為了便于自己在工作中更好的積累工作經(jīng)驗(yàn)，我們有必要對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)。那么如何寫好一份工作總結(jié)呢？下面是范文網(wǎng)小編收集的工作總結(jié)公司變革共5篇，以供借鑒。

工作總結(jié)公司變革共1

　　公司變革，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值

　　有言：“窮則變、變則通、通則久”。目前，電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)進(jìn)入智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不再簡(jiǎn)單的是提供管道資源的提供商。中國(guó)電信董事長(zhǎng)王曉初提出“一去兩化新三者”的工作思路，而我，作為電信公司的一名基層普通銷售人員，從這次改革中獲益匪淺。

　　我在中國(guó)電信公司已經(jīng)工作了6年，經(jīng)歷了重組融合、業(yè)務(wù)整合、支局管理、劃小承包等一系列企業(yè)變革，也從一個(gè)為公司而工作的員工，轉(zhuǎn)變成一個(gè)為自己而工作的員工。

　　2013年底，響應(yīng)公司指導(dǎo)方向，我競(jìng)聘了城區(qū)支局的承包工作，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的適應(yīng)期，無(wú)論從思想上，還是工作上都有了質(zhì)的改變。 承包支局后，首先改變的是薪酬配置的變化，完全由市場(chǎng)給我們支局發(fā)工資，給代理發(fā)傭金，首先讓我們改變了官老爺?shù)墓芾矸绞?，主?dòng)與代理商溝通、策劃、營(yíng)銷，從一個(gè)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)服務(wù)者。其次，營(yíng)收承包，自己對(duì)自己負(fù)責(zé)，讓我們把全身心的精力放在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和渠道拓展、效能提升上來(lái)，我所服務(wù)的支局，月智能機(jī)銷量從40部提升到130多部，收入的月環(huán)比也達(dá)到了8%-10%之間。第

三、裝維支局化管理讓服務(wù)更到位，管理更有效，裝機(jī)時(shí)間有原來(lái)的7天，縮短到3天，維修時(shí)間由原來(lái)的24小時(shí)，縮短到12小時(shí)，用戶感知越來(lái)越好，市場(chǎng)口碑也越來(lái)越好，打造了電信精品寬帶的口碑。第

四、劃小承包使服務(wù)更細(xì)致、更周密，老用戶服務(wù)周期更短，不僅讓新用戶體會(huì)到電信帶來(lái)的優(yōu)惠，也讓老用戶感受到電信公司的溫暖。

　　經(jīng)過(guò)1年的劃小承包，個(gè)人收入得到了提高，代理商評(píng)價(jià)也很高，最重要的是市場(chǎng)發(fā)展給我們打了高分。

工作總結(jié)公司變革共2

　　公司管理變革心得體會(huì)

　　作為棗建的一名員工，這次管理變革讓員工，既要做到歸零，遵守企業(yè)的制度，還要不斷的學(xué)習(xí)、懂得感恩。仔細(xì)想來(lái)，我已經(jīng)在棗建集團(tuán)的工作崗位上渡過(guò)了14載春秋。繁瑣的工作中，有著艱辛的汗水，也有著成功的喜悅??有時(shí)忙起來(lái)自己就會(huì)覺(jué)得什么事情都湊到一塊，忙得不知從何做起，想起來(lái)就覺(jué)得很煩躁，恨不得自己能有三頭六臂。可在聽(tīng)李強(qiáng)教授的演講過(guò)程中，讓我懂得了：凡事順其自然，遇事處之泰然，得意之時(shí)淡然，失意之時(shí)坦然，艱辛曲折必然，歷盡滄桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。

　　目前，企業(yè)正面臨最困難的時(shí)期，很多職工面對(duì)自己的崗位工作，都沒(méi)有積極性，完全是當(dāng)作完成任務(wù)一樣來(lái)準(zhǔn)備；當(dāng)談到收入、福利等敏感的問(wèn)題時(shí)，不從自身找原因，總是習(xí)慣性的怨天尤人。聽(tīng)了成教授的演講，再想想現(xiàn)在職工的這些消極的表現(xiàn)，確實(shí)很值得自己深思熟慮。我開(kāi)始懂得，也希望大家都能夠懂得，不管自己是在什么崗位，如果在遇到問(wèn)題時(shí)只是不停的抱怨，在解決問(wèn)題上只能起相反的作用，最終問(wèn)題還要面對(duì)，結(jié)果自己也會(huì)工作地很辛苦。如果用一種積極的、良好的心態(tài)去對(duì)待身邊的人和事，自己不僅能從工作中獲得快樂(lè)，也能起到事半功倍的效果。現(xiàn)在，我也積極地調(diào)整自己的心態(tài)、思想，當(dāng)再出現(xiàn)某種消極的心態(tài)時(shí)，總是不停的暗示自己，因?yàn)楣ぷ髦胁恢皇菢I(yè)務(wù)上需要不斷學(xué)習(xí)，還有很多困難等著我們一起面對(duì)，我會(huì)努力的工作，把每一次困難當(dāng)作人生積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

