下面是范文網(wǎng)小編分享的渠道讀后感3篇(營(yíng)銷(xiāo)渠道管理讀后感)，以供參考。
渠道讀后感1
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為適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分的競(jìng)爭(zhēng)需要，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)從“渠道為王”走向“決勝終端”、“品牌制勝”的時(shí)代，營(yíng)銷(xiāo)手段豐富，終端得到強(qiáng)化，卻有意無(wú)意把渠道建設(shè)給淡忘了，當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)從粗放走向集約化的道路上時(shí)，原來(lái)適應(yīng)粗放經(jīng)營(yíng)的渠道模式的管理理念，有點(diǎn)不適應(yīng)新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境了，以致渠道部分成了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系的“短板”，為了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)升級(jí)，回歸渠道成為了尋求營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力的新途徑。
傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)理論認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者流向消費(fèi)者所經(jīng)過(guò)的整個(gè)通道，該通道通常由制造商、批發(fā)商及其它輔助機(jī)構(gòu)組成。換言之，一切與商品轉(zhuǎn)移有關(guān)的商務(wù)流程組成了營(yíng)銷(xiāo)渠道。渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者或服務(wù)提供者，終點(diǎn)是消費(fèi)者或用戶(hù)。
如果我們將整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的各個(gè)主體，按照供求關(guān)系劃分，則有以制造商、中間商和 終端為主體的供給方，消費(fèi)者則為需求方。再把整個(gè)供方塑造為一個(gè)單獨(dú)且獨(dú)立的主體組織----姑且稱(chēng)為“金字塔組織系統(tǒng)”，對(duì)于消費(fèi)者而言，這個(gè)系統(tǒng)有著 一項(xiàng)共同的職能，即通過(guò)一切可能手法去最大程度得滿(mǎn)足消費(fèi)者所欲望的核心利益。要想更有效的達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)還不得不將渠道納入企業(yè)的戰(zhàn)略與管理體系之 中，運(yùn)用科學(xué)，規(guī)范，統(tǒng)一的管理流程使得整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作協(xié)同一致，以獲得協(xié)同效應(yīng)。
換言之，如果從代理商，中間商，零售終端等整個(gè)金字塔體系如果由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)凝聚力等各方面可達(dá)到高程度的協(xié)調(diào)一致，還可避免許多不必要的渠道
知識(shí)共分享！我是呂慧祥!沖突，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力、最有銷(xiāo)售力、最理想的渠道莫過(guò)于完全一體化的渠道。不言而喻，這種渠道一體化思路無(wú)疑是目前渠道整合的終極目標(biāo)。
目前，在國(guó)內(nèi)能夠自建渠道的，一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。也不是說(shuō)其他更多的廠家就沒(méi)法與之抗衡，他們可以將企業(yè)部分人力、物力、財(cái)力等優(yōu)勢(shì)資源雜糅到傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道中，組成新的渠道體系，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)與管理創(chuàng)新變相達(dá)到渠道完全一體化的效果。傳統(tǒng)渠道的弊端
（1）溝通效率低，效果差
從金字塔的頂端到終端，層級(jí)太多，對(duì)于各種信息的傳達(dá)和反饋往往會(huì)因?yàn)閷訉舆^(guò)濾，而導(dǎo)致信息失真，而且溝通時(shí)間較長(zhǎng)，如此會(huì)影響決策的效率與效果。
而且渠道層擋在公司與消費(fèi)者的中間，不利于公司對(duì)一線市場(chǎng)資訊的收集與處理，也擋住公司的視線，不能準(zhǔn)確、及時(shí)的了解消費(fèi)者的需求變化。
（2）執(zhí)行力不足，市場(chǎng)方案層層變形
