下面是范文網(wǎng)小編收集的中國(guó)住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析3篇 物業(yè)公司管理現(xiàn)狀分析，供大家參閱。

中國(guó)住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析1

　　上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 分?jǐn)?shù)

　　中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

　　The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

　　Chinese Mltinationals

　　姓 名： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱：

　　上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院

　　2010年12月

　　The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

　　Chinese Multinationals

　　Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external companies’ settling in has caused fierce market the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some essay is based on the theory of listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these business strategy of these Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business Four: Point out the shortcomings of Chinese Five: Thinkings and recommendations for the cases :

　　Chinese multinationals

　　The Internationalized Business Strategy

　　Haier Group Internationalization Business

　　Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals

　　What is a Chinese mltinational

　　The history of Chinese mltinationals

　　Forms of Chinese mltinationals

　　How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China

　　Legend Holdings Ltd

　　Midea Group Co

　　Sinopec Group

　　Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy

　　Business strategy of Haier Group

　　Overseas investment and market operation of Haier Group

　　The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

　　第一章 跨國(guó)公司的概況

什么是跨國(guó)公司

　　1.鄧寧對(duì)跨國(guó)公司的定義：

“跨國(guó)公司就是從事對(duì)外直接投資、并在一個(gè)以上國(guó)家擁有或控制從事增值企業(yè)的機(jī)構(gòu)”。突出強(qiáng)調(diào)多國(guó)這一地理概念，即在一個(gè)以上國(guó)家建有下屬分支企業(yè)和機(jī)構(gòu)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但未考慮企業(yè)規(guī)模大小，市場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)弱等因素。

　　2.按所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨國(guó)公司的界定：

　　是以所有權(quán)的法律基礎(chǔ)來(lái)限定跨國(guó)公司的屬性。3.按經(jīng)營(yíng)管理特征對(duì)跨國(guó)公司的界定：

　　是從企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為來(lái)判定劃分跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

　　4.定義：

　　跨國(guó)公司服務(wù)方案跨國(guó)公司就是指具有全球性經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之下的大型企業(yè)。

跨國(guó)公司簡(jiǎn)史 1.緣起

　　跨國(guó)公司r&d資源轉(zhuǎn)移與中國(guó)對(duì)接跨國(guó)公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來(lái)，這時(shí)才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國(guó)公司。當(dāng)時(shí)，發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的某些大型企業(yè)通過對(duì)外直接投資，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，開始跨國(guó)性經(jīng)營(yíng)。例如，美國(guó)的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司等都先后在國(guó)外活動(dòng)。這些公司是現(xiàn)代跨國(guó)公司的先驅(qū)。2.發(fā)展

　　在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國(guó)公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國(guó)公司得到迅速發(fā)展。美國(guó)跨國(guó)公司的數(shù)目、規(guī)模、國(guó)外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。前十名中美國(guó)占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若

　　發(fā)展戰(zhàn)略造成影響，相反美的還將加大對(duì)海外市場(chǎng)發(fā)展的投入，目前美的已經(jīng)在越南、馬來(lái)西亞成立統(tǒng)一的銷售公司，未來(lái)三年美的還會(huì)加大投入，選擇另一個(gè)國(guó)家推廣美的的品牌，把東盟市場(chǎng)打造成美的的另一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。并且，美的也不排除利用海外市場(chǎng)低迷的機(jī)會(huì)在海外作些新的嘗試。 中國(guó)石油化工集團(tuán)公司 1.簡(jiǎn)介：

　　中國(guó)石油化工集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國(guó)石化股份公司總股本867億股，中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占%，外資股占%，境內(nèi)公眾股占%。2.中國(guó)石油化工集團(tuán)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： a、制定全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 b、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，選擇最佳的路徑模式 c、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，推行人才國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾集團(tuán) 1.簡(jiǎn)介：

　　海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2.海爾集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：

