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it部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些1
渴望評(píng)估
企業(yè)對(duì)IT部門(mén)的態(tài)度常常是非常矛盾的，一方面對(duì)IT充滿(mǎn)了無(wú)限的遐想，認(rèn)為它能有效解決所有問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)起到巨大的推動(dòng)作用，因此對(duì)IT部門(mén)的員工有很高的期望;另一方面，在具體的IT工作中存在著巨大的障礙和風(fēng)險(xiǎn)，未達(dá)成預(yù)期效果的情況時(shí)常出現(xiàn)，IT投資往往會(huì)遇到“黑洞”，因此對(duì)IT懷疑、抱怨的情緒開(kāi)始蔓延。
案例中張童正是受到這樣問(wèn)題的困擾：一方面業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)IT部門(mén)的依賴(lài)程度很高，一方面則對(duì)IT部門(mén)的工作常有抱怨;而IT部門(mén)面對(duì)這樣的局面卻難有依據(jù)來(lái)為自己的工作辯駁，成為業(yè)務(wù)部門(mén)攻擊對(duì)象，影響員工積極性。
也正是如此，建立一套系統(tǒng)規(guī)范的IT部門(mén)績(jī)效評(píng)估體系是許多企業(yè)最為迫切的任務(wù)之一，渴望評(píng)估也是許多IT主管的心聲。
如何評(píng)估
IT部門(mén)的工作技術(shù)性強(qiáng)，其考核角度的選擇和考核指標(biāo)的量化確實(shí)非常困難。如何合理、真實(shí)地量化內(nèi)部客戶(hù)的`滿(mǎn)意度?開(kāi)發(fā)維護(hù)人員的響應(yīng)時(shí)間是否合理?業(yè)務(wù)部門(mén)和本部門(mén)評(píng)定是否都納入考核體系中，如何協(xié)調(diào)?IT項(xiàng)目中的考核如何開(kāi)展?有效解決上述問(wèn)題，需要建立一套科學(xué)的評(píng)估體系。
在建立IT部門(mén)評(píng)估體系之前，需要明確兩件事情，一是IT部門(mén)在企業(yè)中的定位，一是采取何種方法進(jìn)行評(píng)估。
IT部門(mén)定位，IT部門(mén)定位是整個(gè)評(píng)估體系建立的基礎(chǔ)。IT部門(mén)應(yīng)是企業(yè)的服務(wù)中心，它不僅支撐信息系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)，更應(yīng)該為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。這里的定位有兩層含義：為其它部門(mén)提供支持服務(wù)，并創(chuàng)造價(jià)值。
在定位的指導(dǎo)下，IT部門(mén)的評(píng)估則要關(guān)注兩個(gè)方面的考核，一方面對(duì)日常運(yùn)行維護(hù)質(zhì)量進(jìn)行考核，一方面對(duì)IT項(xiàng)目進(jìn)行考核。
評(píng)估方法 IT部門(mén)定位的實(shí)現(xiàn)需要科學(xué)系統(tǒng)的方法，沒(méi)有方法的評(píng)價(jià)只可能導(dǎo)致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門(mén)定位是非常明確的，是企業(yè)的服務(wù)部門(mén)，但由于缺乏評(píng)估的方法，難以確定工作重點(diǎn)，被各業(yè)務(wù)部門(mén)所指使，導(dǎo)致捉襟見(jiàn)肘的局面。 建議IT部門(mén)的評(píng)估采取“平衡記分卡+流程管理”的方法。
要明確IT部門(mén)職責(zé)，根據(jù)IT部門(mén)定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運(yùn)行維護(hù)，一部分從事IT規(guī)劃、IT建設(shè)項(xiàng)目，這樣能方便業(yè)務(wù)部門(mén)找到專(zhuān)業(yè)人員，也利于IT部門(mén)為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)滿(mǎn)意、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。
IT部門(mén)評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定步驟：
1.通過(guò)對(duì)企業(yè)使命、愿景、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅、企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)等方面的分析，明確企業(yè)的目標(biāo)、定位和策略;并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面分析關(guān)鍵成功因素。
2.根據(jù)企業(yè)關(guān)鍵成功因素和部門(mén)職責(zé)定位，進(jìn)行部門(mén)與關(guān)鍵成功因素相關(guān)性分析，并明確部門(mén)的成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
在此需要說(shuō)明的是IT的評(píng)估指標(biāo)并不僅僅對(duì)IT部門(mén)有效，而應(yīng)該對(duì)企業(yè)各部門(mén)都有相應(yīng)的要求，只有內(nèi)部和外部的共同努力才能保證IT部門(mén)工作的有效開(kāi)展。
同樣在明確各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，還需要對(duì)IT管理、服務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，只有明確IT服務(wù)流程才能有效指導(dǎo)IT人員的工作。流程設(shè)計(jì)一般可以分為不定期流程和持續(xù)性流程。
流程和績(jī)效的明確有助于信息部門(mén)提升信息化建設(shè)和應(yīng)用的效果，也有助于其它部門(mén)同信息部門(mén)一起遵循公開(kāi)的規(guī)范共事，信息部門(mén)同其它部門(mén)的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互抱怨。
