下面是范文網(wǎng)小編分享的項目案例3篇(項目案例概述)，供大家品鑒。

項目案例1

　　項目案例：

　　A公司技術總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務模塊的全體人員，新成立一家B公司，B公司與A公司做的業(yè)務模式完全相同。造成的結果是：

　　1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了；

　　2.在建項目未完結，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。

　　于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。

　　請問：

　　1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？

　　1).走法律途徑，向B公司施壓，同時以反挖人的方式，把人再挖回來。

　　2).根據(jù)合同的約定，立即終止與B公司的合同，并向其索賠。

　　2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制。

　　1).公司高層立即到達客戶現(xiàn)場安撫客戶。

　　2).從公司抽取一批得力人員進駐客戶現(xiàn)場，全面接手遺留項目（雖然B公司把人挖走了，但A公司的基礎還是在的，還可以從頭再來），全力以赴做好后續(xù)工作。

　　3).結合項目合同、需求說明書、需求分析書、項目計劃書，并分析項目的現(xiàn)狀，研究下一步的計劃，對項目進度表、預算、風險分析、管理計劃重新進行調(diào)整。

　　4).重點分析項目未完部分，包括項目進度、現(xiàn)狀、程序版本、項目文檔，對于不合格部分要重新整改、重新提交項目文檔。

　　5).讓B公司人員提交完整的項目交接方案、遺留問題、注意事項等。

　　6).控制的重點是時間和質(zhì)量的控制，成本這時候已經(jīng)不重要了。

　　3.控制中一些必須的提交品有些什么？

　　后續(xù)項目進度表、項目增加成本預算、后續(xù)項目風險控制、項目質(zhì)量控制（總體控制和分階段分時間點的質(zhì)量控制）、項目文檔、人員管理問題等。

　　4.如何挽回劣勢？

　　1).必須要做好項目后續(xù)工作，多同客戶溝通項目進展狀況，多了解客戶對項目的要求，彌補不良的影響。

　　2).必須要控制工期，防止工期拖延太久、希望通過上面的努力最后交給客戶一個滿意的項目。

項目案例2

　　一位營銷人員對自己設備銷售失敗案例的全過程的自述。作者詳細描述了此次營銷的全過程，并深刻反思了失敗原因，總結了幾條寶貴的經(jīng)驗教訓。作者認為，銷售做得好與壞就是看黑道白道這兩條的道行有多深，信息是關鍵，做單時要理智、清晰，認真做好調(diào)查、研究，還有就是接觸的時機和節(jié)奏等問題。

　　我把我一個失敗的項目全過程記錄下來，請大家?guī)臀曳治鲆幌?，我失敗在哪里，同時我的經(jīng)歷非常值得大家學習參考，幫助大家少走彎路！

　　簡單介紹一下我自己，我是做大型檢測分析儀器的，國外公司的辦事處。整個項目從2004年9月份到2005年4月份結束。

　　信息來源：在拜訪客戶時,客戶無意中提起的,聽到后自己暗暗記住了單位的名字,回來后通過查黃頁,114找到該單位,找到具體的單位具體的負責人,簡單的了解了一下,確實有這個采購計劃,而且項目也正在實施,目前處于前期調(diào)研階段。

　　二、第一次拜訪過程

　　通過上面的簡單了解，馬上確定拜訪時間。在家準備好所需的資料，想 好了本次拜訪所需要的東西，成行。上午11點左右見到了項目負責人A，男，年齡40左右，技術出身，帶眼睛，說話很客氣，吸煙，喜歡喝茶，(給我倒茶時發(fā)現(xiàn)從抽屜里拿出包裝精美的茶葉)。互換名片，簡單寒暄，開始介紹我自己，介紹我們公司，之后聽他介紹項目的情況。整個過程基本上是我問他答，一一做了筆記。

　　基本情況了解完后，他安排我見下面的技術人員B和C，即以后的具體操作人員。完后他不在場，向技術人員做技術交流，電腦演示，期間不在意的和技術人員聊天，驗證A所說的是否屬實。產(chǎn)品介紹完畢,回答他們關心的問題。中午邀請B、C吃飯，答應。飯間工作談的不多，主要聊了些其他的。(未邀 請A，故意的，一是怕首次見面，不好盲進；二是有些問題A在場 不好了解。)飯畢回程。