　　海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣

　　第五章 尾聲

　　跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期，正從傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)走向新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，從生產(chǎn)外貿(mào)型管理轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略型管理，世界上越來(lái)越多的跨國(guó)已經(jīng)把公司戰(zhàn)略作為一種不可缺少的經(jīng)營(yíng)管理工具，用于控制和協(xié)調(diào)部門之間及公司內(nèi)部的資源關(guān)系。中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。

　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有四大核心優(yōu)勢(shì)：第一.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于擴(kuò)大出口份額；第二，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于降低生產(chǎn)成本；第四，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)。所以我國(guó)企業(yè)有必要適當(dāng)?shù)叵蚩鐕?guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　那么，總結(jié)上文，為什么要制定跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略呢？

　　首先，跨國(guó)公司制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。當(dāng)今世界的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，特別是跨國(guó)公司所面對(duì)的是不同主權(quán)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等形式各異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這種環(huán)境隨時(shí)充滿了眾多不穩(wěn)定的因素和各種風(fēng)險(xiǎn)，這些不穩(wěn)定的因素主要通過市場(chǎng)變化表現(xiàn)出來(lái)。

　　其次，跨國(guó)公司制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于進(jìn)一步改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理。跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理不同于非跨國(guó)公司的一個(gè)突出特點(diǎn)是起管理的層次多，部門分工細(xì)，總部與分支機(jī)構(gòu)的管理客觀上存在很大的困難。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定公司的經(jīng)營(yíng)范圍和根本任務(wù)，便會(huì)使公司海內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有一個(gè)明確的知道綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)，并在各自的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)為完成公司的根本任務(wù)服務(wù)。通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司高層管理人員還可以進(jìn)一步形成不同層次的承諾機(jī)制，維護(hù)和遵守經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體部署，有效地提高了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的水平。

　　在縱觀上文幾個(gè)跨國(guó)公司的例子后，我們可以看到，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴(kuò)展的過程中，首先要發(fā)展全球化品牌戰(zhàn)略，即在國(guó)外樹立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產(chǎn)品在國(guó)外因價(jià)格太低而影響效益的局面。在這樣的戰(zhàn)略的幫助下，海爾公司才在國(guó)

　　外的發(fā)展如火如荼。所以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，避免只顧眼前利益而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的情況。

　　另外，在制定跨國(guó)公司戰(zhàn)略的時(shí)候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務(wù)體系。擴(kuò)大投資規(guī)模，加強(qiáng)集約化程度。重要的還有公司的信譽(yù)。當(dāng)然，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，因?yàn)槿瞬畔喈?dāng)于一個(gè)公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計(jì)劃并加以實(shí)施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發(fā)展。

　　以上是我總結(jié)的一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的注意點(diǎn)?？偟恼f(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司若結(jié)合自身和市場(chǎng)兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國(guó)市場(chǎng)中占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)的。

　　參考文獻(xiàn)：

（1）《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社（2）《跨國(guó)公司新發(fā)展及其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競(jìng)爭(zhēng)與跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)》馬亞明，張巖貴著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

中國(guó)住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析2

　　一、物業(yè)管理現(xiàn)狀分析

（一）虧損經(jīng)營(yíng)（占比95%）

　　1、房地產(chǎn)商受制于宏觀調(diào)控開發(fā)商物業(yè)補(bǔ)貼費(fèi)用越來(lái)越受到嚴(yán)格的控制；

　　2、物業(yè)雇用人力成本的上升、生產(chǎn)資料成本的增加，物業(yè)收費(fèi)受到的限制較多、傳統(tǒng)物業(yè)管理存在管理落后、經(jīng)營(yíng)單

　　一、成本居高不下的問題

（二）未將物業(yè)管理做為經(jīng)營(yíng)載體、忽視客戶的剛性消費(fèi)

　　開發(fā)商僅僅將物業(yè)管理作為房地產(chǎn)銷售的一個(gè)工具和賣點(diǎn)，忽視了社區(qū)消費(fèi)才是真正的剛性消費(fèi)，每開發(fā)100多萬(wàn)平米，等于產(chǎn)生了

