下面是范文網(wǎng)小編整理的國企三項制度改革專題調研報告[模版]3篇 企業(yè)三項制度改革總結報告，以供借鑒。

國企三項制度改革專題調研報告[模版]1

　　深化三項制度改革 促進企業(yè)和諧發(fā)展

——關于*******三項制度改革情況的調研報告

*****地處****縣城，始建于****年，****年經(jīng)國家有關部門批準，上收為*****直屬企業(yè)。現(xiàn)有干部職工**人，下設綜合、財務、**、***、***等五個生產(chǎn)、職能科室。

　　自上收為***直屬企業(yè)以來，*****先后于20**年和20**年進行了兩次三項制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部職工中進行了一次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發(fā)現(xiàn)我公司的三項制度改革還存在著一些不足之處，在今后的工作應加以克服和完善。

　　一、兩次三項制度改革回顧(一)第一次三項制度改革

　　時間和背景：于20**年1月20日開始，至同年6月底結束。第一次三項制度改革是在我公司剛剛上收為直屬企業(yè)后不久。干部職工都有一種思變的激情，有一種對新鮮事物的向往和憧憬，對三項制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的管理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。

　　全公司改革前狀況：下設職能科室8個，共有干部職工55人，其中：中層負責人9人；全公司干部職工工資均按照原來地方企業(yè)的標準發(fā)放。

　　本次三項制度改革的目標：將科室精簡為4個，中層負責人精簡為6人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；員工工資由原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位的改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設臵數(shù)量不等的級差。

　　改革成效：通過五步走的步驟，即：一是宣傳發(fā)動、二是制定和確定方案、三是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制度、整改提高，歷時**個月，基本完成了既定動作，達到了預期效果。(二)第二次三項制度改革

　　時間和背景：于20**年3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個半月。第二次三項制度改革是我公司上收后，經(jīng)歷了第一次三項制度改革，干部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的狂熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現(xiàn)了懈怠情緒，少數(shù)員工思想上不思進取，人心有點渙散，有必要進行一次人員調整和心理警示。

　　全公司改革前狀況：下設職能科室4個，共有干部職工58人，其中：中層負責人6人；全公司干部職工工資均按照第一次三項制度改革后的模式發(fā)放。

　　本次三項制度改革的目標：為理順業(yè)務關系，加強內部監(jiān)控，將科室由4個擴充為5個，將業(yè)務工作職能從倉儲科 分離出來，單獨設立業(yè)務科；中層負責人從6人增加至9人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；工資組成方式按第一次三項制度改革模式不變。

　　改革成效：本次三項制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，報黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘；有1名科長未被聘用，被提名任命為副科長。通過這次三項制度改革，提高了干部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上實現(xiàn)了“干部能上能下，收入能增能減”的要求，調動了干部職工工作的積極性。

　　二、兩次三項制度改革中存在的問題

　　通過調研，發(fā)現(xiàn)我公司三項制度改革存在以下不足。(一)三項制度改革前的準備工作不充分。

　　1、改革前沒有分層次對干部職工進行訪談，收集來自不同層面的意見和建議，也就是沒有進行深層次的調研。

　　2、所有崗位沒有形成《崗位說明書》，只簡要的給出了崗位的基本要求和職責。

　　3、沒有形成行之有效的績效考核制度。(二)分配機制不完善。

　　薪酬管理沒有徹底打破平均主義和“大鍋飯”的觀念，在一定程度上不能形成多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效考核有關）。

(三)認識上存在誤區(qū)。

　　將三項制革措施看成了企業(yè)對人員管理的萬能鑰匙，認為只要三項制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業(yè)道德教育。第一次三項制度改革后，很多中層以上負責人有這種錯誤的認識，放松了企業(yè)的內部管理，在一段時期內造成工作出現(xiàn)了被動局面。(四)拉幫結派現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　在三項制度改革中出現(xiàn)了搞“小幫派”、“小團體”的情況，個別的還存在告狀和打擊報復的現(xiàn)象，造成內部不團結。如：第一次三項制度改革時，為了打壓競爭對手，有人寫信告狀，在干部職工形成了很不好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織“小幫派”為自己拉票，以求員工投的票數(shù)高，當上科長或副科長。(五)難以從根本上做到“員工能進能出”。

