下面是范文網小編收集的跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理6篇，供大家參考。

跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理1

　　文化傳媒產業(yè)作為一種以文化信息和智能創(chuàng)意為主要資源的產業(yè)得到了國家和社會各界的廣泛重視和積極推動。文化傳媒產業(yè)出現(xiàn)的新技術、新模式、新思路等諸多特點，對其經營利潤、商業(yè)模式和改革創(chuàng)新等方面產生巨大影響，文化傳媒類公司面臨前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。

　　一是新媒體的沖擊性。在移動互聯(lián)網和網絡融合大勢的促推下，中國新媒體用戶持續(xù)增長，新媒體應用不斷推陳出新、產業(yè)日趨活躍。受此影響，人們的收視習慣，社交途徑，娛樂消費方式等精神文化生活方方面面都受到新媒體的沖擊而產生了多屏化，虛擬化，自由化的特點。二是跨界的融合性。這種跨界融合體現(xiàn)在兩個方面，其一在于生產跨界文化產品，增加附加值，完成戰(zhàn)略轉型；其二在于非文化傳媒類公司通過并購文化傳媒類公司實現(xiàn)業(yè)務轉型。三是知識產權的重要性。知識產權（IntellectualProperty）是文化產品核心的元素，是文化傳媒產業(yè)“內容為王”特點的集中體現(xiàn)，IP不僅受到法律保護，而且具有強大的衍生能力，可以帶動相關產業(yè)鏈的聯(lián)動發(fā)展。四是經營風險的關注性。中共黨校文史部教授范玉剛在《文化產業(yè)的風險特征與完善投融資體系研究》中認為文化傳媒產業(yè)具有大眾審美情趣多樣化帶來消費偏好的不確定性，高成本投入與低復制成本特性帶來的易盜版風險，意識形態(tài)審查的不確定性，無形資產估值的不確定性，知識(技術與產品)持續(xù)創(chuàng)新的不確定性等多種風險因素。火熱的文化傳媒產業(yè)的并購活動讓人產生疑問，眾多的公司參與文化產業(yè)的并購，資本市場的資金量巨大，這些并購活動是否產生了顯著的市場績效和財務績效，是否僅僅是資本的炒作？是出于短期市值管理，炒作股價的目的，還是從長遠出發(fā)以改善公司經營業(yè)績，提高競爭力為目的？本文選取至在中國滬深兩市上市的文化傳媒上市公司發(fā)生的并購事件為研究樣本。

　　首先，本文對所選取的樣本數(shù)據(jù)通過事件研究法計算出超額累計收益率（CAR），發(fā)現(xiàn)在（-5，5）窗口期內，樣本并購公司平均累積獲得了7.48%正的超額累計收益率，并且在1%的顯著性水平下是顯著的，且通過了正態(tài)性分布檢驗。由此，文化傳媒類上市公司并購的短期市場績效是非常顯著的，說明并購給文化傳媒類公司的股東創(chuàng)造了財富，市場投資者對這一領域的并購持有較為積極的態(tài)度傾向。其次，根據(jù)衡量并購績效的時間跨度不同，將并購績效的衡量分為短期市場績效和長期財務績效，下表列出了新媒體、跨界融合、管理能力、內部資源、無形資產和經營風險等因素影響并購績效的回歸結果。表1并購績效影響因素的回歸結果說明：***、**、*分別表示在1%、5%和10%的顯著性水平上有差異。影響文化傳媒類公司并購績效的諸多因素中，新媒體特征因素對并購的短期績效沒有顯著正向影響，但對長期績效有顯著正向影響；跨界融合因素對并購的短期績效有顯著正向影響，但是對長期績效有顯著負向影響；無形資產水平對并購的短期績效和長期財務績效都有顯著正向影響；經營風險對并購的短期績效有顯著正向影響，但對長期績效沒有顯著負向影響；管理能力因素對并購的短期績效有顯著負向影響，但是對長期財務績效有顯著正向影響；內部資源因素對并購的短期績效和長期績效都沒有顯著影響，每股經營利潤水平對長期股東投資回報有顯著的負向影響。