比如在進(jìn)行消費(fèi)者促銷(xiāo)時(shí)，扁平渠道不會(huì)出現(xiàn)中間商層層搜刮盤(pán)剝促銷(xiāo)政策，到了終端，所剩無(wú)幾，甚至早就沒(méi)了，公司的市場(chǎng)方案
知識(shí)共分享！我是呂慧祥!在執(zhí)行貫徹時(shí)因溝通失真而層層變形。其根源在于廠商雙方是獨(dú)立的利益主體，其合作關(guān)系相對(duì)松散，經(jīng)銷(xiāo)商不愿意相信廠家的長(zhǎng)期承諾，而是想盡千方百計(jì)賺錢(qián)，因?yàn)槟菢訉?shí)在。
（3）內(nèi)部不經(jīng)濟(jì)，內(nèi)耗嚴(yán)重
從橫向上看，各經(jīng)銷(xiāo)商，中間商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客戶(hù)，為了爭(zhēng)奪客戶(hù)，往往同行內(nèi)訌，相互肆意降價(jià)，串貨，擾亂市場(chǎng)秩序，最后還落得“敵死一萬(wàn)，己傷八千”兩敗俱傷的慘烈局面，甚至客戶(hù)流失，讓別人“漁翁得利”。
而從縱向上看，中間商與廠家在利益上總是糾纏不清，廠家即使花了錢(qián)，在今天的“微利時(shí)代”，也是欲壑難填，廠商之間難以協(xié)調(diào)。
（4）結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，中間商離心離德，客戶(hù)流失嚴(yán)重
在渠道中，越往下走，中間商對(duì)公司的向心力、忠誠(chéng)度越弱，然而這些客戶(hù)轉(zhuǎn)而代理其他品牌時(shí)，隨之可將其下游客戶(hù)大部分帶走，這樣無(wú)疑給廠家?guī)?lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和損失的潛在威脅。
（5）渠道專(zhuān)業(yè)性差，不利品牌形象建立
目前的渠道中間商，是什么品牌賺錢(qián)就做什么，可想而知，在以服務(wù)制勝的差異化戰(zhàn)略大行其道的今天，不能做得專(zhuān)注，何以向消費(fèi)者提供高品質(zhì)、高內(nèi)涵的新型服務(wù)？
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（6）廠商對(duì)渠道缺乏控制力
最常見(jiàn)的傳統(tǒng)渠道模式為單邊區(qū)域總代理制，這種操作模式能夠很快切入市場(chǎng)、減少各種流通費(fèi)用。但廠家對(duì)渠道的控制缺乏主動(dòng)權(quán)和靈活性，特別是市場(chǎng)價(jià)格體系容易受制于區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，一旦各區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商之間出現(xiàn)利益沖突，就容易導(dǎo)致廠家市場(chǎng)體系的癱瘓。渠道一體化乃大勢(shì)所趨
（1）廠商博弈，商家內(nèi)功不足，得借助外力來(lái)給自己優(yōu)化升級(jí)
傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商在服務(wù)能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不適應(yīng)當(dāng)前終端變革的市場(chǎng)環(huán)境，但是他們?cè)谧晕易兏锏囊庾R(shí)還很弱，即使能夠未雨綢繆，但自身缺乏營(yíng)銷(xiāo)，管理，財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，其改革的想法總是到此為止，加上變革意味著擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更是雪上加霜。
廠家絕不能容忍經(jīng)銷(xiāo)商拖自己的后腿，為了取得渠道競(jìng)爭(zhēng)力，廠家迫不及待對(duì)渠道進(jìn)行改造，對(duì)商家而言，廠家無(wú)疑是變革的推動(dòng)者。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者均衡博弈
經(jīng)過(guò)市場(chǎng)洗牌后，各行各業(yè)已經(jīng)形成寡頭壟斷市場(chǎng)模型，一些為數(shù)不多的、規(guī)模大、實(shí)力雄厚的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其銷(xiāo)量、市場(chǎng)占有率在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)中卻占有絕對(duì)份額。這些領(lǐng)導(dǎo)品牌無(wú)論是在管理、技術(shù)、資金、營(yíng)銷(xiāo)水平等方面，都堪稱(chēng)為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)先者。