　　萬(wàn)戶人，每年都在幫物業(yè)生產(chǎn)客戶。

　　二、數(shù)據(jù)分享

（一）截至2012年，全國(guó)500戶以上的社區(qū)約有5萬(wàn)個(gè)，約2500萬(wàn)戶，人口7500萬(wàn)。

（二）社區(qū)客戶層次

　　中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)或以上的富裕階層，保守按照人年均消費(fèi)1萬(wàn)元計(jì)算，一年消費(fèi)額為7500億人民幣。

（三）中國(guó)，社區(qū)商業(yè)占據(jù)社會(huì)商業(yè)總支出的30%

　　歐美，社區(qū)商業(yè)占據(jù)社會(huì)商業(yè)總支出的60%以上

　　社區(qū)是一塊未被開掘的金礦！

　　物業(yè)究竟怎樣才能深度挖掘擺在面前的金礦呢？

　　物業(yè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫！

　　三、關(guān)鍵詞

　　關(guān)鍵詞一：社區(qū)移動(dòng)電商（B2F）

　　關(guān)鍵詞二：社區(qū)移動(dòng)服務(wù)

　　關(guān)鍵詞三：社區(qū)移動(dòng)社交

　　四、關(guān)于產(chǎn)品

　　產(chǎn)品是以微信公眾平臺(tái)為入口，嵌入相關(guān)功能的網(wǎng)頁(yè)和關(guān)聯(lián)APP共同組成。

（一）產(chǎn)品設(shè)計(jì)

　　1、產(chǎn)品功能描述

　　2、社區(qū)電子商城產(chǎn)品銷售規(guī)則

（二）產(chǎn)品的社區(qū)內(nèi)推廣

　　通過線上和線下相結(jié)合的方式完成推廣。推廣分為三個(gè)周期，每個(gè)周期需要由鼎晟科技、物業(yè)公司及產(chǎn)品供應(yīng)商三方的共同配合完成。

　　三個(gè)推廣周期（圖）

　　五、關(guān)于項(xiàng)目

　　該項(xiàng)目主要涉及到產(chǎn)品研發(fā)及推廣方鼎晟科技，各個(gè)物業(yè)公司和線上提供產(chǎn)品和服務(wù)的渠道商，以及項(xiàng)目的監(jiān)管方微商會(huì)。

（一）資源整合（二）項(xiàng)目推廣

中國(guó)住宅物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析3

　　中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告(08-09)

　　2009-5-21 22:19:08 評(píng)0 我要評(píng)論

　　行業(yè)發(fā)展總體情況

　　一年半以來(lái)，連鎖零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了巨大的變化。2008年初，連鎖經(jīng)營(yíng)受CPI高漲、消費(fèi)旺盛等因素影響，銷售和利潤(rùn)均有大幅增長(zhǎng)。但進(jìn)入第四季度，增速明顯放緩，直至持平甚至負(fù)增長(zhǎng)。

　　金融危機(jī)對(duì)連鎖行業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)，也帶來(lái)了難得的快速發(fā)展十幾年后的調(diào)整契機(jī)。

　　一．基本數(shù)據(jù)

　　1．2008年全年的情況

《中國(guó)連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告（2008-2009）》根據(jù)典型企業(yè)和典型店鋪的數(shù)據(jù)撰寫?？紤]到店鋪的可比性較強(qiáng)，對(duì)店鋪的統(tǒng)計(jì)分析占有較大的篇幅。參與統(tǒng)計(jì)的各店都是各企業(yè)中經(jīng)營(yíng)較好的，代表了行業(yè)的領(lǐng)先水平。

　　如表一所示，各業(yè)態(tài)單店銷售增幅均有所增長(zhǎng)，這一增長(zhǎng)是企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)部分，另外通過新開店鋪等外延式增長(zhǎng)，各個(gè)業(yè)態(tài)平均還有10%左右的增幅。因此，2008年，連鎖行業(yè)的銷售和店鋪均保持了20%以上的增幅。

　　表一：2008年主要業(yè)態(tài)典型店鋪規(guī)模情況

　　但2008年以來(lái)，各個(gè)季度的增幅極不平均。增幅變化的基本軌跡是：2008年1季度同比增長(zhǎng)20-30%，2季度維持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般維持在0-5%。