　　從以上結論可以獲得一些對文化傳媒類公司并購活動的啟示：首先，并購活動有利于創(chuàng)造市場績效，文化傳媒類公司可以通過積極的并購，特別是具有跨界融合性質的并購活動，來實現(xiàn)提高行業(yè)地位，增加股東財富的市值管理目標。其次，文化傳媒領域出現(xiàn)的'新技術、新特征、新趨勢是未來文化傳媒公司發(fā)展的方向，文化傳媒公司的并購戰(zhàn)略應該針對這些新要素做針對性部署。新媒體業(yè)務雖然是互聯(lián)網時代下的市場熱點，但這一概念短期內還未能獲得市場投資者的信心，轉化成企業(yè)實際業(yè)績增長推動力還需要一定時間，但是積極布局這一領域業(yè)務非常必要，長期來看可以為文化傳媒公司注入新的活力，提升公司競爭力，提高公司股東的實際投資回報，同時將科技與文化要素融合的跨界產品和并購資源的經營還不能發(fā)揮提高經營業(yè)績的威力，并購公司需要通過提升并購后的資源整合能力加以吸收，這對文化傳媒類公司的管理能力提出新的挑戰(zhàn)。再次，文化傳媒類公司需要更加重視知識產權等無形資產這一重要的資源，對公司市場績效和財務績效提高都具有顯著的影響，今后在這一領域的競爭會非常激烈。

　　作者:王立博 單位:上海交通大學安泰經濟與管理學院

　　參考文獻

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跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理2

　　績效管理問題剖析

　　摘要：本文著重探討企業(yè)在績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，以期找到績效管理工作與企業(yè)以及員工之間的關鍵連接點，最大程度的確保企業(yè)以及員工在績效工作中達到雙贏。

　　關鍵詞：企業(yè);人力資源;績效管理

　　績效管理被認為是企業(yè)“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實踐領域共同關注的焦點。企業(yè)生產力研究院和HR.corn有一項調查表明，8%的被調查者認為績效管理過程顯著提高了個人績效，47%的員工不能確定績效管理對提高個人績效的效果，只有約40%的員工接受了較為合理的績效評估。從這個調查數(shù)據(jù)，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業(yè)者，以下結合本人的實際工作經驗及專業(yè)知識，對企業(yè)績效管理中可能出現(xiàn)的問題進行剖析探討。

　　一、績效管理的目標設定及其問題

　　首先，績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學問。一方面，很多企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略計劃;另一方面，即使有一些企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，但也只有那些徹底執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)才能獲得成功。事實上，這句話毫不夸張的指出了戰(zhàn)略與績效管理之問的關聯(lián)性。因為企業(yè)戰(zhàn)略最終能否落地并且實現(xiàn)就是體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標能否層層分解落實到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔相應責任。因此，一個清晰、可行的戰(zhàn)略目標是企業(yè)實施績效管理的前提條件。

　　其次是績效管理體系要科學、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因為績效考核指標應當能支持企業(yè)獨特的經營戰(zhàn)略。換句話說，績效管理是非常個性化的。一個有效的績效管理方案和激勵目標是取決于企業(yè)本身的特定因素，如經營戰(zhàn)略、動態(tài)環(huán)境、發(fā)展階段、市場定位、管理方式、產品服務等等。另一方面，績效指標體系要科學合理。在設計時應注意遵循SMART原則，即目標必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實現(xiàn)的(Realistic)和有時間限制的(Time-bound)。只有符合這個原則的績效指標才能有助于組織聚焦并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，從而帶來團隊和員工的成功。

　　二、績效管理的準備工作一前期績效管理培訓不到位

　　績效管理，培訓先行。在建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設計許多培訓。而績效管理培訓的深度、廣度以及質量，是成功引進和實施績效管理系統(tǒng)的關鍵因素之一。企業(yè)可以通過編制組織的績效管理指南，詳細說明組織引進績效管理系統(tǒng)的原因以及意義，并采用簡報、研討會、講座、報告等方法，使全體員工對此有一個深入、全面、系統(tǒng)的了解。