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這些領(lǐng)導(dǎo)品牌必將不遺余力的盡快完成渠道一體化，以獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)“馬太效應(yīng)”，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，讓那些跟隨者遙不可及，以保持他們?cè)谑袌?chǎng)中長(zhǎng)久的“惟我獨(dú)尊”的地位。
對(duì)商家而言，廠家是渠道一體化的變革原動(dòng)力，而領(lǐng)導(dǎo)品牌充當(dāng)這場(chǎng)渠道一體化變革的領(lǐng)頭羊和風(fēng)向標(biāo)。然而，廠商一體化只不過(guò)是渠道一體化 的前奏，完全的渠道一體化才是最富有效率的合作渠道模式，誰(shuí)能先與商家建立起新的合作機(jī)制，誰(shuí)就會(huì)成為未來(lái)真正的贏家。有實(shí)力的大廠家始終會(huì)不遺余力地進(jìn) 行全盤(pán)一體化，渠道成員抱成團(tuán)打天下，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力。廠商一體化、乃至渠道一體化必將是愈演愈烈。
渠道一體化變革的戰(zhàn)略方向
完全的一體化只是理想化的目標(biāo)，基本上不可行，與其說(shuō)它是一個(gè)變革方案，不如說(shuō)是個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，能給渠道管理者提供一點(diǎn)渠道改革的戰(zhàn)略方向的參考。各廠家的渠道一體化的模式各不一樣，在企業(yè)對(duì)渠道進(jìn)行一體化變革時(shí)，只能是依據(jù)自身的實(shí)際情況，靈動(dòng)的采取變革方式，但其變革所遵循的原則應(yīng)該是大同小異的。
（1）合作理念升級(jí)，從“唯利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮餐览m(xù)發(fā)展”
在渠道變革中，首當(dāng)其沖的是要改變中間商的經(jīng)營(yíng)思路，經(jīng)營(yíng)合作的目的不再是以短期利益為重心，而是通過(guò)根本的體制性變革，廠商之間通力合作，追求共同成長(zhǎng)，永續(xù)發(fā)展。經(jīng)銷(xiāo)商不在只是賺取價(jià)
知識(shí)共分享！我是呂慧祥!差利潤(rùn)，而是在做市場(chǎng)，追求長(zhǎng)期發(fā)展，把自己做大、做強(qiáng)。廠商之間形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這樣廠商之間更容易形成共同一致的愿景，形成整體組織的“核心思想”，是互相保持協(xié)調(diào)一致先決條件。
（2）廠商互相融合，滲透，合力作戰(zhàn)
改變過(guò)去廠商相互獨(dú)立的局面，廠家更應(yīng)降低姿態(tài)，不要總是高高在上，一是通過(guò)向終端逐步融合，滲透，以貼近消費(fèi)者，達(dá)到渠道在實(shí)際意義上的扁平化，而不僅僅是在形式上層級(jí)的減少，而且，單純的減少層級(jí)，當(dāng)中間商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客戶(hù)，其效果往往是適得其反。再者，廠家融入到中間商之中，可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更充分的整合，利用各方資源。
（3）職能統(tǒng)一，共同協(xié)調(diào)
在渠道變革中，完善和強(qiáng)化經(jīng)銷(xiāo)商與中間商的職能，以達(dá)到中間商與廠家在管理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)和物流各個(gè)方面的縱向協(xié)調(diào)，甚至要逐步在系統(tǒng)內(nèi)推行標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，建立數(shù)據(jù)庫(kù)共享平臺(tái)，等等，以提高整個(gè)系統(tǒng)的作業(yè)與管理效率。
比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集，處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場(chǎng)信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場(chǎng)一線的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。渠道一體化范式
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（1）統(tǒng)一范式