評(píng)估的注意點(diǎn)
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估體系的建立需要注意以下幾點(diǎn)：
第一，IT評(píng)估體系的建立必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和全力支持，否則張童與人事部之間的問(wèn)題難以得到解決。
第二，IT評(píng)估的對(duì)象不僅僅是IT部門(mén)，需要對(duì)企業(yè)所有部門(mén)的IT工作職責(zé)進(jìn)行明確和評(píng)估。
第三，推行評(píng)估體系，需要做大量的培訓(xùn)，讓所有部門(mén)了解該體系的目的、適用程序和方法等。
第四，切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。
找準(zhǔn)目標(biāo)和標(biāo)桿
內(nèi)部服務(wù)工作的考評(píng)不像銷(xiāo)售部門(mén)一樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。
確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)桿
績(jī)效考核是部門(mén)工作中的極為重要的一項(xiàng)工作。支持部門(mén)由于沒(méi)有直接業(yè)績(jī)，考核變得很困難，同時(shí)，HR部門(mén)也不會(huì)花很多精力為一個(gè)不能直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)，特別制訂一套績(jī)效考評(píng)體系。這需要部門(mén)經(jīng)理在HR的幫助下按照部門(mén)的具體業(yè)務(wù)制訂一套比較合理有效的績(jī)效考評(píng)體系。
績(jī)效考評(píng)體系最重要的是業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)標(biāo)桿、業(yè)務(wù)效率、業(yè)務(wù)成本，同時(shí)要為未來(lái)的發(fā)展打下基礎(chǔ)。沒(méi)有明確的企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部的IT支持部門(mén)也無(wú)從定位自己的目標(biāo)和方向，不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)要作為長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)考慮。
內(nèi)部服務(wù)工作的考評(píng)不像銷(xiāo)售部門(mén)一樣簡(jiǎn)單明確，一目了然，所以，需要發(fā)現(xiàn)一個(gè)工作的標(biāo)桿。例如，以國(guó)際、國(guó)內(nèi)同類(lèi)型或相似的企業(yè)的業(yè)務(wù)效果作為近期的工作目標(biāo)參考，不斷向標(biāo)桿前進(jìn)。有了標(biāo)桿，那么很多數(shù)據(jù)就可以列出來(lái)了，包括人員的效率、成本率、服務(wù)滿(mǎn)意度等。這些具體的數(shù)字可以有效地實(shí)現(xiàn)明確的考核，人員、時(shí)間和財(cái)源的配置也可以得到較為準(zhǔn)確的范圍。
具體數(shù)字如何確定
任何績(jī)效考評(píng)都必須落實(shí)到具體的工作和數(shù)字上來(lái)。這里面的內(nèi)容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績(jī)效標(biāo)桿的確立。先看資源配置，通過(guò)對(duì)其他標(biāo)桿企業(yè)的考察，根據(jù)公司業(yè)務(wù)量和發(fā)展速度的具體情況，可以大致確立IT人員數(shù)量、預(yù)算規(guī)模;然后是業(yè)務(wù)效率，也就是勞動(dòng)率，例如人均支持的產(chǎn)值、人均支持的PC臺(tái)數(shù)等等;再有服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量包括軟性的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查，硬性的有IT系統(tǒng)的可用性、業(yè)務(wù)處理速度、宕機(jī)持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施等，可以按照客戶(hù)類(lèi)型和服務(wù)類(lèi)型進(jìn)一步細(xì)分確定。這些數(shù)字可以通過(guò)日常IT部門(mén)的運(yùn)行記錄統(tǒng)計(jì)而來(lái)。確定指標(biāo)要循序漸進(jìn)、滿(mǎn)足業(yè)務(wù)要求、符合業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的發(fā)展規(guī)律。
另外一個(gè)重要的事情就是關(guān)注IT部門(mén)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，主要體現(xiàn)在新技術(shù)的培訓(xùn)、相關(guān)技能的培訓(xùn)、新技術(shù)的引入、超前研究和開(kāi)發(fā)等。這關(guān)系到IT部門(mén)可持續(xù)的發(fā)展能力。 有了上述數(shù)字，再按照當(dāng)前的具體階段，對(duì)每類(lèi)指標(biāo)賦予不同的比重，就可以構(gòu)成績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系了。每年對(duì)這個(gè)體系不斷修訂和優(yōu)化，能夠不斷改善績(jī)效考評(píng)的成果。 對(duì)案例中張童的建議是，天上不會(huì)掉餡餅，也不會(huì)有魔術(shù)棒，要依靠自己部門(mén)的力量，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況、自己部門(mén)的實(shí)際情況、參照標(biāo)桿單位的情況，多多聽(tīng)取業(yè)務(wù)部門(mén)的需求和期望，通過(guò)不斷的績(jī)效考評(píng)活動(dòng)、總結(jié)和優(yōu)化，與HR部門(mén)一起制訂出符合公司要求、對(duì)IT部門(mén)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展有利的績(jī)效指標(biāo)體系和考評(píng)辦法。