　　三、績效管理過程沒有得到合理的管控

　　為了保證績效考核過程公正、有效，企業(yè)應進行如下的操作：

　　1.定期檢查――建立每周、每月績效進度和會議質詢系統(tǒng)。

　　2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時、準確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機制。

　　3.分享感受――推廣好的實踐經驗并用備忘錄總結沉淀到流程中。

　　4.及時獎懲―迅速的表明立場并且復制推廣積極的行為。

　　四、考核結果運用不當

　　很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲備的依據(jù)、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。

　　這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業(yè)生涯。關心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內容。通過績效評價的環(huán)節(jié)，同時在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。同時，值得一提的另外一點是職位升降。隨著當前的組織結構越來越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價值的員工并不一定能獲得晉升。從這個角度看，管理者需引導員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓項目以及個性化的發(fā)展機會等。

　　五、績效管理過程缺乏客觀性

　　傳統(tǒng)的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個績效管理的全程，要進行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息?？冃Ч芾砣潭家獔猿忠允聦崬橐罁?jù)，以指標為準繩，具體包括績效關鍵事件記錄，績效面談的事實與數(shù)據(jù)引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達成各級績效目標。

　　六、忽略了績效管理全程的溝通工作

　　績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎，在此之上力圖實現(xiàn)員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁。

　　溝通應該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現(xiàn)在：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更高層申述的通道;考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應與員工進行明確的溝通，許多企業(yè)采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

　　總之，溝通順暢了，績效管理系統(tǒng)中的所有問題都會迎刃而解。

　　七、將績效考核當做績效管理

　　一些企業(yè)忽略了績效管理工作的系統(tǒng)性，代表性現(xiàn)象在于將績效考核當成績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認為績效管理系統(tǒng)可分為：(1)績效計劃，確立目標或類似的業(yè)績指標并達成一致和承諾;(2)績效評估，對實際期望的業(yè)績進行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動。因此，不難看出，兩者之間的區(qū)別在于.首先是著眼點的不同，績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使企業(yè)、部門(集體)及員工個人績效得以提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，只有經過這樣的一個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。

　　八、績效管理沒有全民的參與

　　績效管理工作是一個企業(yè)非常關鍵的管理活動，每一個部門都要參與并按企業(yè)要求實施績效管理方案。而在現(xiàn)實工作中，有不少人認為績效管理就是人力資源部門的事，就應該由其獨力承擔。這是一種非常錯誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

　　九、忽略了績效管理的動態(tài)性

　　一個績效管理周期是由績效定位和體系設計、績效監(jiān)督、考核、績效反饋與改進等階段構成的績效管理循環(huán)，績效管理是一個伴隨組織發(fā)展而向前推進的管理過程。由于組織情境是動態(tài)變化的'，績效不能完全計劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個績效管理系統(tǒng)必須基于變化的主題隨時進行動態(tài)調整。

　　十、結束語

　　總之，績效管理系統(tǒng)是一個分步實施、逐漸完善的過程。同時，績效管理與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會整體“崩-盤”。所以，績效管理要收到績效，關鍵在乎一個“適”字;現(xiàn)在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應調整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時總結經驗和不足，使各級績效參與者保持對績考系統(tǒng)、個人進步以及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚團隊合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)績效管理中，積極的獻計獻策，以期組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理3

　　通過一個高效的 HR 網絡系統(tǒng)，沃爾沃（Volvo ）成功地將上萬名員工的績效管理工作同企業(yè)的工、商策略聯(lián)系了起來，

　　沃爾沃集團，這一生產卡車、客車、建筑裝備、船舶、工業(yè)動力系統(tǒng)以及航天系統(tǒng)的全球頂尖的制造企業(yè)，同樣也面臨著 e-HR 問題。對此，沃爾沃集團的人力資源管理副總裁麥克因斯評價道：“ e-HR 系統(tǒng)對沃爾沃而言將是一個重大挑戰(zhàn)”。