　　第二次三項制度改革有2名員工在雙向選擇中落聘，落聘后其本人對自己過來的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司是一個小企業(yè)，在地方上生存，干部職工都是本地人，真正按照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人，對企業(yè)今后的影響也比較大，經(jīng)企業(yè)黨委研究并與相關科室負責人商討，在2名員工落聘2個月后，安排其上崗。從這件事上反映了企業(yè)在三項制度改革中，難過“人情關”。

　　三、改進措施和建議

(一)認真領會精神實質，細致做好前期準備

　　三項制度改革是一項系統(tǒng)工程，是轉換企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業(yè)的每一位干部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾方面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的文件進行認真學習，認真領會其精神實質，要提高班子成員（或改革領導小組）對三項制度改革重要性的認識。其次，要做好調研。要開展深入細致的調研工作，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，列出企業(yè)現(xiàn)有高、中、基層管理人員，重要技術人員，特別培養(yǎng)人員，特殊情況人員等，爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，以確保干部職工都認為自己的意見有人聽取。要了解員工對這項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一次思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調研掌握第一手資料，為今后出臺改革方案奠定基礎。其三，要設計好改革方案。根據(jù)調研的情況，設計出初步的改革方案，并將方案持續(xù)地在企業(yè)中層以上進行研討和不斷完善。這個階段的方案主要包括四個部分：第一部分是組織機構設計。包含《組織機構改革說明》、《組織機構優(yōu)化方案》、《組織機構定崗定編》、《崗位說明書》等文件；第二部分是薪酬體系的設計。包含《薪酬管理制度》、《獎金分配制度》、《薪酬改革前后變化說明》等文件；第三部分 是績效考核設計。包含《績效管理制度》、《績效考核標準》等文件；第四部分是改革實施的相關文件。包含《競聘上崗實施方案》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安臵管理辦法》等文件。其四，要得到上級和員工的支持。要將各種方案文件向上級主管單位匯報，得到上級的批準，同時，將獲得上級批準的方案交企業(yè)職工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明了我們的方案既符合政策的要求，又體現(xiàn)了民意，才能真正實施。其五，這是一點建議。條件允許的話，可以聘請咨詢公司（或顧問），幫助我們按上級文件精神設計改革方案和程序，少走一些彎路，避免一些矛盾。(二)走出認識上的誤區(qū)，加強企業(yè)內部管理

　　任何一項制度都不是萬能的，三項制度改革也不是“萬能鑰匙”，可以解開企業(yè)內部管理上所有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了，其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只是改變企業(yè)原有的用工形式和分配機制，可以促進企業(yè)發(fā)展，激勵員工奮進，并不能替代企業(yè)內部的其它管理工作和員工的政治思想、職業(yè)道德教育。(三)完善績效考核體系，不斷優(yōu)化激勵機制

　　當干部競聘上崗，員工雙向選擇結束后，也標志著三項制度改革告一段落，這只是干部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現(xiàn)三項制度成功與否，關鍵是要看干部職工是否是在既有壓力又有動力、充滿生機和活力的經(jīng)營機制下 工作，要看企業(yè)通過三項制度改革后，是否還保持穩(wěn)定。要做到這一點，重要的是建立完善的績效考核體系，不斷優(yōu)化激勵機制。

　　績效考核涉及的內容多，面也比較廣。第一是要分層次考核。即：中層以上負責人和員工，要分別進行考核，除了對個人進行考核外，對科室工作也要進行考核，這是衡量一個科室負責人工作能力的重要依據(jù)；第二是要合理設定目標任務。、季度或月度的目標任務不能過高，也不能過低，要使干部職工通過努力能夠完成目標任務，得到應有的回報；第三是要科學制定考核標準。考核標準要公正、公平，標準如果不公正、公平，考核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意義，也使干部職工對考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以達到預期效果，失去公信力；第四是考核匯總后獎懲要兌現(xiàn)。這也是績效考核的關鍵，獎懲必須兌現(xiàn)，如果有一次獎懲沒有兌現(xiàn)，下一次的獎懲就同樣兌不了現(xiàn)，因為我們的獎懲面對的是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在這里體現(xiàn)。