　　總結此次拜訪情況，基本上自己想要的都得到了，于是確立為重點項目跟蹤。

　　三、第二次拜訪過程

　　第一次拜訪之后的大概2個星期后，(之前有過電話和傳真聯(lián)系)又去拜訪。拜訪的理由是上次的一些技術參數(shù)需要澄清，以及談論報價問題，去前先是給A打的電話預約，A同意，并說安排好

　　B、C一起和我見面。由于路上堵車，到的時候離他們下班還有半個小時了。簡單的談了些技術問題，其中在一些問題上C提出了些異議（在這里簡單介紹一下B、C，B是一個大概50左右的人，對技術很精通，C是一個30多歲的人，帶眼睛，對技術不是很懂，在這個科室里C是相關的負責人，但分量不是很重的那種），對于C的異議很多都是B幫我解釋的。

　　在此過程中沒有多說什么，只是問了些很容易回答的問題。12點下班，到他們食堂吃工作餐，A、B、C和我一起，期間看的出他們?nèi)说年P系還是可以，偶爾開個葷的玩笑。飯后到A的辦公室，沒有直接談工作，A在玩聯(lián)眾下象棋，我們過去看他玩，大家指指點點，玩了3盤，全贏了，我順便奉承了幾句。上班繼續(xù)談技術問題，B問的問題比較深奧，需要我打開筆記本很詳細的介紹。

　　大概花了1個多小時的時間，A比較認真還拿出筆記了些什么。整個詳細的技術交流，我感覺應該沒有多大的問題，結束時看得出他們都比較滿意，總體上我們的設備能滿足他們的要求。然后

　　B、C回他們科室，A問了我些報價問題，我給的是公開報價。然后約A晚上吃飯，A讓我5點半再電話他。我于是就打算今晚不回家了,出去定了房間，順便用剩下的時間拜訪了另外一家客戶。到時間電話A，A同意了吃飯。

　　到了約定酒家，很高檔的那種，是他們幫忙定的。席間聽說他們曾經(jīng)來過這里，點了大概600元的菜，然后是喝酒，4個人喝了2瓶酒，大家都喝的差不多了，開始稱兄道弟的了。期間聊起了日本（我的競爭對手有日本廠家的），大家都恨日本，玩笑般的組成了抗日聯(lián)盟，其中有倒酒的小姐，A就問：小姐，你抗日不？小姐很害羞，不說話，B就說，看樣子一定是抗了，那就是我們聯(lián)盟的人了，坐下來陪我們A領導喝一杯，小姐不愿意，A擺擺手也就罷了。飯畢結帳，走出酒樓，我就說，唉，那小姐還真的抗日，走我們?nèi)フ覀€不抗日的地方玩玩，A推辭，B、C默許。

　　最后大家都同意了，開車到了城邊一家很大的休閑場 所唱歌。每人叫了個小姐，大家玩猜骰子，繼續(xù)喝酒。我利用機會給A、B、C的小姐塞了100元，要她們盡最大努力搞定他們。C有點放不開，小姐就拉他出去到大廳看表演，B他媽的是個老流氓，手一直不老實，A基本不唱歌，總是

　　喝小姐去單間跳舞，還把我們每個人的小姐都拉到單間去“談心”。12點左右散伙，尷尬的是到總臺結了帳，我竟然忘了給小姐臺費。被他們叫住后才想起。他們送我到酒店后各自回家。

　　通過上面2次的交流，我總結如下:1．我們的設備能滿足他們要求，這首先的必要條件過關，接下來的就是做人的工作；2．第一次真正做人的 工作感覺氣氛比較好，沒有特殊的負面因素；3.三個人性格各異，要逐個攻破，就此項目而言，搞定這3個人應該就沒有問題了。

　　去年十一，A的一家3口要到海南旅游，打我電話，讓我?guī)退ㄆ薄．敃r認為 這票錢肯定是我出了，于是由于時間緊，也沒有很在意就定3張全額票。大家知道十一的時候不好訂票，更不好定折扣票，算了，我不找借口了，反正事后感覺此事比較窩囊，說白了，我沒看透A這個人。當他們拿到票后，A要把票錢給我，我死活沒要。但當我送他們到機場回來后，A打電話告訴我說，票錢放在車的后座了。