統(tǒng)一企業(yè)在渠道建設(shè)上最為人稱(chēng)道的是她的輔銷(xiāo)所模式，廠家針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的薄弱環(huán)節(jié)，在管理人員、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等方面給予人力物力優(yōu)勢(shì)資源的支持，整合經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)大的資金實(shí)力、豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、健全的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)，共建全新的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)單位，以取代傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商模式。
統(tǒng)一企業(yè)通過(guò)輔銷(xiāo)所對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的改造，短期內(nèi)通過(guò)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商注入規(guī)范的管理制度和專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方法，迅速地將經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行了優(yōu)化升 級(jí)，取得跨越性的質(zhì)變，而且啟動(dòng)投入低，運(yùn)營(yíng)見(jiàn)效快。輔銷(xiāo)所將廠商關(guān)系從體制上進(jìn)行根本性的改革，達(dá)到廠商高度一體化，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制，以及渠道秩序 的維持。
（2）格力范式
再者，格力首創(chuàng)股份制銷(xiāo)售公司模式，通過(guò)在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷(xiāo)商，共同出資、參股、組建銷(xiāo)售公司，組成“利益共同體”，共同來(lái)操控區(qū)域市場(chǎng)。
格力先將經(jīng)銷(xiāo)商橫向一體化，以加強(qiáng)其規(guī)模，廠家給其提供管理、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)等一攬子支持，在降低企業(yè)成本的同時(shí)，使得這種支持的效果更為顯著，從而取信于經(jīng)銷(xiāo)商；再者，因合并而規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家支持的依賴(lài)性更強(qiáng)，如此廠商能達(dá)到更高層次的協(xié)調(diào)一致。
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股份制銷(xiāo)售公司加強(qiáng)了經(jīng)銷(xiāo)商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客戶(hù)，以壓縮渠道層級(jí)，達(dá)到渠道扁平化。
（3）清華紫光范式
還有清華紫光也是采取一體化策略，推行“渠道董事會(huì)”制度，讓每一個(gè)渠道商都有發(fā)言的機(jī)會(huì)。對(duì)每個(gè)核心的經(jīng)銷(xiāo)商，總經(jīng)理將會(huì)親自溝通。
如此廣開(kāi)言路，博采眾長(zhǎng)，一方面，可積極獲得經(jīng)銷(xiāo)商的很多切實(shí)可行的建議，畢竟他們對(duì)市場(chǎng)更了解，另一方面，廠家的方案可得到更有力的執(zhí)行，更多的是因?yàn)樯碳以趫?zhí)行自己制定的方案，配合的積極性更高。
（4）美的范式
而美的干脆將這種體制進(jìn)行翻新，推行單邊的“大戶(hù)激勵(lì)機(jī)制”，在各個(gè)區(qū)域培養(yǎng)少數(shù)的銷(xiāo)售大戶(hù)，廠商之間加強(qiáng)聯(lián)系，將管理、營(yíng)銷(xiāo)等動(dòng)作滲透到經(jīng)銷(xiāo)商，輔之以加強(qiáng)合作與協(xié)調(diào)。
在空調(diào)領(lǐng)域，素有“三分產(chǎn)品七分安裝”之說(shuō)，這種說(shuō)法體現(xiàn)了這一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)性，特別是在空調(diào)的售后服務(wù)、工程安裝上，表現(xiàn)得更加明顯。而且，未來(lái)空調(diào)渠道的走向?qū)⒋骨鄬?zhuān)業(yè)性。
使用單邊的“大戶(hù)激勵(lì)機(jī)制”，在每個(gè)區(qū)域都著力培養(yǎng)數(shù)個(gè)銷(xiāo)售大戶(hù)，與格力的股份銷(xiāo)售公司有所區(qū)別，這種模式主要側(cè)重于專(zhuān)業(yè)性
知識(shí)共分享！我是呂慧祥!渠道。區(qū)域性的空調(diào)專(zhuān)業(yè)性經(jīng)銷(xiāo)商，利用自身的優(yōu)勢(shì)資源，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、增強(qiáng)旗下
二、三級(jí)商家的競(jìng)爭(zhēng)力，也將會(huì)得到很大的發(fā)展。
