下面是范文網(wǎng)小編整理的《巨額虧損的背后》優(yōu)秀觀后感最終定稿3篇，歡迎參閱。

《巨額虧損的背后》優(yōu)秀觀后感最終定稿1

　　觀“安徽省黨的群眾路線教育實踐活動先進事跡報告會”有感

　　合肥市葛大店小學 劉芳琳

　　今天有幸觀看安徽省黨的群眾路線教育實踐活動先進事跡報告會上，會上七位報告團成員分別介紹了自己、同事或親人的先進事跡——“一個老兵的致敬”：趙克信、“最后的抉擇”：趙榮凱、“‘駱駝書記’的百姓情懷”：儲詒權、“永遠做老百姓的‘遮雨傘’和‘老黃?！保豪詈晗椤ⅰ按骞僬f說心里話”：楊傳杰、“將生命融入使命”：李傳揚、“用一生踐行入黨誓言”：苗為民，一個個生動的事例詮釋了先進人物們始終牢記全心全意為人民服務的宗旨，報告團成員們以樸實無華的語言，從不同角度、不同側面講述了先進人物們多年來扎根基層、立足崗位、頑強拼搏、甘于奉獻、報效社會的事跡。整場報告感人肺腑、催人奮進，引起大家的強烈共鳴，讓在場的黨員群眾們深受教益，現(xiàn)場不時響起熱烈掌聲。

　　在觀看完報告會后，我們的心情激蕩久久不能平復，他們的先進事跡、感人故事，都蘊涵著一股催人奮進的力量，這就是共產(chǎn)黨員，這就是是我們黨的優(yōu)秀干部，這就是基層干部的典范。他們奏響了共產(chǎn)黨員華彩的樂章，展示了共產(chǎn)黨員的時代風采，閃爍著社會主義精神文明的燦爛光芒。我們要以代表們的先進事跡不斷激勵自己，轉化為工作中強大的推動力，落實到各項實際工作中，從而更加自覺地把個人價值追求融入到事業(yè)中，在平凡的工作崗位上，扎扎實實，勤勤懇懇，為祖國繁榮，社會的和諧貢獻自己全部的智慧和力量。 通過這次報告會的學習，我們在今后應該做到：

　　一、以先進典型為鏡，增強黨性修養(yǎng)

“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”是黨的群眾路線教育實踐活動的總要求，其中“照鏡子”是關鍵步驟，又是重要方法。以先進典型為鏡，可以知道自己的不足、凈化心靈、提升思想境界，要學有所思，學有所行。向先進學習，需要我們在日常工作生活中緊緊圍繞世界觀、人生觀、價值觀，對照先進典型，聯(lián)系思想和工作實際進行深刻反思和思想交流，自覺加強黨性修養(yǎng)和品德修養(yǎng)，增強黨紀觀念，努力提高辨別能力、政治定力和實踐能力。只有這樣，才能在以先進典型為鏡中升華思想境界，凝聚工作勁頭。

　　二、以先進典型為范，堅持學習教育

　　通過先進代表的示范作用，堅持學習教育，深刻領會中央精神，把宗旨意識、群眾路線真正裝到心里去，始終站在人民群眾的立場上看問題、想問題、解決問題，切實解決好世界觀、人生觀、價值觀這個"總開關"問題。加強組織領導，確保此次教育實踐活動取得實效，把思想認識統(tǒng)一到教育實踐活動的安排部署和具體要求上來，引導黨員、干部以高度的政治責任感、飽滿的精神狀態(tài)、務實的工作作風，自覺投身到教育實踐活動，使全公司的黨員、干部思想統(tǒng)一，認識提高，為教育實踐活動的順利開展奠定堅實的基礎。