　　四、從十一到春節(jié)過后

　　十月中旬我又去了他們那里，這次給A帶了上好的茶葉，見面時A沒有表現(xiàn)出任何關于機票的不快，我提起來，他很大方，一再的感謝我。茶葉也收下了。我問他項目情況怎么樣了，他說已經(jīng)報到上面了，等批復下來就馬上操作。我邀請他到我們北京總部考察，他說

　　最近比較忙，等過段時間會考慮的，談話間，有電話進來，讓他去開會。我告辭，到了BC的科室，B去了另外一個地方，只有C和另外的一個人在，那個人我認識，是我的競爭對手，就分別打了招呼后，我就出去轉(zhuǎn)悠了一圈，回來后競爭對手走了，就和C聊天，然后和C出去吃飯，席間談到我的競爭對手，他問我那人怎么樣，我就說他人還可以，就是能吹了點，C只是微笑。

　　然后又說起B(yǎng)，他露出不太察覺的鄙夷，說老B啊，是個好人啊，不過他這么大年紀也還只是個技術員，也夠難為他的了，都不容易啊。其實我的位子應該讓給他的。我一聽，明白了八九成，BC是貌合神不合，怪不得在技術B老是反駁C呢，于是我就順著他的意思說，主任的位子(化驗室負責人，管5，6個人)不是誰都可以當?shù)?，光技術還不行啊，必須有全面的素質(zhì)。C聽了很高興的樣子說:那倒是。飯后C領我到資產(chǎn)管理處(負責招投標的)做了個備案。

　　十一月份，公司總部下來幾個人與用戶交流。此次比較正式，在會議室，他們當中有資產(chǎn)管理處的人，有質(zhì)量管理處的人，還有一個副總工程師，有A，B，C。交流的時候技術出身的A表現(xiàn)的很活躍，問的問題也很專業(yè)，與單獨和我交流的時候判若兩人，以往都是B，C問A聽。我心里有種不好的感覺。

　　事情到了這里，我的心里沒有底了。A絕對是個深藏不露的人，他 未必會貪小便宜，但也不會讓你下不了臺，同時他還想有所發(fā)展，還想往高處爬，此人一向很謹慎，從第一次見面到約吃飯到 席間到唱歌到機票到送禮到此次交流都可以看出。因此在接下來的工作中，必須要讓他感覺到安全。

　　B是個很熱情的人，但他 對誰都很熱情，包括我的競爭對手，他會給你一種感覺，好像是事情到我這里我就認可了，以后有什么問題那就不要怪我了。此時能吃的就吃，能玩的就玩，反正都是不痛不癢的小事情而C呢，位子不上不下，技術又不是很懂，同時下面還有一個老B老是和自己抬杠。他呢，也是屬于那種比較隱藏的人，對人若即若離，不會明確表態(tài)，但會給一點暗示。同時呢BC又是貌合神離 的關系。這個項目開始變得復雜起來了，同時又出現(xiàn)了個副總工程師，姑且叫他D吧，此人的力量不可小覷。能搞定他事情就 會簡單了，畢竟A要想有所作為，他是不可能與D意見相背的。

　　那接下來到底該怎么辦呢? 到了年底大家也都比較忙，他們的這個項目看來年前是不會啟動的了，我也一直和他們保持著聯(lián)系，也順便過去了2，3次，沒有大的情況，倒是C的小孩來看病，陪他在醫(yī)院呆了一天。

　　春節(jié)過后，我過去給他們拜年，每人2瓶酒2條煙，晚間到了離城30公里的一家溫泉寓所飯后去泡澡，是一人一間的那種，里面是個大木桶，可以叫小姐陪澡。B按捺不住叫了小姐就進去了，A說要按摩就和小姐進了按摩間，C去蒸桑拿了，我也找了個小姐去按摩了。期間我出來了一次，看到大廳里沒有他們，我就又加了鐘和小姐聊天，估計時間差不多了，我就出去了，A在大廳里等了，過了會C從按摩間出來了，B 也出來了，去結帳。發(fā)現(xiàn)4人中有2個是葷的。除了B，另一個就不知道是誰了，我沒有注意他們的手牌號。此次拜年的經(jīng)過非常順利，預期的效果也達到了。