　　麥克因斯所說的挑戰(zhàn)主要來自于企業(yè)整合――通過一系列的收購和合并，沃爾沃集團已經成為歐洲最大、世界第二的卡車制造商，但與此同時，如何將被收購企業(yè)的生產能力與沃爾沃集團原有的卡車生產業(yè)務加以整合，并對公司勞動力進行有效管理，成為擺在沃爾沃公司面前新的課題。

“整個卡車生產部門的員工超過了 35000 人，占到了整個公司勞動力的一半以上。通過收購，我們擁有了 3 個不同的卡車品牌，它們分屬不同的市場”，麥克因斯說，“我們面臨的挑戰(zhàn)在于，如何在強化這 3 個品牌的同時，在公司的各個層級都能將工作于不同文化背景中的人們整合到一起，讓他們越來越像一個整體般協(xié)同自如?！?/p>

　　早在并購過程中，沃爾沃就已經設立了多個研究小組來強化關鍵領域的整合協(xié)同問題。這些領域包括了生產力發(fā)展、生產規(guī)劃及采購等。麥克因斯解釋道，這些措施提供了一個很好的機會，公司得以就下屬企業(yè)不同的人力資源管理途徑收集了眾多有用的信息。基于這些信息，沃爾沃決定在公司中建設一個通用的系統(tǒng)來進行績效管理。

“我們相信，做好個人績效管理將會對沃爾沃集團的全面績效產生影響”，麥克因斯說，“無論對于個人還是團隊績效，有三樣東西是最基本的：個人的技術、員工動機以及如何辨認工作中的優(yōu)先事項并將力量集中于此。有效的績效管理應能同時處理這三項指標。”

　　建立溝通

　　麥克因斯認為，有效的績效管理將主要取決于經理人與其團隊間溝通的質量?！皽贤ǖ淖饔檬蔷薮蟮?，它能確保商業(yè)策略能夠得到卓有成效的貫徹，每個人都將明白公司和他們所在的工作團隊的目標及所面臨的挑戰(zhàn)。

　　強有力的溝通將能把個人努力同整個的商業(yè)計劃掛上鉤。麥克因斯進一步指出：一個好的溝通工具將能夠使溝通雙方明確彼此共同的愿景，而一個通用的溝通架構則能夠提供一個共通的平臺，便于經理人與他的下屬建立對話聯(lián)系。

　　通過提取公司內部的最佳實踐樣本并在公司外尋求最實用的實踐方案，沃爾沃發(fā)展出了如今的績效管理模式。在此背景下，沃爾沃發(fā)現(xiàn)了 Unisy 公司為他們自己的人力資源管理工作所開發(fā)的一套系統(tǒng)： Unisy 雇員網絡系統(tǒng)。

　　Unisy 雇員網絡系統(tǒng)就如同一個網絡的入口端，它能給雇員和經理們提供幫助，使之能夠安全地管理來自世界任何一個角落的人力資源信息。在 intranet 界面下， Unisy 整合了工業(yè)標準下的人力資源管理軟件，并以一個 Peoplesoft 的系統(tǒng)為核心來管理信息的互動，

　　雇員們能夠看到與他們的角色和地位相關的 HR 信息，編輯個人信息，了解福利信息，進入績效規(guī)劃并依據(jù)規(guī)劃制定相應進程的圖表。經理們則可以回顧并批準員工的目標，指引員工找到在線的資源，幫助他們完成個人和職業(yè)生涯的發(fā)展以及處理所有其他關于員工管理的方方面面。

“這套系統(tǒng)已被 Unisy 公司證明了它的價值，而且它能夠在市場上買到，已經是一個成熟的產品”，麥克因斯解釋道，“我們決定采用這個系統(tǒng)?，F(xiàn)在，首先要做的事是發(fā)明一個讓我們分布在全球的員工都能使用的網絡交流工具”。