　　總之，我們應該學習他們私奉獻精神和崇高的社會責任感。作為一名教師，我將在今后的工作崗位中，把學生的利益放在第一位，無私關愛學生、服務學生，用實際行動向他們學習。

《巨額虧損的背后》優(yōu)秀觀后感最終定稿2

　　從長虹公司的巨額虧損透析企業(yè)的風險管理

　　引言：不論是在西方經(jīng)濟發(fā)達國家，還是處于第三世界的發(fā)展中國家，對于企業(yè)而言，風險管理是一個永恒的主題，永不過時。繼中航油、中儲棉等企業(yè)一連串危機事件相繼上演使國家資產(chǎn)遭受了巨額損失，風險管理就越來越被企業(yè)和監(jiān)管部門所重視。企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展必須提高自身抗風險能力，加強風險管理。本篇文章主要針對長虹集團的興衰分析企業(yè)的風險管理，并提出防范措施和建議。

　　一、“長虹事件”始末

　　四川長虹電子集團始建于1958年，“長虹牌”彩電也曾一度是中國彩電第一品牌，1994年3月四川長虹在上海證券交易所上市。1994至1997年四川長虹的品牌市場占有率連續(xù)數(shù)年排名全國第一。

　　進入1998年以后，一方面各彩電廠商產(chǎn)量大幅增長，另一方面市場的需求開始放緩，國內(nèi)彩電市場趨于飽和。為了緩解盈利能力下降、庫存上升的困局，四川長虹在倪潤峰的帶領下實施國際化道路。很快四川長虹就與美國Apex公司簽訂協(xié)議，將長虹產(chǎn)品貼上APEX的牌子打入美國市場。同年，長虹的國內(nèi)銷量和出口量兩項指標均列中國彩電行業(yè)第一名。

　　然而，此時的長虹并不輕松，華麗的外表遮擋不住內(nèi)部的尷尬。一車車的彩電運出去卻沒能換回大把的美元。長虹一方面提出對賬的要求，一方面卻繼續(xù)發(fā)貨，APEX方面總是故意搪塞或少量付款，欠款仍繼續(xù)增加。這樣，一方面彩電出口銷量迅速增長，另一方面，長虹的應收賬款顯著增加。

　　一波未平一波又起，2004年5月14日，美國國際貿(mào)易委員會在對華彩電反傾銷調(diào)查中終審裁決中國彩電損害成立。根據(jù)裁決，美國將對長虹征收％的反傾銷稅，為國內(nèi)企業(yè)之最。

　　2004年7月，四川省政府、省國資局撤銷了四川長虹電子集團有限公司董事局，建立四川長虹電子集團有限公司董事會；倪潤峰不再擔任長虹電子集團有限公司黨委常委、書記職務。8月12日，趙勇當選為四川長虹董事長，開始著手處理長虹對APEX的40億元巨額應收賬款問題。由于對Apex追賬不利，2004年12月28日，長虹發(fā)布《預虧提示性公告》，擬對Apex公司拖欠長虹貨款萬美元進行壞賬計提，預計最大計提金額為億美元左右，公司2004將會出現(xiàn)巨大虧損。一時間，長虹與Apex公司成為媒體和投資者關注的焦點。從民族工業(yè)的旗幟墜落到2004年的巨額虧損，長虹的失敗令人心痛。

　　人們紛紛質問，曾經(jīng)的民族工業(yè)旗幟、國內(nèi)股市龍頭股與風向標的四川長虹，是如何短短數(shù)年間墜落到巨額虧損的地步呢？

　　二、長虹集團的風險管理分析

（一）風險識別

不確定性在當今的經(jīng)濟中普遍存在。任何企業(yè)，無論它提供什么產(chǎn)品或是什么服務，都會涉及到風險的管理。隨著經(jīng)濟的發(fā)展變化，企業(yè)所面臨的風險也會發(fā)生不確定性的變化，利益相關者不斷地要求企業(yè)經(jīng)營者加大對風險的管理，避免造成更大的損失。為了有效的控制風險和預防風險，當今企業(yè)紛紛采用各種風險識別方法對企業(yè)的潛在風險進行識別、進行分析。風險識別就是在企業(yè)發(fā)展的過程中認識和發(fā)現(xiàn)風險暴露和獲益機會的一切活動。 <一>風險情況調(diào)查、風險來源