　　從表二中可以看到，家電、百貨業(yè)態(tài)由于商品的價(jià)值量大，人均勞效較高，其次為超市、藥店和便利店。同時(shí)，家電也是坪效最高的業(yè)態(tài)，藥店和便利店次之。

　　表二：2008年主要業(yè)態(tài)典型店鋪效率和效益情況(1)

　　在六個(gè)業(yè)態(tài)中，有四個(gè)業(yè)態(tài)的來(lái)客數(shù)增長(zhǎng)為負(fù)，即百貨、便利店、家電、藥店，平均降幅為

%。

　　藥店的毛利率最高，為23%，其次分別為便利店和百貨。除藥店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四種業(yè)態(tài)的毛利率均有所提高。如表三所示。

　　表三：2008年主要業(yè)態(tài)企業(yè)典型店鋪效率和效益情況(2)

　　2．2009年一季度的情況

　　一季度是連鎖零售業(yè)發(fā)展十多年中，最為困難的時(shí)期。從超市業(yè)態(tài)看，銷售整體同比增長(zhǎng)7%左右，利潤(rùn)增長(zhǎng)5%左右。百貨業(yè)態(tài)中，銷售和利潤(rùn)整體同比下降5%左右，環(huán)比則上升10%左右。各個(gè)地區(qū)增長(zhǎng)情況差異較大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企業(yè)甚至為負(fù)，內(nèi)地城市的增幅較高，有的維持在去年同期水平。

　　從上市公司的年報(bào)和典型企業(yè)的調(diào)查情況看，2009年3、4月份，企業(yè)的環(huán)比數(shù)據(jù)有所改善。

　　二．連鎖行業(yè)面臨的共性問題

　　1．CPI下降

　　2008年一季度，CPI累計(jì)上升8%，同期食品價(jià)格上漲％，拉動(dòng)價(jià)格總水平上漲個(gè)百分點(diǎn)。而2009年一季度，CPI累計(jì)下降了%，食品價(jià)格僅上漲%。對(duì)零售企業(yè)，特別是對(duì)連鎖超市的銷售增幅影響明顯，影響幅度超過10%。

　　如下圖：

　　2．來(lái)客數(shù)降低

　　受收入預(yù)期、失業(yè)裁員等影響，消費(fèi)者信心指數(shù)持續(xù)下降。自2006年第四季度開始，中國(guó)消費(fèi)者信心指數(shù)開始從的高點(diǎn)一路向下，去年第四季度降至，為近年來(lái)最低水平，到今年一季度回升至。消費(fèi)意愿降低，導(dǎo)致門店來(lái)客數(shù)量下降，在表三中有所統(tǒng)計(jì)。

　　從不同地區(qū)看，深圳企業(yè)的來(lái)客數(shù)降低最為明顯，在大型超市和超市業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了來(lái)客數(shù)下降的情況。

　　3．成本費(fèi)用提高

　　新勞動(dòng)法的實(shí)施，對(duì)勞動(dòng)密集型的連鎖零售企業(yè)影響很大，2008年，企業(yè)人工成本平均有10%左右的增加，租金成本依然有提高的趨勢(shì)。盡管商業(yè)物業(yè)低迷，但連鎖企業(yè)簽訂的物業(yè)租賃協(xié)議一般都是五年以上的長(zhǎng)期協(xié)議，協(xié)議到期后續(xù)簽的租金一定會(huì)比簽訂時(shí)的租金高出很多。新物業(yè)的協(xié)議租金水平略有下降，但新開店一般占總店鋪的10%左右，因此總體上所占比重不大。

　　4．利潤(rùn)有所下降

　　為保持銷售的增長(zhǎng)，維持企業(yè)的市場(chǎng)份額，各個(gè)業(yè)態(tài)的企業(yè)都開展了頻繁的促銷活動(dòng)。特別是在2009年春節(jié)期間，促銷力度空前。盡管維持了一定的銷售增長(zhǎng)，但企業(yè)的毛利率受到很大影響。