　　按道理工作做到這里，基本上應該有個定論了，前期的工作也該到位了。拜年過后我也分別問過他們，看這個項目我們的可能性大不大?A說他向上面的報告中推薦的就是我們的，沒有大的意外，價格做的合適點，應該不會有問題。B說他對我們的設備技術非常認可，在評標的時候會從技術方面?zhèn)戎赜谖覀兊?。C說關鍵看上面的意思，但他請我放心，說我們是朋友嘛，當然要幫自己人了，笑著反問我一句:你說是不?實際上到這里大家可以幫我分析一下，根據(jù)他們的為人判斷下他們的話。反正我是沒有敢掉以輕心。

　　接下來是該談回扣的時候了，同時他們兩次提到”上面”我也覺得有必要做做D的工作了。上面提到的單獨約出來問可能性的時候，我就分別向他們交代了回扣的問題。在這4個人身上完全體現(xiàn)了大部分人的情況。

　　五、與這4個人打交道的過程

　　下面我詳細的說說我與這4個人打交道的過程。

　　首先是A，我與他見面是在一家茶樓大廳里，靠窗的茶座，比較嘈雜，但對面小聲說話還是可以聽到的。問了他可能性后，我就隨便的和他聊點其他的，他沒有什么反應，于是我就話鋒一轉(zhuǎn)說:A兄，我向您介紹一下我們公司的銷售政策，他一下子認真起來，也謹慎起來，眼睛不經(jīng)意的掃了下大廳和窗外，然后裝作不明白的問我什么政策，我就說在這個項目當中您幫了我們很大的忙，也操了不少的心，我們公司在項目定下來后會有5個點的感謝費給您，說到這里我停了下，看他一下反應，估計那時他正在心算5個點到底有多少，然后他抬起頭，說實際上我們應該感謝你們公司給我們帶來了先進的設備和技術等等。OK，我暗暗的出了一口氣。雖然他沒有明確的說要還是不要，我心里有數(shù)了。實際上我的話沒有說完，因為實在不能確定他到底是個怎么樣的人，我留了下半句:這5個點是給您個人或者公司，您如果覺得不合適，我們可以在最后談合同的時候，把這5個點在您這里談下來，即使他真的不是要錢的主，那么談價錢能在他這里談下5個點在上面的眼里也算一個不小的功勞了?，F(xiàn)在他能不拒絕事情就都更好說了。

　　再來B，同樣的地點。同樣的程序，還是聊了些其他的，這次他坐不住了，開始主動試探我了，說什么你們現(xiàn)在做銷售的掙錢多啊，工資又高，還有回扣拿。哈哈，開始漏尾巴了，我說老B啊，您這是什么時候的老黃歷的，那是6、70年代的事了，現(xiàn)在都是給人家回扣了，這時他一下子有點不好意思，小聲的問我，你看這次的項目??，我沒有讓他把話說下去，直接的告訴他，老B，您這些天幫了我們大忙了，我們不會忘記你的，這樣吧。我把手伸到桌子旁邊做了個2的手勢給他看，他用疑問的眼神看著我，我說萬。他哈哈一笑，握住我的手用力捏了5下，我靠，這老家伙，胃口還真不小。我就說了，哈哈，這年代有錢大家一起掙啊，你總不能讓我虧吧，這個項目您也知道競爭的很激烈，我們真的沒有多少空間啊，這樣吧，在備品備件的報價里我們加2萬，然后伸給他了4的指頭，他看了看，說好，我們來喝茶。舉茶碰杯。

　　但是到C的時候就沒有那么順利，約了幾次他都推了，雖然他的力量不是很大，但不能不向他吐點啊，實在沒有辦法了，只好等晚上下班了，在家的時候給他打電話，問完我們的可能性后，和他說了這個問題。膽沒有來得及說具體數(shù)目。他沒有說什么，只是淡淡的說，只要你們的技術沒有