　　這個項目被命名為“績效管理領航員”。開始時它只是在小規(guī)模的幾百人的團隊中試行。經過一段時間的試行，公司對該項目做出了肯定的評價，而當這套系統(tǒng)在沃爾沃的卡車生產部門中被逐漸推廣時，公司的其他部門也同樣表現(xiàn)出了興趣。最后，沃爾沃決定將這套系統(tǒng)的運用范圍由卡車生產部門擴展到其全球所有的分支機構。

　　強化責任感

　　沃爾沃在績效、技術和職業(yè)生涯管理等領域對 Unisy 所發(fā)展出的那套系統(tǒng)進行了改造。據(jù)麥克因斯所說，整套系統(tǒng)其核心部分的實施在 6 個星期里就完成了。經過試運行，在整個集團重組的中期進行了系統(tǒng)的首次展示，在這之后，系統(tǒng)用戶逐步發(fā)展到數(shù)千人。

　　沃爾沃還發(fā)展了一個基于網絡的“個人計劃”系統(tǒng)。該系統(tǒng)能描述并監(jiān)督每個個體在個人發(fā)展和職業(yè)目標等方面所表現(xiàn)出來的進取心。通過一種電子表格，員工個體可以同他的經理談論他們的計劃。經理和他本人將共同來評價完成他們的目標所需要的關鍵技能，條件允許的話，他們也將討論在培訓項目中獲得這些關鍵技能的方法。

　　便捷的書面交流顯然并不能取代人們之間的對話交流?！斑@個系統(tǒng)說到底是一個實現(xiàn)對話的輔助工具”，麥克因斯說，“面對面的交流并不會因此消失，但匯報正變得越來越簡單。通過讓經理和雇員們親自表達他們所要求的目標、所需要的資源，系統(tǒng)正給予他們更強烈的責任感”。

　　只是 e-HR 的第一步

　　這樣的一個項目在實施之前需要對企業(yè)的真實需求有深入的分析，咨詢顧問和部門間必須緊密合作?！半S需應變的步驟是非常重要的，我們對 Unisy 的傾聽能力和靈活性留下了深刻的印象”。

　　麥克因斯同時也解釋道： e-HR 解決方案將會改變人們現(xiàn)有的習慣和思想。舉個例子來說，一些國家可能習慣于給出非常具體的月度績效指標，而另一些則很少就此進行匯報。

“對這個項目的了解活動已經在沃爾沃集團的各個部門開展”，麥克因斯道，“綜合來看，反映是非常正面的，在公司的年輕一代中尤其如此。毫無疑問，他們明白這些系統(tǒng)將幫助他們找到自己在這個行業(yè)中的位置，并幫助他們更有效地管理他們的發(fā)展”。

　　在這樣一個項目中，要引用任何具體的數(shù)據(jù)來說明投資回報率都是非常困難的，尤其在將之推廣到整個公司的項目早期階段。但是得到的反饋已經顯示，這一解決方案達到了剛開始時的預期。系統(tǒng)將個人與商業(yè)目標結合了起來，并幫助個人確認其發(fā)展需求。

“假以時日，如果系統(tǒng)在強化個人和團隊績效方面的作用能夠實現(xiàn)，那么其所帶來的好處將會相當可觀”，麥克因斯進一步強調：“這一方案正是沃爾沃在整個集團范圍內更廣泛地使用 e-HR 管理工具的第一步”。

　　來源：財智

跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理4

　　企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究

　　跨國并購是企業(yè)在全球范圍內優(yōu)化資源配置的主要手段之一,但并購雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重.從霍氏文化維度理論出發(fā),探討了不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導致的'跨國并購中的文化沖突,并提出相關的文化整合模式和措施來化解沖突,使并購最終取得成效.

作 者：譚碩 ?作者單位：西南財經大學經貿外語學院,四川,成都,610074?刊 名：現(xiàn)代商貿工業(yè)?英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY?年，卷(期)：?21(12)?分類號：G115?關鍵詞：跨國并購 ??文化維度 ??文化沖突 ??文化整合 ?