用KPI指標(biāo)說(shuō)話(huà)
長(zhǎng)久以來(lái)，信息中心的績(jī)效指標(biāo)能否量化的問(wèn)題，不僅讓領(lǐng)導(dǎo)頭疼，就連身為信息中心人員也深感無(wú)奈，到底有沒(méi)有比較好的績(jī)效評(píng)估方法，可以明確衡量自己在公司的價(jià)值? 導(dǎo)入策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)
首先，我們針對(duì)傳統(tǒng)與策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)兩者之間進(jìn)行分析比較。傳統(tǒng)的績(jī)效考核主要強(qiáng)調(diào)：1.以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，看重過(guò)去財(cái)務(wù)性結(jié)果及記錄。2.以部門(mén)及個(gè)人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據(jù)。4.采用上對(duì)下的垂直溝通方式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.成本/產(chǎn)出/質(zhì)量均獨(dú)立評(píng)估，資源無(wú)法有效整合，形成資源片面化。
策略性績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)：1.以策略為導(dǎo)向，滿(mǎn)足顧客需求為前提。2.以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。3.以改善績(jī)效為前提，而非只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核結(jié)果。4.采用平行溝通模式，進(jìn)行績(jī)效溝通。5.質(zhì)量、時(shí)間、成本同時(shí)評(píng)估，資源可以充分整合。
案例中信息部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)，到底是完成區(qū)域人保公司的工作任務(wù)為主，還是要以總行入圍的工作任務(wù)為主?前者著重在現(xiàn)在，以部門(mén)最大化為考慮重點(diǎn)。后者則看企業(yè)未來(lái)發(fā)展，以創(chuàng)造公司整體價(jià)值最大化為考慮。經(jīng)過(guò)以上分析比較，信息中心在分配有限資源時(shí)，答案顯而易見(jiàn)。
建議： BSC+ KPI
平衡計(jì)分卡(BSC, Balance Scorecard )及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI, KPI Performance Indicator)都是極佳的績(jī)效戰(zhàn)略管理工具，BSC兼顧財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大層面。KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的過(guò)程和行動(dòng)，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。前者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)均衡，讓公司長(zhǎng)期與短期目標(biāo)并重，后者則找出公司成功關(guān)鍵因素，制訂各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以由上至下進(jìn)行層層分解。具體來(lái)說(shuō)是結(jié)合公司策略地圖(Strategy Map)，讓公司戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之間有相互關(guān)聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個(gè)崗位。
針對(duì)本案例，最佳的解決方案是：通過(guò)BSC將績(jī)效指標(biāo)分至各個(gè)層面，運(yùn)用KPI方式，具體說(shuō)明信息中心的績(jī)考核指標(biāo)，以及評(píng)估信息人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，再利用績(jī)效軟件清清楚楚將紀(jì)錄信息中心的投入及產(chǎn)出。這樣，信息中心的績(jī)效管理將不再是一筆糊涂帳。 在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須注意幾個(gè)重點(diǎn)：1.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過(guò)7個(gè)。2.績(jī)效指標(biāo)分解，必須從從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門(mén)及崗位。3.績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對(duì)于各部門(mén)側(cè)重的工作重點(diǎn)不同而有所差異。4.績(jī)效指標(biāo)定義，必須詳細(xì)說(shuō)明定義及目的。5.績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級(jí)、性質(zhì)不同而有所差異。6.績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細(xì)說(shuō)明分?jǐn)?shù)計(jì)算方法及規(guī)則。
以下簡(jiǎn)單列舉信息部門(mén)的KPI指標(biāo)1.財(cái)務(wù)層面: IT項(xiàng)目費(fèi)用控制率、IT項(xiàng)目成本控制率。2.客戶(hù)層面: 內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度、IT項(xiàng)目及時(shí)完成率。3.流程層面: 內(nèi)部流程優(yōu)化程度、網(wǎng)絡(luò)訊息安全程度、應(yīng)用軟件維護(hù)程度。4.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面：內(nèi)部講師授課時(shí)數(shù)、員工技能提升程度。