　　問題，售后服務沒有問題就是對我們最大的支持了。大家都是朋友嘛，談那些就見外了。最后他還問了我們設備最終的價格。

　　好了，到了這步，基本最后的環(huán)節(jié)都完成了，對他們3個人就只能這樣了。

　　接下來，我該做D的工作，可是D的工作不好做，第一次正式拜訪他，沒有談多少，他只是說，這個項目是A在負責，所有的事情找他，D只是把把關，第二次去，他還是這么說的，他還說他對檢測方面不是很熟，只要性能可靠，價格合適是會考慮的，具體細節(jié)讓我去找A談，我約他出來吃飯，他也說忙而推了。最后事實也說明D的話是可信的，確實他是負責整個生產(chǎn)線項目的，我們的檢測設備在8千萬的大項目中實在不算什么了。不過我們也算和D打過招呼了，也算表示了對他的尊重了。

　　六、第二階段總結

　　到這里按道理應該有個完美的結局了，可事情往往不會那么順利，分析之后我們發(fā)現(xiàn)一是我們低估了競爭對手的能力，二是偏偏技術方面沒有能讓他們放心。最終導致了整個項目的失敗。

　　春節(jié)過后沒有多久，A打電話告訴我說，他們現(xiàn)在要安排人下周一到我們北京總部考察一下，順便到我們的用戶那里了解一下，還帶了樣品實際做一下。我接到電話后問他安排的是誰，A說是B和C兩個人，他沒有時間。OK，我馬上打電話和我們總部通了氣。我聯(lián)系了C問他要不要我在這邊給他們訂票，他說不用他有個同學在這邊，讓他幫他們定了，問他要不要我們在北京接他，給他定房間，他說不用，他要在西安下車，有點事情。當時我也沒有在意。到了周四的時候，我給總部打電話，問下情況。他們說還沒有過來，于是我趕緊聯(lián)系C，C 的手機關機，又聯(lián)系B，B居然沒有去，正好去的前天膽結石犯了，在醫(yī)院手術。到了周四的下午C給我打了電話，說周五到我們總部，結果周五的下午快下班的時候才到，簡簡單單的做了樣，最后了解做樣的情況很不理想。周六上午C回程。

　　等C回來了，我去拜訪，想了解下C的這幾天到底在哪里，做了些什么。見面他們都還是老樣子，C說我們公司給他的印象很好，做樣的結果也很理想。我很奇怪。見到A，他沒有多說什么，只是讓我提供給他一份我們在中國市場上的用戶名單。還問我在**地是不是有一臺我們的設備。當他提到這臺設備的時候，我知道壞事。這臺設備確實目前的運行情況很糟糕，當時買設備的和現(xiàn)在用設備的不是同一伙人，用的人當時也沒有拿到什么好處，現(xiàn)在總是給我們小鞋穿，而最要命的是他們兩個廠正好是同類的，做的材質(zhì)也差不多。正是基于這個情況，我一直沒有提這臺設備，這次看來是包不住了，趕緊解釋。趕緊列舉周邊地區(qū)的其他用戶，他們使用的都很好，A最后說他們和我們不一樣啊。

　　我已經(jīng)沒有多少時間再去做工作了。緊接著，進入了投標程序，4月份開標，我們的價格在5家投標公司中，正好是屬于中等的，比最低的一家貴10萬人民幣。最后，第二便宜的廠家中標！

　　后來A請我吃了頓飯，說了些抱歉的話，最后說希望我能理解他的難處。

　　整個項目到此徹底的失敗了。

　　這個項目是我所有失敗項目中給我印象最深的一個，輸了是輸了，輸?shù)梦覠o話可說，輸?shù)眯姆诜逸斣诹俗詈蟮臅r刻，前面我花了那么多的力氣和心血，結果卻輸在了一個看似不起眼的原因上，說真的，真的很痛心!

　　把整個的失敗過程真實的展現(xiàn)給大家，一是總結一下自己，二是給朋友們提個醒，商場上容不得半點的大意。三是請朋友們分析一下，也思考一下，這個項目的情況你會怎么處理。

　　七、第三階段總結

　　第三階段總結：這個項目的最后失敗，實際上輸在了我的大意!

