文化轉(zhuǎn)變；五是從自滿文化向?qū)W習(xí)文化轉(zhuǎn)變；六是從集權(quán)文化向授權(quán)文化轉(zhuǎn)變。

　　第三，注意平衡好組織文化的穩(wěn)定性要求和適應(yīng)性要求，借助薪酬體系的支持，幫助組織完成必要的文化變革。

　　一方面，價(jià)值觀和組織文化需要具有一定的穩(wěn)定性，不能過于頻繁地調(diào)整和變化，否則會(huì)讓員工感到疲于應(yīng)付，最后只好不把組織文化當(dāng)回事兒。從這方面來看，盡管領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)于一個(gè)組織的文化建設(shè)必然有著重要的影響，但是中央企業(yè)的組織文化建設(shè)還是應(yīng)當(dāng)注意盡可能不要打上過于濃重的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人烙印，而是盡可能從企業(yè)發(fā)展的角度來界定組織文化，否則，一旦領(lǐng)導(dǎo)人更替，組織文化也就不得不面臨較大的調(diào)整，帶來一定程度的員工思想混亂。另一方面，價(jià)值觀以及組織文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不變，就像20世紀(jì)初郭士納在IBM公司完成的那種組織轉(zhuǎn)型和文化變革一樣，組織文化往往需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略調(diào)整而進(jìn)行變革，甚至連組織的核心價(jià)值觀都有可能在必要時(shí)作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。換言之，領(lǐng)導(dǎo)者在必要時(shí)必須能夠認(rèn)識(shí)到文化變革的必要性，并且?guī)ьI(lǐng)全體員工實(shí)現(xiàn)組織文化的改變。這樣，企業(yè)必須注意在組織文化的穩(wěn)定性和適應(yīng)性之間搞好平衡，以確保組織文化能夠?qū)M織的長期發(fā)展和績效水平不斷提升，真正發(fā)揮自己的作用。

　　第四，正確理解薪酬體系和薪酬政策與組織文化之間的關(guān)系，通過薪酬規(guī)劃、管理和溝通過程來幫助組織形成積極有效的組織文化。

　　關(guān)于薪酬與組織文化之間的關(guān)系，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)作過闡述。概括來說，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，組織文化如果不能得到組織薪酬體系的支撐，這種文化必然會(huì)成為沒有作用的假文化；而在很多情況下，當(dāng)組織中沒有明確的文化時(shí)，薪酬體系很可能就決定了組織的文化。因?yàn)椋匠牦w系向員工傳遞的信號(hào)非常明確，對(duì)組織文化的形成會(huì)產(chǎn)生非常深刻的影響。有鑒于此，中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，沒有薪酬體系以及其他人力資源職能體系支撐的組織文化實(shí)際上是沒有太大意義的，企業(yè)必須重新審視自己的戰(zhàn)略和文化定位，然后以此為中心重構(gòu)自己的整體人力資源管理體系，尤其是對(duì)員工個(gè)人的利益影響較大的薪酬福利體系、晉升體系以及培訓(xùn)開發(fā)體系等等。只有當(dāng)員工不僅了解了組織文化的內(nèi)容及其內(nèi)涵，同時(shí)更能夠通過薪酬體系等利益?zhèn)鲗?dǎo)機(jī)制深刻地感受到組織文化的威力時(shí)，組織文化才能真正進(jìn)入員工的感知，成為對(duì)他們的行為和決策的一種誘因，進(jìn)而促成他們自覺地按照組織文化的要求來采取行動(dòng)和完成各項(xiàng)工作。

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