四川長虹公司近年來面臨的競爭環(huán)境日趨惡劣，甚至有可能退出國內(nèi)一流家電制造行業(yè)的危險，從某種觀點來說，在中國這個大環(huán)境下市場很有限，同時還具備這一大堆的強力競爭對手，作為老牌的家電制造行業(yè)的企業(yè)，它沒有多大的競爭優(yōu)勢。尤其是中國彩電市場開始出現(xiàn)一種瓶頸現(xiàn)象的大環(huán)境下，風險因素逐漸增多，風險形式也逐漸變得多樣化。因此有必要采取相關應對措施，以應付隨時可能面臨的風險。 <二>風險分類

長虹在其成長的過程中，它將面臨很多未知的和已知的風險問題。比如，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)戰(zhàn)略決策失誤所引起的管理風險，資金鏈斷絕的財務風險，由產(chǎn)品引起的產(chǎn)品質量風險，有組織結構不合理引起的組織混亂、效率低下的風險，責任風險，政商博弈產(chǎn)生的風險，技術和銷售風險等，這也就是風險的產(chǎn)生源頭，只要產(chǎn)生其中一個風險情況，那么它將會引起連鎖反應，像多米諾骨牌那樣，這樣群發(fā)的風險問題的后果是非常可怕的，而且常常是致命的。

（二）風險估計

　　如上所述，四川長虹公司經(jīng)營管理中的風險可以分為技術風險、責任風險、管理風險和財務風險四大類。 (三)風險評價

　　1、管理風險評價

從1958年到2009年，經(jīng)過51年的發(fā)展，四川長虹集團走得非常順利，沒有經(jīng)歷過重大的企業(yè)危機。而2001到2004年這兩年來在進軍國際化過程中暴露出來巨額虧損的嚴重局面，這其中的原因是多方面造成的的，但人為的管理失誤是最大的原因。探究四川長虹集團的國際化之路，很容易看出來，國際化準備不充分、對國際市場并不是很熟悉，文化背景差異，經(jīng)營上的失誤等，使得四川長虹集團自APEX事件伊始即陷入泥潭，巨額虧損始終相伴左右，經(jīng)營狀況始終得不到好轉，而且還呈現(xiàn)出一種越來越差的狀態(tài)，當然，當今的經(jīng)濟環(huán)境也有很大的責任。

同時還有其盈利狀況不平衡，產(chǎn)業(yè)結構不合理等問題也是存在的。公司主營業(yè)務，始終處于一種低迷的狀態(tài)，而僅多樣化的產(chǎn)業(yè)投資獲利來支持。要解決四川長虹公司的管理風險問題，進一步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，進行企業(yè)重組，開源節(jié)流，吸引優(yōu)秀人才這些都是必不可少的。

　　2、技術風險評價

技術風險是企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)銷售或經(jīng)營過程中由于設備的低劣，技術人員的素質低下，或所使用的技術落后所導致的風險。與許多其他生產(chǎn)型企業(yè)一樣，四川長虹公司也面臨許多技術風險，目前我國勞動力整體素質低下，再加上電子產(chǎn)業(yè)本身對技術的要求相對較高，產(chǎn)品相對比較精密，盡管四川長虹公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中盡力避免這種錯誤，同時還加大了對技術開發(fā)的投資，據(jù)統(tǒng)計每年技術開發(fā)的增幅大約為30%左右，但是基數(shù)依然太少，對新技術的開發(fā)力度不是能夠滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求。

（四）風險評價的結果

管理方面的風險防范主要體現(xiàn)在領導方面，領導的單邊決定有時候會給企業(yè)帶來足夠的執(zhí)行力，但也有時候會帶來滅頂之災，長虹巨虧30多億就是領導決策的失誤了，是管理方面的風險防范失敗的典型。因此要避免和控制管理方面的風險就必須在領導決策方面有所進步，民主集中制或許是一種比較好的方式，無論怎么說，長虹的管理方式必須改進，避免和有效控制管理風險的產(chǎn)生。

針對財務方面的風險，四川長虹公司應該加大對財務的監(jiān)督和管理，同時加大對投資分析的監(jiān)管。比如在企業(yè)兼并或是合并的過程中，一定要對對方企業(yè)的財務和自己的財務進行一個良好的評估，避免在財務方面被套進去，拖累企業(yè)的財務運營。在財務監(jiān)管方面，成立一個財務管理小組是一種有效的方法，這樣不但可以有效的減少財務的濫用，同時還可以保證財務的安全運營。