　　在這里順便說一句，給C定票的他的那個同學，是我們的競爭對手，也是他在C到北京考察的時候全程陪同，C在西安下車是到了他同學的公司總部，到北京總部考察的報告也是C遞交上去的，最后關于我們那臺運行不好的設備的情況也是他的同學告知的，C還拉著A和B一起到了那里考察過，實際上C暗暗的成了他同學的線人，我們最后的投標價格也是他透露出去的。他們正式看到了A對自己的安全要求，才相應的做了這樣的策略。在整個項目中A最看重的就是他自己的位子。

　　在這種情況下A是絕對不敢買我們的產(chǎn)品的，他承擔不起這個責任，也不敢拿自己的前程冒這個風險，用的好倒罷了，萬一用的不好，他的問題就來了。B這個人是沒有多大的關系，但得罪不起，只有堵住他的嘴，只要不捅漏子就夠了。而C卻是整個項目的最直接的影響者，最后他們采取的策略打敗了與其競爭的4個對手。

　　假如B在關鍵時刻不住院，假如我們提前堵住另外單位使用者的嘴，假如C能按期到達北京(我們的應用專家一直等著他，結果因為他的延期，不得不去出差處理另外的事情，留的是一般人員)，假如A不那么看重自己的位子。假如我們能夠及時的理解到競爭對手的情況，太多的假如了，但都沒有用了。但是，朋友們假如你們遇到了這樣的情況，該去怎么處理?

　　八、作者自評

　　作者自評：其實銷售做的好壞就看這兩條的道行有多深！

　　就本案例來說，如果道士無名在去客戶單位前，認真調(diào)查過ABCD的背景以及在項目中的作用，可能就不會浪費這么大的精力和金錢。在論壇里我經(jīng)常勸說一些銷售放棄，就是因為他們在信息上就是處于弱勢，但都有一種莫名其妙的勇氣和自信。大有把南墻撞穿的勢頭。

　　怎么說呢？做單時要理智，要清晰，認真做好調(diào)查研究。對銷售人員來說，你的時間是你最大的資本，你的金錢等到在其次。合理利用你的時間，爭取在最短時間內(nèi)取得更大的收獲?；c時間在收集和分析信息上，會讓你在下幾步的行動中步步占先機，如果形勢對己方很不利，也可以較早放棄，防止浪費時間和財力在無效拜訪中。

　　還有就是接觸的時機和節(jié)奏問題。中國人自古都講究火候，因為在銷售道路上，每個銷售在簽單過程的環(huán)節(jié)都一樣，所差別的就是這個輕重緩急的把握。案例里的這個銷售員在接觸過程中有時太著急，有時又太遲緩。大家可以就案例來發(fā)表自己的看法。

　　這個例子很有代表性,現(xiàn)在好多單位都是這樣采購的,ABCD的職責分工、關系都很典型。我覺得：

　　1、B是明顯的缺口，卻沒有把握好，他年紀大，沒有職稱，往上的機會少，所以吃喝玩樂和要錢最放得開，也是最薄弱的一環(huán)，如果打通了他，多給他點甜頭，他在單位這些年，對什么關系都非常清楚，而且還和C不和，料想他是不愿意看到C和C同學合伙弄成這樁買賣的，他要告訴你一些消息，太容易了。

　　2、對C，有兩次明顯的，一是去他辦公室，看到別的對手在跟他談話，而你轉(zhuǎn)一圈回來，人就走了，你卻沒有仔細去調(diào)查背后的消息，別人是如何找到這里的，跟甲方有什么關系、背景？二是C說，大家都是朋友，談那些見外，只要設備好，服務好就行。這是明顯的推脫之詞，其實這時他已經(jīng)知道了你們公司的一些負面消息，而且心里已經(jīng)打定主意和他同學聯(lián)手。

　　3、你每次招待，都是一伙人一起去，結果大家就白玩了你的，他們都想反正都是一起玩了，所以就沒有人實質(zhì)性地幫忙。你要讓每個人都認為你是很誠的一個人，給他們的回扣的時候會分開談，怎么玩的時候不會分開呢。