（5）海爾范式
海爾的垂直分銷(xiāo)渠道模式，又稱(chēng)產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體的渠道模式，不論在省會(huì)城市、地級(jí)城市還是縣級(jí)城市，海爾公司都會(huì)建設(shè)自己的分支機(jī)構(gòu)建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和渠道，發(fā)展零售商。
由于各地營(yíng)銷(xiāo)中心的存在，海爾有能力嚴(yán)格選擇零售商，并配合市場(chǎng)銷(xiāo)售，舉行多種行之有效的宣傳促銷(xiāo)活動(dòng)，這也為維護(hù)品牌形象和今后的規(guī)?；l(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于：取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷(xiāo)售渠道的成本，廠家能真正擁有屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理。
這種模式真正實(shí)現(xiàn)了從廠家到經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的“廠商雙贏”，產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體的渠道模式使渠道成員變成了企業(yè)銷(xiāo)售渠道的主人。
廠家不管是采取由經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)購(gòu)公司股份或廠商合伙，還是直接后向一體化等等方式，如此種種，其目的是以投資聯(lián)合方式取代過(guò)去的契約合作關(guān)系，以加重對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商約束與掌控的砝碼，直接以利益驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的責(zé)任心，形成更高程度的廠商一體化，獲得廠商之間有著共
知識(shí)共分享！我是呂慧祥!同愿景、協(xié)調(diào)一致的協(xié)同效應(yīng)，直接提升市場(chǎng)方案的執(zhí)行力與公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
更有意義的是，廠商在一體化的進(jìn)程中，也能使渠道更有實(shí)質(zhì)性的扁平化和專(zhuān)業(yè)化。
渠道讀后感2
《渠道營(yíng)銷(xiāo)與管理》讀后感
最近拜讀了丁興良老師的《渠道營(yíng)銷(xiāo)與管理》一書(shū)后，使我對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)、目的和功能有了重新的認(rèn)識(shí)，收獲頗多，現(xiàn)就結(jié)合我們環(huán)宇電器的市場(chǎng)現(xiàn)狀和我自身工作的實(shí)際情況，粗淺談一下我自己的心得，希望能和同事一起探討并得到各位同仁的指正。
在書(shū)中，丁興良老師首先就產(chǎn)品屬性來(lái)劃分營(yíng)銷(xiāo)的類(lèi)別，不外乎我們?nèi)粘＝佑|的大眾消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)和不為大眾熟知的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)，而我們所從事的工作，就我的理解應(yīng)該是劃歸到工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)一類(lèi)。大眾消費(fèi)品即快消品屬于個(gè)人使用的生活資料，它的客戶(hù)群數(shù)量眾多、范圍極廣，但是工業(yè)品屬于生產(chǎn)資料，是企業(yè)單位使用的，因此客戶(hù)群少且相對(duì)集中。這就決定了快速消費(fèi)品的渠道必須做到廣、深、寬，而工業(yè)品渠道布局就應(yīng)該短、平、快。快速消費(fèi)品在渠道終端陳列上，生動(dòng)化陳列很重要，因?yàn)榭焖傧M(fèi)品的購(gòu)買(mǎi)者往往是憑感覺(jué)和沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，所以我們看到現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)和廣告乃至路演形式層出不窮，相對(duì)而言工業(yè)品的終端陳列就沒(méi)有那么生動(dòng)，因?yàn)榭蛻?hù)都是理性購(gòu)買(mǎi)，對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)和服務(wù)要求比較高，對(duì)價(jià)格的敏感度反倒不如快消品那么有彈性。