(四)做好歸納總結工作，建立改革長效機制

　　三項制度改革結束后，要將所做的工作進行總結，對存在的的問題進行分析，找出解決問題的辦法，這也是三項制度改革的繼續(xù)。對改革中形成的各項制度、方案、措施，要加以整理、歸類，并根據(jù)工作實際進行完善，有的制度是可 以長期應用的，如：《競聘上崗實施細則》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安臵管理辦法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的實際工作中是可以繼續(xù)使用的，不能因為這次的改革結束而廢止，要通過完善這些制度，建立企業(yè)三項制度改革的長效機制。

　　改革不是一蹴而就的，加強管理是企業(yè)永恒的主題。隨著時代的前進，在制度執(zhí)行過程，難免會出現(xiàn)一些新的情況，新的問題，如果我們不因時而變，因事而變，就容易造成管理工作的滯后，就將一事無成或最終導致改革失敗。

國企三項制度改革專題調研報告[模版]2

　　四川省國企三項制度改革進展情況

　　川高系統(tǒng)三項制度改革工作交流座談暨專項培訓會成功開展

　　6月6日，四川高速公路建設開發(fā)總公司舉辦川高系統(tǒng)三項制度改革工作交流座談暨專項培訓會，納實咨詢董事長蘇文老師及高級管理顧問馮實老師受邀參加。本次座談研討會由四川高速公路建設開發(fā)總公司及其數(shù)十家全資及公司的分管領導與人力資源負責人全程參加。

　　會上，首先針對三項制度改革的實操實戰(zhàn)，納實咨詢高級管理顧問馮實老師為各參會成員進行了個性化和專業(yè)化的培訓。隨后，蘇文老師與馮實老師共同為大家逐一解答三項制度改革操作中的各項疑難點。會議期間，參會成員不僅認真聆聽兩位老師的專業(yè)指導意見，更積極頭腦風暴，親身參與關于三項制度改革問題的討論，現(xiàn)場氛圍十分活躍。

　　最后，川高系統(tǒng)三項制度改革工作交流座談暨專項培訓會在愉快的氣氛中落下帷幕。

　　廣南公司召開三項制度改革培訓會納實咨詢受邀于培訓會現(xiàn)場授課

　　6月21日，廣南公司召開三項制度改革培訓會，董事長曹鋼出席會議并講話，公司各部門、管理處負責人及相關人員參加會議。

　　會議邀請了成都納實管理咨詢公司專職顧問現(xiàn)場授課，針對廣南公司實際情況，講師通過實例分析和互動討論的方式對三項制度改革工作中各項任務及指標進行了詳細解讀、細化和分解，并對廣南公司三項制度改革實施方案和實施計劃提出了補充和修改建議，還對企業(yè)部門職責、崗位說明編制規(guī)范進行了詳細解讀。各參會人員積極參與、認真討論，表示對三項制度改革工作的重要性和具體內容有了更全面的了解，對改革工作中做什么、怎么做有了更明晰的認知。

　　曹鋼董事長指出，三項制度改革工作是公司本重點工作內容，各部門要引起高度重視，明確改革目標，堅定改革決心，確保三項制度改革工作順利圓滿完成。

　　熱烈慶祝四川國際會展有限公司人力資源咨詢項目啟動會圓滿成功

　　4月12日，成都納實管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席咨詢顧問蘇文先生受邀參加“四川國際會展有限公司人力資源咨詢項目啟動會”。