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　　管理科學基金項目績效評估問題研究

　　科學研究的績效評估已經得到了世界各國政府和科研管理部門的重視,并在一定程度上開展了此方面的理論研究和實踐.科研管理部門和資源分析部門一般將評估視為一種有效的管理手段,通過評估可以優(yōu)化資源的.分配、調整研究機構和學科布局、提高管理水平與管理效率、評價國家科技政策的成功得失并解決有關科技政策的爭議問題等.

作 者：楊列勛 李若筠 ?作者單位：國家自然科學基金委員會管理科學部,?刊 名：中國科學基金? ISTIC PKU英文刊名：BULLETIN OF NATIONAL NATURAL SCIENCE FOUNDATION OF CHINA?年，卷(期)：?15(3)?分類號：N1?關鍵詞：?

跨國并購的趨勢及其績效問題研究整理6

　　績效管理相關問題研究

　　摘要：企業(yè)高層和下屬為了達到企業(yè)的目標，全體參加績效、計劃、輔導、考核等過程，績效管理的作用在于持續(xù)提升企業(yè)的績效，認清績效、落實績效，將對組織目標起到積極作用。

　　關鍵詞：績效管理;績效

　　績效管理是領導和員工之間就目標如何實現(xiàn)上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的工作能力和素質，以改善企業(yè)績效。績效是指對應職位的工作職責多到達的階段性結果及其過程中可評價的行為。

　　一、實現(xiàn)基礎

　　1.目標透明。對員工實施績效管理就是為了提高員工技能，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向和目標，讓員工自己清楚自己的目標在哪里，如何去實現(xiàn)，才能給企業(yè)帶來利益。

　　2量化標準。對員工的考核必須是客觀的，量化考核是最好方式。多數(shù)企業(yè)的績效都無法落到實處，而是走走過場，原因是對量化管理的標準認識模糊。不客觀的考核只能是企業(yè)承受巨大的損害，人才不能合理利用，企業(yè)不能達到利益的最大化。

　　3.錢權關聯(lián)。績效管理是必須和工資掛鉤，這樣才能引起企業(yè)高層的重視，高層才能認真對待。利益是企業(yè)追求的目標，一旦有損害利益的因素，企業(yè)高層便會重視起來，認真處理，使企業(yè)走向正軌，走向利益最大化。

　　4.一把手原則?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的管理方式，是企業(yè)的命脈所在，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，更是企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的主要方式，所以績效考核的所有權應由企業(yè)一手掌握。

　　5.常規(guī)化模式原則?？冃Э己藵B透到平時工作的每個細節(jié)和環(huán)節(jié)中，才會體現(xiàn)出它的效用，因此，應遵循相關的原則。日常工作的點滴，都是作為考核的基礎，當業(yè)績取得了各種各樣的成果時，員工們看到了進步，才能更加有激情去工作，才能為實現(xiàn)企業(yè)的利益?？冃Э己瞬粌H關乎到了企業(yè)的利益，也關乎到了員工的利益，一個公平公正的考核才能找出優(yōu)秀的員工，提升他們的職位，使他們更好的發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)奉獻自己的才華。

　　二、管理機制

　　在績效管理過程中要對企業(yè)和員工制定合理的目標，員工看到目標的可實現(xiàn)性，能激起心中的熱情，使他們向著企業(yè)和自己的目標前進。從而提升企業(yè)的績效;定期的有效考核，對達到目標的員工給予肯定，沒有達到目標的我們要及時指出，通過這樣的激勵機制使員工之間進行比拼，員工便會主動學習技能，激發(fā)出員工對工作的激情，這樣員工的整體素質和水平的提示，所導致的是企業(yè)的整體提升，如此企業(yè)的績效水平便會提高。企業(yè)目標、部門目標和個人目標的一致性是企業(yè)績效和組織績效能夠同步前進的前提。企業(yè)中擁有公平公正的評估系統(tǒng)是績效管理的重要環(huán)節(jié)。倘若沒有評估系統(tǒng)，那么整個績效管理方式在企業(yè)中根本沒有起到任何作用。影響績效管理的因素有很多，我認為以下四點是最重要的，企業(yè)的內在文化，員工技能外部條件和激勵效應。員工技能是員工為企業(yè)取得利益最大化的利器，是企業(yè)的內在因素，經過培訓和開發(fā)可以提高員工的技能。企業(yè)的內在文化對于員工的感染力是很強的，好的文化可以使員工有著積極向上的心態(tài)，這樣實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的可能就提升了許多。外部環(huán)境是客觀從在的不是認為可以控制的。激勵效應是企業(yè)和員工為達成目標而工作的積極性和主動性，這是主觀因素。