在產(chǎn)品和新技術方面，企業(yè)必須加大對新技術的開發(fā)力度，即加大投資研發(fā)的資金，是企業(yè)的開發(fā)新技術力量得到加強，加速產(chǎn)品的更新?lián)Q代，是企業(yè)產(chǎn)品在市場上立于不敗之地。 通過對收集的數(shù)據(jù)進行整理、研究、分析，得出四川長虹面臨潛在的財務風險、管理風險和技術風險，而這些風險所面臨的結果都是不容樂觀的。如果四川長虹不對這些風險進行有效地預防和控制，將會出現(xiàn)一系列的問題，導致企業(yè)的直接經(jīng)濟損失，甚至可能可能會使企業(yè)破產(chǎn)，雖然這個可能性不大，畢竟已經(jīng)50多年過來了，說明其本身的風險的控制還是具有相當?shù)目癸L險能力的。

　　三、長虹風險分析的結果

長虹顯然在國際化的道路上走得不是很順利，這有多方面的原因，而企業(yè)管理絕對是主要原因。長虹集團對國際市場的認識不足，自身準備不足。單純的想以技術或是品牌之類的去應對國際市場，顯然缺少一個對國際市場至關重要的因素——本土化的認識和意識不足。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，國際市場上你可以開創(chuàng)市場，但市場也可以決定你必須生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。因為國家民族文化的力量顯然要大于某一個公司的力量，適銷對路的產(chǎn)品才會贏得消費者的青睞。企業(yè)文化也是企業(yè)管理的一種有效體現(xiàn)，長虹的企業(yè)文化好像還不夠細致，這個可以學學海爾。管理的好壞可以在很大程度上提升企業(yè)抵抗和應對風險的能力。

　　在技術風險方面技術是一個企業(yè)存在的保障，沒有企業(yè)是離開技術而存在的，所以技術是企業(yè)的基石。技術是不斷進步的，新技術總是要淘汰舊技術。技術風險具體就體現(xiàn)在新技術淘汰舊技術和技術人員素質跟不上技術的發(fā)展。長虹技術開發(fā)資金投入基數(shù)不大，這可能是長虹沒有找到技術開發(fā)的方向，也可能是長虹技術開發(fā)投入不足，不管怎樣后果都不會樂觀。但是，它增長比例還是比較高，說明對技術方面還是比較重視的。而結合到長虹的國際化，應該先做好本土化，而后針對本土化做出技術開發(fā)。同時，行業(yè)必需的技術開發(fā)也不可放松。再就是要做好技術人員的培養(yǎng)、引進和保留，這在很大程度上要依賴長虹的管理。

　　四、風險管理的建議方案

在風險管理上建議進一步完善管理體系，以技術的創(chuàng)新、革新為基礎，提高財務風險的防控能力，保障長虹的國際化步伐。

進一步細化管理職能，隨市場的要求不斷完善管理的職能，在國際化的道路上銷售、投資等先求穩(wěn)步再求發(fā)展。本土化已經(jīng)是長虹國際化必需重視和解決的管理方面的首要問題。以本土運營和其他品牌成功運營的經(jīng)驗為線索，找出本土化的管理方法體系，從組織自身整體層面為國際化提供組織保障。

以本土化為導向，從技術方面突出品牌特色。首先，技術方面應保證產(chǎn)品質量；然后，分析調(diào)查地區(qū)間消費者對產(chǎn)品在性能、功能、外觀、和顏色等方面的具體技術需求；最后，根據(jù)目標市場需求開發(fā)出受消費者青睞和能夠吸引消費真的產(chǎn)品。

在財務風險控制方面，資金的利用率和應收賬款回收能力在很大程度上決定長虹在財務方面的風險。應加強銷售渠道建設和管理，提高應收賬款的回收時間，保障資金的有效、高效、快速流轉。同時，要對原材料的買進、產(chǎn)品的庫存方面提高管理水平，降低原材料積壓和產(chǎn)品積壓帶來的財務風險因素。