it部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)有哪些2
IT支撐是保障
有了量化的指標(biāo)還不夠，要有好的IT支撐系統(tǒng)，才可以將量化的指標(biāo)IT化。對(duì)于IT支撐的問(wèn)題，這不僅僅是績(jī)效考核本身的IT系統(tǒng)，而是一整套的支撐系統(tǒng)，比如針對(duì)障礙歷時(shí)，應(yīng)該有個(gè)簡(jiǎn)單的障礙申告系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現(xiàn)了故障，應(yīng)通過(guò)障礙申告系統(tǒng)申告故障，IT服務(wù)部門(mén)接收障礙并處理，待處理結(jié)束后反饋障礙，這樣障礙歷時(shí)就很清楚，就無(wú)法改變，考核時(shí)數(shù)據(jù)提取就方便，解決了考核的公正問(wèn)題。
當(dāng)然，績(jī)效考核本身的IT系統(tǒng)也很重要，每月的主要工作要進(jìn)入績(jī)效考核系統(tǒng)，根據(jù)工作完成情況隨時(shí)反饋提交工作進(jìn)度，月底部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作實(shí)際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時(shí)都是績(jī)效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
溝通交流是輔助
部門(mén)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的面談。每月的績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)以后，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通面談，告知員工本月工作的亮點(diǎn)與不足，聽(tīng)聽(tīng)員工的想法以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的建議，這對(duì)于員工和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)有很好的提升。
加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)的溝通。使他們了解IT部門(mén)的工作特點(diǎn)和主要的工作量，爭(zhēng)取部門(mén)之間考核打分時(shí)的理解，更重要的是與人力資源部的人做好溝通，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)爭(zhēng)取主動(dòng)，畢竟自己對(duì)自己部門(mén)的工作最了解，如何考核也相對(duì)熟悉。
多與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流。在為領(lǐng)導(dǎo)提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐的同時(shí)，要加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，爭(zhēng)取更多的人力資源，所以與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流就顯得非常重要。
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一套好的績(jī)效考核體系，是以量化指標(biāo)為支撐的，量化的指標(biāo)越多，考核起來(lái)就越方便，如果考核指標(biāo)全部量化了，那么每個(gè)人自己都可以根據(jù)考核細(xì)則計(jì)算出自己的得分，這樣的績(jī)效考核體系對(duì)于那些以計(jì)件為主的生產(chǎn)部門(mén)比較好操作，但對(duì)于偏重管理的部門(mén)來(lái)說(shuō)，量化的指標(biāo)就少，考核起來(lái)就比較麻煩，這是當(dāng)前企業(yè)管理中的一個(gè)比較普遍的問(wèn)題。公司信息部門(mén)量化考核指標(biāo)大致有：
障礙歷時(shí)，按件考核。就是一個(gè)障礙從發(fā)生到解決的時(shí)長(zhǎng)，根據(jù)障礙所影響設(shè)備的重要性，將障礙分等級(jí)處理，等級(jí)越高的障礙，其歷時(shí)指標(biāo)就越短。這是考核障礙解決及時(shí)性的一個(gè)關(guān)鍵量化指標(biāo)，可以很大程度上促進(jìn)員工處理障礙的緊迫感。
設(shè)備運(yùn)行的故障率，按月考核。規(guī)定各種設(shè)備每月甚至每年出現(xiàn)故障的次數(shù)，超過(guò)規(guī)定的故障率就要扣分，這個(gè)指標(biāo)可以促進(jìn)員工加強(qiáng)日常對(duì)設(shè)備的維護(hù)和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故障的出現(xiàn)，這也是提升IT部門(mén)工作效率的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。
服務(wù)滿(mǎn)意度，由接受服務(wù)的部門(mén)來(lái)打分。根據(jù)解決問(wèn)題的能力、態(tài)度、及時(shí)性等來(lái)確定，這考驗(yàn)的是員工服務(wù)意識(shí)，溝通能力等多方面素質(zhì)。
根據(jù)公司實(shí)際情況，按月制定好部門(mén)的階段性主要工作目標(biāo)，并將階段性目標(biāo)分解到個(gè)人，按月考核落實(shí)。部門(mén)的目標(biāo)是公司目標(biāo)的組成部分，完成好這些目標(biāo)是對(duì)其他部門(mén)的支撐，只要深入分析自身的工作特點(diǎn)，還是可以發(fā)掘一些能量化的指標(biāo)，這是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。
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