　　三、同步發(fā)展

　　大多數(shù)的企業(yè)采用的管理方式是績效管理全體參與的管理理念，這些企業(yè)有著明顯的推崇團隊合作精神。集體管理理念有以下特征：一考核范圍、指標很廣泛，很難確定一些定量的質保;二是崇尚全面考核，企業(yè)和組織從上到下都要進行自我評價，而自我評價通常是不客觀的;三是績效考核，考核的結果若是不公正不公平，獎罰不分明，那么考核工作必定不能得到全體員工的支持?？冃Ч芾碇械募w參與理念對提升企業(yè)的團結精神有著積極作用，集體參與這樣凝結了企業(yè)的力量，從高層到員工一條心，這樣使企業(yè)或者組織達到預期的目的可能行大大提高。在業(yè)績的提升過程中，團隊協(xié)作在一些特殊的條件下是適用的。而不是任何條件，若在不適應的條件下適用必將有負面作用。很多企業(yè)的的考核沒有做到客觀原則，很多的人情味和拜金主義導致很多的出現(xiàn)考核不標準、不公平、不公正;在對自己的評價部分，出現(xiàn)了偏差，導致在自我評價占有太大的份量;對員工的評價一般與薪酬的聯(lián)系度不夠，這是對有能力員工的不肯定，是對創(chuàng)新能力的扼殺。導致的結果是有潛力的員工離開了企業(yè)。 使企業(yè)失去了鮮活的血液和動力，企業(yè)的利益受到了損害，無法實現(xiàn)利益最大化。

　　四、企業(yè)自管

　　一流企業(yè)經常推崇的是自我管理理念，管理理念的基礎建立在Y理論的基礎上，是對人性的假設認為人在工作中消耗體力和與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人并非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源，視人為的情況而定。員工通過對自己的指導完成企業(yè)的目標。正常人都是有獨立思考、做出判斷的能力，并不是只有企業(yè)的高層人員有這樣的能力。企業(yè)往往是給予員工權利，而不干涉下屬的工作，也很少進行控制，高層只注重結果?？己说慕Y果能夠關乎到員工職位的提升，從而調動了員工的積極性，肯定了員工的努力成果，使員工更加努力的為企業(yè)工作，從而對企業(yè)帶來利益。要用這種模式應注意適用條件，若在不適用的條件下適用，會給企業(yè)帶來無法預想的損失，無法保證企業(yè)的利益最大化。自我管理式績效管理：在中國社會發(fā)展水平情況下，想要期望員工實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化基本不太可能。其中因為員工的能力參差不齊，有的員工不能約束自己，專業(yè)知識不到位所導致的。實行嚴格的自我管理模式才能使企業(yè)利益最大化，自我管理是企業(yè)的管理方式，是員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，將被動管理變?yōu)橹鲃庸芾?，達到提高自我創(chuàng)新，自我超越，推動企業(yè)的發(fā)展和前進為目的，實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化;績效管理在實施過程中若不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會損害企業(yè)的利益;企業(yè)的高層要經常給予員工輔導，幫助他們提升專業(yè)知識，資源方面大力支持，但是大多企業(yè)在這個環(huán)節(jié)是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度認識問題，不能站在公司的角度從全局出發(fā)，從而不能保障公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，達不到企業(yè)管理者的目標和期望。

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