　　四川國際會展有限公司是隸屬于四川博覽事務局的國有獨資有限責任公司，主要負責中國西部國際博覽會和中國食品博覽會的展覽策劃、宣傳、組織及服務，國內外大中型展覽、會議（論壇）策劃、組織及服務等業(yè)務。該公司揭牌成立，既是貫徹落實省委、省政府關于精心辦好西博會指示精神的具體舉措，也是服務省委、省政府建設內陸開放型高地戰(zhàn)略的具體行動，更為四川博覽事務局有力推動四川對外開放及會展業(yè)發(fā)展奠定了堅實基礎。

　　本次的咨詢項目，我公司針對四川國際會展有限公司的人力資源方面，因地制宜地設計出符合該公司實際情況的咨詢項目方案，旨在通過規(guī)范、提升該公司的內部管理水平，從而幫助整個公司的發(fā)展刷新高度。我公司的方案憑借著高專業(yè)度、強依據(jù)性、高操作性，獲得四川國際會展有限公司的廣泛好評。

　　啟動會的圓滿成功，標志著我公司與四川國際會展有限公司合作的良好開始，我們堅信會有圓滿的結果，也期待以后更多元化的合作。

國企三項制度改革專題調研報告[模版]3

　　深化三項制度改革

　　促進企業(yè)和諧發(fā)展

——關于*******三項制度改革情況的調研報告

*****地處****縣城，始建于****年，****年經(jīng)國家有關部門批準，上收為*****直屬企業(yè)。現(xiàn)有干部職工**人，下設綜合、財務、**、***、***等五個生產(chǎn)、職能科室。

　　自上收為***直屬企業(yè)以來，*****先后于20**年和20**年進行了兩次三項制度改革。今年2月中旬至4月上旬，***在干部職工中進行了一次以三項制度改革為主要內容的調研活動，發(fā)現(xiàn)我公司的三項制度改革還存在著一些不足之處，在今后的工作應加以克服和完善。

　　一、兩次三項制度改革回顧

(一)第一次三項制度改革

　　時間和背景：于20**年1月20日開始，至同年6月底結束。第一次三項制度改革是在我公司剛剛上收為直屬企業(yè)后不久。干部職工都有一種思變的激情，有一種對新鮮事物的向往和憧憬，對三項制度改革有一種期盼，期盼通過三項制度改革改變公司的管理，使各項工作步入正軌，使自己的收入有所增加。

　　全公司改革前狀況：下設職能科室8個，共有干部職工55人，其中：中層負責人9人；全公司干部職工工資均按照原來地方企業(yè)的標準發(fā)放。

　　本次三項制度改革的目標：將科室精簡為4個，中層負責人精簡為6人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；員工工資由原來的地方模式改為央企的工資組成形式，學習其它單位的改革方案，將員工至科長的工資設6個檔次，每檔設置數(shù)量不等的級差。

　　改革成效：通過五步走的步驟，即：一是宣傳發(fā)動、二是制定和確定方案、三是方案實施準備、四是崗位競聘、雙向選擇、五是完善制度、整改提高，歷時**個月，基本完成了既定動作，達到了預期效果。

(二)第二次三項制度改革

　　時間和背景：于20**年3月10日開始，至20**年7月底結束，歷時4個半月。第二次三項制度改革是我公司上收后，經(jīng)歷了第一次三項制度改革，干部職工按部就班的工作，沒有了剛剛上收時的狂熱，心理上沒有了激情，部分中層負責人和員工工作出現(xiàn)了懈怠情緒，少數(shù)員工思想上不思進取，人心有點渙散，有必要進行一次人員調整和心理警示。

　　全公司改革前狀況：下設職能科室4個，共有干部職工58人，其中：中層負責人6人；全公司干部職工工資均按照第一次三項制度改革后的模式發(fā)放。

　　本次三項制度改革的目標：為理順業(yè)務關系，加強內部監(jiān)控，將科室由4個擴充為5個，將業(yè)務工作職能從倉儲科分離出來，單獨設立業(yè)務科；中層負責人從6人增加至9人，除3名主要領導外（未參加三項制度改革，由上級任命），還有***人參加正、副科長崗位競聘和員工崗位雙向選擇；工資組成方式按第一次三項制度改革模式不變。