經(jīng)過(guò)1年左右的電器營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐，我深刻認(rèn)同在工業(yè)品行業(yè)，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)特征非常明顯，當(dāng)長(zhǎng)期存在時(shí)，那會(huì)導(dǎo)致公司成本越來(lái)越高、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越弱、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的身體和心理也有一定的負(fù)面影響。這就要求我們既要適應(yīng)這種現(xiàn)狀，但又不要拘泥于現(xiàn)狀，要適當(dāng)跳出這種思維進(jìn)行創(chuàng)新，這就需要考驗(yàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的個(gè)人智慧了，達(dá)到既維系好了關(guān)系，又做成了業(yè)務(wù)。
目前廣東市場(chǎng)因我剛進(jìn)入，對(duì)區(qū)域在各方面不太熟悉，在開(kāi)展方面前期具有相應(yīng)的困難，后來(lái)經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的市場(chǎng)走訪和這次培訓(xùn)，這個(gè)困難并不完全是你對(duì)市場(chǎng)不熟悉，而在于自身。雖然說(shuō)目前我們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上占有一定比例，但是要在一個(gè)區(qū)域把一個(gè)品牌樹(shù)立起來(lái)，還是需要銷(xiāo)售人員進(jìn)行推廣，提高該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的知名度及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
其次，作為廠家的銷(xiāo)售人員，我從該書(shū)中學(xué)到了怎樣當(dāng)好一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理的技巧。
業(yè)務(wù)經(jīng)理需要擁有豐富的產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí)、銷(xiāo)售技能，并擁有良好的管理、溝通能力；優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理會(huì)經(jīng)常指導(dǎo)客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做客戶(hù)的好參謀并贏得客戶(hù)的尊重；優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理通常會(huì)對(duì)銷(xiāo)售人員（包括經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售人員）提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而提高他們的技能和素質(zhì)；此外，業(yè)務(wù)經(jīng)理本身所具備的市場(chǎng)開(kāi)拓能力和市場(chǎng)策劃能力也是奠定其權(quán)威性的重要因素。
業(yè)務(wù)經(jīng)理要履行上述各種職能，所以，從某種意義上講，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要扮演市場(chǎng)策劃者、區(qū)域權(quán)威、區(qū)域領(lǐng)袖、教練員、市場(chǎng)信息的接受者和發(fā)布者等多種角色。
結(jié)合自己的工作崗位，我覺(jué)得應(yīng)該在以下方面做好渠道管理和營(yíng)銷(xiāo)工作：第一，要根據(jù)公司的總體營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與部署，對(duì)區(qū)域銷(xiāo)售進(jìn)行有效的計(jì)劃管理。包括確立區(qū)域的銷(xiāo)售目標(biāo)、銷(xiāo)售策略，部署區(qū)域銷(xiāo)售的工作重點(diǎn)，盡可能對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商人員進(jìn)行管理分工。第二，要善于學(xué)習(xí)和利用各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)表密切監(jiān)控區(qū)域銷(xiāo)售工作進(jìn)展及各經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)績(jī)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。