　　不管是管理風險、技術風險，還是財務風險，這些風險都涉及到共同的最關鍵因素—人才，只要把握住了人力資源這個關鍵的風險因素，就會有控制住上述風險人才，風險也就可能在最大程度上得到控制。

《巨額虧損的背后》優(yōu)秀觀后感最終定稿3

　　近日，中國鐵建中鐵xx局集團二公司xxxx項目組織職工認真觀看了《巨額虧損的背后》警示教育片，我的感觸特別深。片中個別領導干部利用手中的職權搞貪污、搞腐敗，事件令人發(fā)指，金額觸目驚心。他們不為職工謀福利、不為企業(yè)謀發(fā)展，視黨紀國法而不顧，坑害廣大職工群眾的利益，將企業(yè)推向萬劫不復的深淵，令人痛心疾首。我作為一名基層的項目管理者，在嚴格要求自身廉潔自律的同時，也結合本職工作談幾點關于項目管理及治理項目虧損的體會。

　　導致工程項目虧損的原因有很多，除了客觀環(huán)境的影響，管理層自身的主觀原因才是核心。項目虧損的原因有很多，但歸根結底無非這幾條：

一、成本管理不到位

　　絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但卻沒有嚴格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。項目部在工程開工后，對工程進行了成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標。待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用基本會出現(xiàn)超支。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。還有很多項目認為，成本管理是企業(yè)自己的事，與業(yè)主無關；

　　并且，長期受“三重約束”（質量、時間、成本）理論的影響，一直認為項目是成本中心，項目只需執(zhí)行好企業(yè)的成本計劃就好了，其主要工作就是核算和控制。在這種情況下，項目經(jīng)理及其團隊所受到的激勵非常有限，超出成本計劃還會受到懲罰。事實上，成本管理不能脫離顧客的需求。如果項目的成本計劃不能與業(yè)主的需求充分融合，不能滿足業(yè)主的工期目標和質量標準等要求，就會是一紙空文；

　　并且，為了糾偏調(diào)整到業(yè)主的需求上而發(fā)生的措施費用，反而會加大項目的成本。有時候，成本加大，不是沒有執(zhí)行成本計劃，恰恰是計劃執(zhí)行得太好，只考慮了“利己”，而沒有考慮“利他”。

　　建筑產(chǎn)品的實施過程是業(yè)主不斷參與的過程，業(yè)主已經(jīng)更加全面的影響到項目的決策，自然會影響到成本管理。同時，項目不僅僅是完成任務那么簡單，作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的載體，如何打造產(chǎn)品，如何提升核心競爭力，如何贏得顧客，都需要項目來實現(xiàn)，所以，項目應該是企業(yè)中最具活力、最具創(chuàng)造力的單元。只將項目作為成本中心，割裂了項目與運營的關系，割裂了項目與戰(zhàn)略目標的關系，忽視了項目對于實現(xiàn)組織經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的重要作用，迫切需要回歸到項目是價值中心的層面上來。成本管理的核心不是省錢，而是花出去的每一分錢，客戶都愿意買單；

　　企業(yè)管理的重心不是閉門造車地設定成本目標，而是研究如何與顧客共同創(chuàng)造價值。

二、材料管理失控

　　工程材料費用往往在項目成本的占比是最高的，如果材料管理失控，項目絕敗無疑，材料管理漏洞無外乎以下幾個方面：

（一）材料數(shù)量

　　在虧損的項目部中，購買材料無計劃的現(xiàn)象比比皆是。如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費。部分項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超額購買習以為常，其結果必然是材料的積壓、超支。

（二）材料價格

　　在材料采購階段，價格偏高是工程項目虧損的又一個因素。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握絕對準確的價格信息，加上銷售材料的單位（即銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本。如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。

　　另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現(xiàn)金周轉的需要，使得銷售商十分在意是否以現(xiàn)金購買材料，從而使現(xiàn)金與非現(xiàn)金購買材料的價格相差較大。而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會計算采購材料過程中的資金成本，最終購買了高價材料，從而增加了工程項目的成本。