　　改革成效：本次三項制度改革，科長進行競聘，副科長由聘任的科長提名，報黨委審批；員工崗位雙向選擇中，有2名員工落聘；有1名科長未被聘用，被提名任命為副科長。通過這次三項制度改革，提高了干部職工對三項制度改革的認識，在一定程度上實現(xiàn)了“干部能上能下，收入能增能減”的要求，調動了干部職工工作的積極性。

　　二、兩次三項制度改革中存在的問題

　　通過調研，發(fā)現(xiàn)我公司三項制度改革存在以下不足。

(一)三項制度改革前的準備工作不充分。

　　1、改革前沒有分層次對干部職工進行訪談，收集來自不同層面的意見和建議，也就是沒有進行深層次的調研。

　　2、所有崗位沒有形成《崗位說明書》，只簡要的給出了崗位的基本要求和職責。

　　3、沒有形成行之有效的績效考核制度。

(二)分配機制不完善。

　　薪酬管理沒有徹底打破平均主義和“大鍋飯”的觀念，在一定程度上不能形成多勞多得，少勞少得，不勞不得的分配體制（這一點與績效考核有關）。

(三)認識上存在誤區(qū)。

　　將三項制革措施看成了企業(yè)對人員管理的萬能鑰匙，認為只要三項制度改革搞好了，所有工作都可以搞上去，忽視了思想政治工作和員工的職業(yè)道德教育。第一次三項制度改革后，很多中層以上負責人有這種錯誤的認識，放松了企業(yè)的內部管理，在一段時期內造成工作出現(xiàn)了被動局面。

(四)拉幫結派現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　在三項制度改革中出現(xiàn)了搞“小幫派”、“小團體”的情況，個別的還存在告狀和打擊報復的現(xiàn)象，造成內部不團結。如：第一次三項制度改革時，為了打壓競爭對手，有人寫信告狀，在干部職工形成了很不好的影響；還有個別參加正副科長崗位競聘的人員，組織“小幫派”為自己拉票，以求員工投的票數(shù)高，當上科長或副科長。

(五)難以從根本上做到“員工能進能出”。

　　第二次三項制度改革有2名員工在雙向選擇中落聘，落聘后其本人對自己過來的工作、學習和生活中存在的不足有一定的認識。我公司是一個小企業(yè)，在地方上生存，干部職工都是本地人，真正按照三項制度改革的要求將落聘人員辭退，那要得罪很多人，對企業(yè)今后的影響也比較大，經(jīng)企業(yè)黨委研究并與相關科室負責人商討，在2名員工落聘2個月后，安排其上崗。從這件事上反映了企業(yè)在三項制度改革中，難過“人情關”。

　　三、改進措施和建議

(一)認真領會精神實質，細致做好前期準備

　　三項制度改革是一項系統(tǒng)工程，是轉換企業(yè)經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，是調動廣大職工積極性的基本方法，涉及企業(yè)的每一位干部職工。要做好這項工作，我們要提前做好以下幾方面的工作，首先，要吃透精神。是要對上級的文件進行認真學習，認真領會其精神實質，要提高班子成員（或改革領導小組）對三項制度改革重要性的認識。其次，要做好調研。要開展深入細致的調研工作，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，列出企業(yè)現(xiàn)有高、中、基層管理人員，重要技術人員，特別培養(yǎng)人員，特殊情況人員等，爭取全面訪談。訪談要大面積鋪開，以確保干部職工都認為自己的意見有人聽取。要了解員工對這項工作看法，對這項工作的要求，調研的過程本身也是一次思想動員的過程，更是一次改革精神的宣傳過程，通過調研掌握第一手資料，為今后出臺改革方案奠定基礎。其三，要設計好改革方案。根據(jù)調研的情況，設計出初步的改革方案，并將方案持續(xù)地在企業(yè)中層以上進行研討和不斷完善。這個階段的方案主要包括四個部分：第一部分是組織機構設計。包含《組織機構改革說明》、《組織機構優(yōu)化方案》、《組織機構定崗定編》、《崗位說明書》等文件；第二部分是薪酬體系的設計。包含《薪酬管理制度》、《獎金分配制度》、《薪酬改革前后變化說明》等文件；第三部分是績效考核設計。包含《績效管理制度》、《績效考核標準》等文件；第四部分是改革實施的相關文件。包含《競聘上崗實施方案》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》等文件。其四，要得到上級和員工的支持。要將各種方案文件向上級主管單位匯報，得到上級的批準，同時，將獲得上級批準的方案交企業(yè)職工代表大會或職工大會討論通過。做好了這一點，就說明了我們的方案既符合政策的要求，又體現(xiàn)了民意，才能真正實施。其五，這是一點建議。條件允許的話，可以聘請咨詢公司（或顧問），幫助我們按上級文件精神設計改革方案和程序，少走一些彎路，避免一些矛盾。