　　4、對A，他心里明白著，不管是用誰的東西，他都有好處的，所以他不會為你冒風險，所以他肯定要用一個保險一些的，畢竟，他要保著位子呢。

　　5、考察當然是要陪同的，既然前面這些工作都做好了，人家說周一來，結果弄到周四你才再次和人家聯(lián)系，不是暈了頭么？

　　最后也是最重要的，你們別的設備服務不過關，而且跟這個項目這么類似的，你還只想包著，能包得住？那才是致命的，對手找你的命門，你也應該找找人家的，偏你在明處，人家在暗處打了你，你還不知道怎么死的。而且你也沒提你找了相同的或類似的業(yè)績。因為儀器很多廠用，但要是和甲方是相同的行業(yè)，他一定會感興趣得多。我若是甲方，知道了同類廠家使用的設備是這樣的情況，我就算不是當官的，也不敢要你的東西了~~~~~~~呵呵

項目案例3

　　IT項目管理 案例1

　　一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負責出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項目經(jīng)理制”，可行嗎？

　　參考答案：

　　在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發(fā)生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢？本身業(yè)務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經(jīng)理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。

　　案例2

　　1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

　　2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制

　　參考答案：

　　1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對公司內(nèi)的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小；

（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達到雙方共贏。

　　2.控制項目可以首先對項目進行跟蹤，在項目的整個實施過程中對項目狀態(tài)以及影響項目進展的內(nèi)外因素進行及時的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。

（1）建立項目的基準計劃；

（2）收集有關項目進展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對偏差的原因和趨勢進行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

　　最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：

（1）把項目變更融入到項目的計劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經(jīng)理進行商討；

（4）及時發(fā)布項目變更信息。

　　案例3

　　問題：

（1）、你認為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？

（4）、要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應該怎么做？

（5）、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預測本案例的結局會怎樣？

　　參考答案：

　　案例中存在的真實問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應的項目經(jīng)理知識培訓。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠?qū)⑦M度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔任的開發(fā)任務是相當?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。

（三）、工作量的科學估算。

（1）工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實反應了現(xiàn)實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發(fā)時間確定的共十三個月，三年換三個項目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經(jīng)理，就是因為在十三個月的時間內(nèi)，沒能完成指派的任務。

（3）尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。原因如第一條第1項所答。

（4）成為一個好的項目經(jīng)理

　　1、首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓。

　　2、轉(zhuǎn)換角色，從技術轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

　　3、與管理層溝通，合理安排項目進度。

（5）上級管理人員應該提前對尼克進行項目經(jīng)理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

（6）預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。

　　案例4

　　但事后，公司進行了二個月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發(fā)的進度和交流進展很順利，項目初期成果得到了客戶的認可。這時公司應部門經(jīng)理的要求開除了項目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。

? 問題：

　　1.在這四個多月的時間內(nèi)，項目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？

　　2.項目經(jīng)理Y離開后，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項目帶好嗎？

　　參考答案：

　　部門經(jīng)理畢竟是項目經(jīng)理的上級，如果部門不夠大，項目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應該說在這方面他是成功的。

　　但作為一個項目經(jīng)理人，人際關系尤其是高層之間的政治關系考慮的不夠，雖然和項目團隊成員保持了較好的關系并得到了他們的信任，但沒有恰當利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。

　　我想Z已經(jīng)失去了對開發(fā)團隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團隊中的成員那時就不會團結一致去解決問題，因為團隊成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

　　案例5

　　如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術負責人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務，那不就行了嗎?，F(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

　　作為董事長的你，如何平衡？

　　參考答案：

　　如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項目管理的職位。一個好的項目經(jīng)理需要許多非技術的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預算、解決問題、談判與影響、領導和班子建設等。

　　如果我的董事會成員和我都相信,這個經(jīng)理當前并不具備這些技術,也沒有足夠的時間來培訓他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經(jīng)理來替換他,如果項目的績效沒有達到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個角色的現(xiàn)實。

　　現(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術才能有目共睹,并且如果他真是個工作認真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當然,前提是有那么一個他和公司都能認同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

　　把他增選進懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術負責人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。

　　當然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設立的職位達成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。

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