　　如果采用“利潤(rùn)=銷售額*毛利率-成本費(fèi)用”的計(jì)算公式，那么式中各項(xiàng)都向不利的方向發(fā)展，保持企業(yè)利潤(rùn)水平增長(zhǎng)有較大壓力。

　　三．應(yīng)對(duì)措施

　　1．強(qiáng)化成本控制。

　　面對(duì)危機(jī)，絕大部分企業(yè)的第一選擇是“節(jié)流”。首先是制定詳細(xì)的預(yù)算，其次，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制。在幾年前，零售企業(yè)的考核大多只針對(duì)銷售額，銷售增加，收入提高。后來(lái)在考核中增加了毛利的內(nèi)容，不僅關(guān)注銷售也更加重視利潤(rùn)。現(xiàn)在，很多企業(yè)增加了成本支出的考核，而且具體到柜組、個(gè)人。

　　部分企業(yè)采取扁平化管理，簡(jiǎn)編、優(yōu)化內(nèi)部流程，降低溝通成本。有的通過合并小課組、部類等，進(jìn)行崗位調(diào)整。

　　在能耗方面，有的企業(yè)對(duì)門店進(jìn)行節(jié)能改造，節(jié)約了20%-25%的用電成本。

　　2．聯(lián)合擴(kuò)充實(shí)力

　　中小連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中原本就處于弱勢(shì)，加上特殊的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，更難以與大型連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，近年出現(xiàn)的自愿連鎖、采購(gòu)聯(lián)盟在2008年得到了快速的發(fā)展。通過共建物流中心、聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合談判和經(jīng)營(yíng)互助等方式提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　3．加強(qiáng)渠道管理

　　渠道的控制能力，是連鎖企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要體現(xiàn)。2008年以來(lái)，企業(yè)的渠道管理明顯加強(qiáng)，連鎖百貨企業(yè)越來(lái)越多的單品開始集中采購(gòu)，大型超市企業(yè)和家電企業(yè)大多采用統(tǒng)分結(jié)合的方式進(jìn)行渠道管理，渠道的控制力得到強(qiáng)化。分散的、小規(guī)模的代理商和經(jīng)銷商或者伴隨連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張而成長(zhǎng)，或者因不能滿足發(fā)展需求而被淘汰。

　　4．調(diào)整商品結(jié)構(gòu)

　　面對(duì)危機(jī)，不同業(yè)態(tài)的連鎖企業(yè)都加強(qiáng)了商品管理。有的超市企業(yè)提出，要經(jīng)營(yíng)必需品中的必需品；一些百貨店也在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，減少奢侈品的比例；家電專業(yè)店調(diào)整了黑電和白電的比例。通過調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)品類管理，從表二中可以看到，除家電業(yè)態(tài)外，單品銷售額均有不同程度增長(zhǎng)。同時(shí)企業(yè)存貨量減少，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，百貨由天下降為天，大型超市由28天下降至27天。

　　5．開展多渠道營(yíng)銷

　　2008年以來(lái)，零售企業(yè)對(duì)網(wǎng)上零售、電話營(yíng)銷、目錄營(yíng)銷等其它渠道開展了有益的探索。在連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，有30%的企業(yè)開展了網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。隨著新一代消費(fèi)者的成長(zhǎng)，多渠道營(yíng)銷將發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

　　在危機(jī)中，企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)自身不足，積極調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，優(yōu)化門店管理，這是在多年快速發(fā)展后的及時(shí)調(diào)整。一些資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，利用當(dāng)前物業(yè)成本較低的機(jī)會(huì)，增加自有物業(yè)或加大商業(yè)地產(chǎn)的投入。連鎖企業(yè)已經(jīng)為后續(xù)的發(fā)展積蓄了力量。

　　幾種主要業(yè)態(tài)的發(fā)展特點(diǎn)