(二)走出認識上的誤區(qū)，加強企業(yè)內部管理

　　任何一項制度都不是萬能的，三項制度改革也不是“萬能鑰匙”，可以解開企業(yè)內部管理上所有的結，不要錯誤的認為三項制度改革搞好了，其它工作也會跟著搞好。三項制度改革只是一種手段，只是改變企業(yè)原有的用工形式和分配機制，可以促進企業(yè)發(fā)展，激勵員工奮進，并不能替代企業(yè)內部的其它管理工作和員工的政治思想、職業(yè)道德教育。

(三)完善績效考核體系，不斷優(yōu)化激勵機制

　　當干部競聘上崗，員工雙向選擇結束后，也標志著三項制度改革告一段落，這只是干部任免方式和用工形式上的變化，而真正要體現(xiàn)三項制度成功與否，關鍵是要看干部職工是否是在既有壓力又有動力、充滿生機和活力的經(jīng)營機制下工作，要看企業(yè)通過三項制度改革后，是否還保持穩(wěn)定。要做到這一點，重要的是建立完善的績效考核體系，不斷優(yōu)化激勵機制。

　　績效考核涉及的內容多，面也比較廣。第一是要分層次考核。即：中層以上負責人和員工，要分別進行考核，除了對個人進行考核外，對科室工作也要進行考核，這是衡量一個科室負責人工作能力的重要依據(jù)；第二是要合理設定目標任務。、季度或月度的目標任務不能過高，也不能過低，要使干部職工通過努力能夠完成目標任務，得到應有的回報；第三是要科學制定考核標準。考核標準要公正、公平，標準如果不公正、公平，考核的結果很可能會與實際有偏差，這就失去了考核的意義，也使干部職工對考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以達到預期效果，失去公信力；第四是考核匯總后獎懲要兌現(xiàn)。這也是績效考核的關鍵，獎懲必須兌現(xiàn)，如果有一次獎懲沒有兌現(xiàn)，下一次的獎懲就同樣兌不了現(xiàn)，因為我們的獎懲面對的是公眾，而不是個體。領導的公信力和考核的嚴肅性就在這里體現(xiàn)。

(四)做好歸納總結工作，建立改革長效機制

　　三項制度改革結束后，要將所做的工作進行總結，對存在的的問題進行分析，找出解決問題的辦法，這也是三項制度改革的繼續(xù)。對改革中形成的各項制度、方案、措施，要加以整理、歸類，并根據(jù)工作實際進行完善，有的制度是可以長期應用的，如：《競聘上崗實施細則》、《雙向選擇實施方案》、《落聘人員安置管理辦法》、《薪酬管理制度》等制度，在公司今后的實際工作中是可以繼續(xù)使用的，不能因為這次的改革結束而廢止，要通過完善這些制度，建立企業(yè)三項制度改革的長效機制。

　　改革不是一蹴而就的，加強管理是企業(yè)永恒的主題。隨著時代的前進，在制度執(zhí)行過程，難免會出現(xiàn)一些新的情況，新的問題，如果我們不因時而變，因事而變，就容易造成管理工作的滯后，就將一事無成或最終導致改革失敗。

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