（三）材料質量

　　由于部分采購人員對材料的質量標準知之甚少，購買了一些達不到質量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。

（四）材料收發(fā)

　　在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度，材料采購人員購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫；

　　或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷。特別是砂石料、磚瓦等地材，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；

　　嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷，而根本沒有購買材料。

　　在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。如將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的材料款私分。

（五）材料供應

　　我們表面上和供應商是基于合同的委托代理關系，但內(nèi)心卻認為是與供應商“爭利”的關系，我們想方設法把價格壓低，只想著打好自己的“如意算盤”，殊不知“天底下沒有免費的午餐、世界上沒有白撿的便宜”、“誰也不會比誰傻多少”。由于利益上沖突帶來彼此的不信任，其實，項目的成功離不開供應商，我們既是自己供應商的顧客，又是自己顧客的供應商，上下游鏈條關系如此密切，基于供應鏈的原理，我們與供應商應該是相互協(xié)同的工作伙伴關系。只要割裂這種關系，雙方的成本就會加大，正如那句話“如果不能雙贏，從長遠看會雙輸”。所以，我們要將供應商作為項目團隊的一分子，共同參與項目的質量控制、進度控制等項目管理全過程。這樣，供應商才可以更好地安排生產(chǎn)周期、減少庫存，通過供應合作、生產(chǎn)合作、技術合作和信息交流等方式，更好地為項目服務，從而為項目創(chuàng)造價值。

三、承包模式不正確

　　有的項目部，在勞務承包方案中規(guī)定完成多少工程量計量多少勞務費用，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務完成了，但材料費超支了，設備的使用率下降了，整個工程虧損了。有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但材料價格比承包方案中的材料價格高，從而導致承包流產(chǎn)；

　　有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行。

四、分包管理不到位

一是對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，導致隨意使用材料，造成材料超耗；

二是對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復計價，導致多撥工程款；

三是對分包工程的價格非常隨意，沒有按照定額和預算標準進行計算，隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；

四是不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；

五是大量使用分包隊伍，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生；

六是掛靠多個外部單位，僅象征性地向收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔。

五、質量管理失控

　　虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生。這些現(xiàn)象導致了無效工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。

六、設備管理不到位

　　一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長期停用。既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

七、施工組織不合理

1.不能合理地配置人力、材料、設備等資源，導致窩工浪費；

2.施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；

3.施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。

八、安全管理不到位

　　在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故。輕傷影響員工上班，增加人工費支出；

　　重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出。死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。

九、間接費控制不嚴

　　在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務招待費失控。辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，費用驚人；

　　差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館隨便住。擅自擴大業(yè)務招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加。

十、財務管理混亂

　　所有虧損的項目部，其財務管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體體現(xiàn)在：

（一）沒有完整的財務管理制度

　　一些虧損項目部的所有收支業(yè)務由個別領導和財務、計劃、物資等人員把持，不是靠制度來決定開支、靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。

（二）資金管理混亂

　　開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，其結果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。

（三）債權債務的確認不準確，結算不及時

　　有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導致應收款無法收回，形成損失。

（四）收入、成本的計算不準確

　　有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；

　　把撥款當成計價收入，使項目部各期的盈虧不實，如果建設單位欠款數(shù)額較大，則項目部會形成虛假的虧損。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實、盈虧不準。有的項目部不按規(guī)定結轉成本，把應由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應由本期負擔的成本轉到后期，影響了成本的真實性。

（五）會計基礎工作差

　　審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷依據(jù)不充分，登記賬簿不及時。會計科目使用錯誤，各項會計數(shù)據(jù)的記錄不真實、不準確，失去記賬的意義，影響成本計算。

十一、合同管理混亂

　　在虧損的項目部中，大多數(shù)項目部沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，合同管理混亂。與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；

　　與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽。

　　項目虧損原因分析的再透徹，管理的經(jīng)驗再豐富，沒有對企業(yè)及職工的責任心，沒有對法律及制度敬畏心，一切都是空談。虧損的原因千萬種，盈利的理由只有一條——為了企業(yè)更好的、健康的發(fā)展。

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