　　一．大型超市和超市

　　大型超市和超市經(jīng)營(yíng)的大多是居民生活必需品，因此也是受危機(jī)影響最小的業(yè)態(tài)。一年多以來(lái)，除上述共性問題外，有以下幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：

　　1.生鮮經(jīng)營(yíng)漸成亮點(diǎn)

　　2008年，我們發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)營(yíng)較好的超市，共同的特點(diǎn)都是生鮮經(jīng)營(yíng)突出。生鮮不僅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以來(lái)，超市企業(yè)通過農(nóng)超對(duì)接、基地直采、建設(shè)生鮮配送中心、改善冷鏈物流等手段，大大提高了生鮮商品的經(jīng)營(yíng)能力。

　　特別是去年底，商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開展農(nóng)超對(duì)接試點(diǎn)工作的通知》，提出：到2012年，試點(diǎn)企業(yè)生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地直采比例將超過50％。這一指標(biāo)將會(huì)提前實(shí)現(xiàn)。

　　2.零供關(guān)系仍需改善

　　受危機(jī)影響，供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)也面臨很大的壓力，特別是中小型供應(yīng)商，出現(xiàn)利潤(rùn)下降、資金短缺等情況。他們對(duì)帳期更加看重，甚至要求縮短帳期。超市企業(yè)由于頻繁促銷，有時(shí)在商品價(jià)格、結(jié)算方式上會(huì)與供應(yīng)商產(chǎn)生分歧。但大部分企業(yè)在采取一些積極的舉措改善零供關(guān)系，如建立供應(yīng)鏈平臺(tái)，通過系統(tǒng)對(duì)帳，有的連鎖企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)合作，為供應(yīng)商提供信用擔(dān)保和結(jié)帳服務(wù)。

　　3.行業(yè)創(chuàng)新不斷深化

　　受行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和金融危機(jī)的雙重影響，超市企業(yè)迫切需要改變同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)。一年多以來(lái)，行業(yè)中出現(xiàn)了高端超市、生鮮超市、社區(qū)超市等具有明顯特點(diǎn)的細(xì)分業(yè)態(tài)，超市的經(jīng)營(yíng)管理水平得到深化。一些新的技術(shù)也得到了推廣和應(yīng)用。

　　4.外資主導(dǎo)大型超市

　　無(wú)論是從數(shù)量規(guī)模上，還是從經(jīng)營(yíng)效率上，外資大型超市都要明顯強(qiáng)于內(nèi)資。即使在是金融危機(jī)下，外資大型超市的開店速度并沒有減緩，區(qū)域布局更加合理，優(yōu)勢(shì)更加明顯。

　　二．百貨店

　　百貨業(yè)態(tài)受危機(jī)影響較大，但從長(zhǎng)期看，中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)要經(jīng)歷一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期，百貨業(yè)仍將是一個(gè)持續(xù)較快發(fā)展的零售業(yè)態(tài)。除上述共性問題外，有以下幾個(gè)明顯的特點(diǎn)：

　　1.業(yè)態(tài)進(jìn)一步細(xì)分

　　近幾年，百貨店的商品結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)定位經(jīng)歷了多次變化，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)百貨業(yè)向現(xiàn)代百貨業(yè)的轉(zhuǎn)變。2008年以來(lái)，百貨店的業(yè)態(tài)細(xì)分更加明顯，出現(xiàn)了折扣店、社區(qū)百貨、時(shí)尚百貨、精品百貨、購(gòu)物中心型百貨等不同定位，目標(biāo)越來(lái)越清晰。

　　2.分銷渠道急需變革

　　目前，百貨品牌商品大多采取分級(jí)經(jīng)銷代理的方式，在特定的區(qū)域內(nèi)只能由特定的經(jīng)銷/代理商提供商品，連鎖經(jīng)營(yíng)、集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法體現(xiàn)。百貨連鎖企業(yè)需要通過終端渠道的力量，逐步改變這種分銷模式。一些大型連鎖百貨企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的努力。

　　3.服務(wù)水平加強(qiáng)