第三，要有很強(qiáng)的人際溝通的欲望與技巧，經(jīng)常與區(qū)域內(nèi)的直營(yíng)點(diǎn)、重點(diǎn)客戶(hù)或潛在客戶(hù)保持密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握直營(yíng)點(diǎn)及客戶(hù)的銷(xiāo)售、回款狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)積極采取有效的措施加以解決；經(jīng)常與下屬保持聯(lián)系與溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決下屬工作、思想中存在的問(wèn)題；經(jīng)常地與區(qū)域以外的其他相關(guān)部門(mén)、人員如營(yíng)銷(xiāo)調(diào)度、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、品質(zhì)部門(mén)等保持聯(lián)系，隨時(shí)掌握產(chǎn)品的供求狀況與質(zhì)量狀況，并及時(shí)有針對(duì)性地采取有效的措施修改銷(xiāo)售策略。如改變推廣、推銷(xiāo)的產(chǎn)品重點(diǎn)，組織庫(kù)存、生產(chǎn)供應(yīng)充足、過(guò)剩的產(chǎn)品銷(xiāo)售以取代緊缺貨源；對(duì)出現(xiàn)可能性大的質(zhì)量事故，質(zhì)量投訴采取預(yù)防性措施。第四，深入市場(chǎng)第一線，及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地搜集區(qū)域市場(chǎng)的信息，并進(jìn)行分析、提出建議，以爭(zhēng)取公司及時(shí)采取配合措施，全面提高區(qū)域中、長(zhǎng)期的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
渠道讀后感3
讀《渠道的力量》有感
“為什么業(yè)績(jī)一直上不去？為什么業(yè)績(jī)做上去也費(fèi)時(shí)費(fèi)心費(fèi)力？為什么生產(chǎn)型企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)的利潤(rùn)沒(méi)有品牌型企業(yè)的利潤(rùn)高？原因只有一個(gè)：沒(méi)有用好渠道?！?/p>
這一句句的話語(yǔ)，敲擊著我的思想。這篇《渠道的力量》，讓我受益頗深。渠道的力量，是那么的浩瀚。渠道的作用，又是那么的重要。
在銷(xiāo)售工作中，應(yīng)該緊密的將我們的每一個(gè)產(chǎn)品都緊密的連接在一起，用靈敏的嗅覺(jué)找到客戶(hù)的需求，用這需求作為突破口，將客戶(hù)的需求深層次的進(jìn)行挖掘，最大化的把客戶(hù)潛在的需求進(jìn)行深挖。讓我們的產(chǎn)品盡可能多的進(jìn)行“捆綁銷(xiāo)售”，來(lái)對(duì)需求口進(jìn)行盡可能完整的填補(bǔ)，甚至是添花。讓利益在有效空間內(nèi)得以最大化。
不僅僅是如此，更重要的是和相同客戶(hù)對(duì)象的許多公司或廠商進(jìn)行溝通，通過(guò)有效的相互推薦，讓彼此的利益需求都可以達(dá)到最大化，因?yàn)榭蛻?hù)的資源很多時(shí)候進(jìn)行共享，可以讓自己的工作事半功倍。讓工作變得省時(shí)、省心、省力。就像文章中說(shuō)到的：“不用增加任何時(shí)間、精力、成本卻能帶來(lái)最大的價(jià)值?！弊屪约褐饾u擁有更多的盟友，來(lái)和自己構(gòu)成堅(jiān)實(shí)的“品牌聯(lián)盟”。
并且，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，和聯(lián)盟內(nèi)的廠商產(chǎn)品進(jìn)行聯(lián)合的鏈接銷(xiāo)售，在彼此推薦自己產(chǎn)品的同時(shí)，也可以將對(duì)方的產(chǎn)品進(jìn)行推薦，更好的讓聯(lián)盟內(nèi)的資源得到最大化的有效共享，達(dá)到聯(lián)盟共贏，并使我們得
以更輕松和更快捷、全面的增加利潤(rùn)。讓我們的業(yè)績(jī)更加出色。就像德國(guó)哲學(xué)家亞瑟·叔本華說(shuō)過(guò)的那句話：“單個(gè)的人是軟弱無(wú)力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。”我要在工作當(dāng)中，多進(jìn)行聯(lián)動(dòng)、聯(lián)合、聯(lián)盟。將自己的力量和大家的力量巧妙的進(jìn)行融合與升華，讓銷(xiāo)售力變的強(qiáng)大起來(lái)。
“如果說(shuō)我比別人看得更遠(yuǎn)些，那是因?yàn)槲艺驹诹司奕说募缟稀！迸ｎD曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)。是的，如果要比別人看的更加的有遠(yuǎn)見(jiàn)，有深度，那又何嘗不可這樣呢。借助可以使用的友邦或聯(lián)盟的品牌優(yōu)勢(shì)、業(yè)績(jī)優(yōu)勢(shì)等，來(lái)結(jié)合著對(duì)我們進(jìn)行更好的宣傳和銷(xiāo)售。來(lái)進(jìn)行相互借力。讓力在我們需要的方向上，得到最大的發(fā)揮和使用。
我會(huì)在后面的工作當(dāng)中：利用渠道的力量，用好渠道的力量，升華渠道的力量！
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