　　在企業(yè)調(diào)查和實(shí)際消費(fèi)中，我們體會(huì)到百貨店的服務(wù)水平得到了明顯的加強(qiáng)。有的百貨店擴(kuò)大了服務(wù)臺(tái)的面積，提供更多的服務(wù)；有的把服務(wù)臺(tái)設(shè)置在更加醒目的黃金位置；有的設(shè)立了環(huán)境舒適的VIP中心；有的開展VIP沙龍，凝聚VIP客戶。

　　4.全線折扣影響利潤(rùn)

　　2008年下半年以來(lái)，百貨業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的促銷打折，一些企業(yè)甚至是全線折扣，帶來(lái)了一些負(fù)面的影響。一方面企業(yè)的毛利水平下降，另一方面，消費(fèi)者的購(gòu)買行為也受到影響，即不打折不購(gòu)物。

　　另外新開百貨店也出現(xiàn)了專柜招商周期延長(zhǎng)、招商資源減少的情況。

　　三．便利店

　　受生活方式、消費(fèi)習(xí)慣等因素限制，近些年便利店雖然發(fā)展速度較快，但效益狀況并不樂觀，在金融危機(jī)下，便利店更需要突破。有以下幾個(gè)明顯特點(diǎn)：

　　1.異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)。

　　特別是超市的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間、與社區(qū)的關(guān)系更密切、提供更多的便利性服務(wù)，這些舉措都在一定程度上搶占了便利店的市場(chǎng)份額。

　　2.注重鮮食產(chǎn)品開發(fā)

　　便利店區(qū)別于其它業(yè)態(tài)的一個(gè)重要特點(diǎn)是鮮食產(chǎn)品突出，能夠提供簡(jiǎn)單的餐食。鮮食商品的好壞決定了便利店經(jīng)營(yíng)的成敗。有的企業(yè)通過參股生產(chǎn)廠家，控制上游渠道；有的企業(yè)開發(fā)

　　了品種多樣的自有品牌商品。

　　3.提高物流配送能力

　　便利店?duì)I業(yè)面積小，店面幾乎沒有儲(chǔ)存貨物的空間，因此需要頻繁補(bǔ)貨。外資便利店基本能實(shí)現(xiàn)一日二配，內(nèi)資便利店至大多可以一日一配。一些集團(tuán)企業(yè)的便利店業(yè)態(tài)原來(lái)大多與超市業(yè)態(tài)共用配送中心，目前越來(lái)越多的便利店開始自建配送中心。

　　4.整合網(wǎng)點(diǎn)資源

　　便利店的規(guī)模特點(diǎn)明顯，只有取得適當(dāng)?shù)挠行б?guī)模才有可能實(shí)現(xiàn)盈利。2008年，行業(yè)出現(xiàn)了明顯的整合。如好德與可的的合并。有的企業(yè)為了提高效率，選擇關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善或難于管理的門店。

　　四．家電

　　受房地產(chǎn)市場(chǎng)低迷的影響，家電零售企業(yè)面臨很大的困難。家電業(yè)態(tài)的主要特點(diǎn)：

　　1.探索新的經(jīng)營(yíng)模式

　　我國(guó)家電連鎖零售業(yè)態(tài)，主要存在兩種模式，一種是國(guó)美、蘇寧的代銷模式，一種是順電和百思買的模式。后者采取買斷經(jīng)營(yíng)的方式，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)，利潤(rùn)率較高。

　　2.系統(tǒng)能力提升

　　家電企業(yè)在近年來(lái)的快速發(fā)展中，主要是采購(gòu)驅(qū)動(dòng)，管理比較粗放。通過信息化等手段提高自身營(yíng)運(yùn)能力，實(shí)現(xiàn)門店經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方式，是家電業(yè)態(tài)的重要選擇。

　　3.廠商渠道的競(jìng)爭(zhēng)

　　家電廠家自建的專賣店是二線以下市場(chǎng)家電銷售的重要渠道。為了加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的覆蓋和對(duì)渠道的掌控力度，一些家電廠商紛紛建立品牌專賣店，對(duì)連鎖家電企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)。

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