　　企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人，人是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?！耙匀藶楸尽钡睦砟罹褪且獙⒐芾淼膶?duì)象以“物”為中心轉(zhuǎn)向以“人”為中心，把尊重人、愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人作為基本出發(fā)點(diǎn)。在尊重人的價(jià)值，愛(ài)護(hù)人的成長(zhǎng)，關(guān)心人的生活，滿足員工的物質(zhì)和精神需求，規(guī)范員工行為的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)員工積極向上的精神風(fēng)貌，最大限度地激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)凝聚力，發(fā)揮共同意志和目標(biāo)追求的精神力量作用，形成工作合力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。努力營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，提倡團(tuán)隊(duì)精神和共同進(jìn)步，進(jìn)一步加深以“敬業(yè)”為核心的價(jià)值理念和“團(tuán)結(jié)、勤奮、忠誠(chéng)、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神的理解。

　　企業(yè)文化建設(shè)作為一種潛在的意識(shí)形態(tài)，它滲透于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程就是企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，如果沒(méi)有鐵的紀(jì)律, 沒(méi)有一套規(guī)范的行為，工作效益就無(wú)法提高，也沒(méi)辦法創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍。因此，要以嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)約束人，統(tǒng)一員工行為。特別是員工要杜絕懶散作風(fēng)，要遵守作息時(shí)間，發(fā)揚(yáng)信合人勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，為客戶提供一個(gè)良好的服務(wù)環(huán)境。

　　技術(shù)研發(fā)部：孫惠

　　2012年8月12日

工作總結(jié)公司變革共3

　　索尼公司營(yíng)銷文化的變革

一、背景材料

二、索尼的變革之路

（一） 井深和盛田的時(shí)代

　　索尼公司創(chuàng)建之初，井深和盛田昭夫就有一 個(gè)夢(mèng)想：把電子和工程的綜合技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)消費(fèi)產(chǎn)品，并要領(lǐng)導(dǎo)世界電子產(chǎn)品新潮流。1948年的一天，井深在日本廣播公司看到了一臺(tái)美制磁帶錄音機(jī)，當(dāng)時(shí)磁帶錄音機(jī)還未被日本人所知曉，井深就看到了它的潛力，立即申請(qǐng)了在日本生產(chǎn)的專利權(quán)。

　　井深的營(yíng)銷“神經(jīng)“是敏銳的，他一次聽(tīng)說(shuō)貝爾實(shí)驗(yàn)室研制出一種稱為晶體管的神秘的東西，他就飛到美國(guó)支調(diào)查，爭(zhēng)取搶先獲得有關(guān)晶體管的一切可用資料。他花了萬(wàn)美元買下了專利權(quán)后回國(guó)，組織四人技術(shù)攻關(guān)小組進(jìn)行攻關(guān)，他的指導(dǎo)思想是將產(chǎn)品微形化，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，終于制造出世界上第一臺(tái)袖珍式晶體管收音機(jī)。他的營(yíng)銷理念在不斷翻新，要走在別人的前面，做別人沒(méi)有做過(guò)的東西，因此，他總是一路領(lǐng)先。是理念先行，才有了世界上第一臺(tái)袖珍式立體聲錄音機(jī)、第一臺(tái)微型電視機(jī)、第一臺(tái)微型放像機(jī)等等，才有了”索尼產(chǎn)品永遠(yuǎn)是最新的“商界美譽(yù)。

　　索尼公司放眼世界，到世界各國(guó)了解先進(jìn)的技術(shù)信息、學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)之道。1953年，盛田昭夫到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不過(guò)是一個(gè)偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他突然悟出一個(gè)道理：菲利普能夠做到的索尼也能夠做到!此行堅(jiān)定了事業(yè)成功的決心。

（二）出井伸之的變革理念

　　這并不是說(shuō)在前進(jìn)的路上沒(méi)有曲折，從80年代到90年代，全球電子企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，索尼的營(yíng)銷也陷入困境。1995年，索尼公司首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)大賀典雄把公司大權(quán)交給了出井伸之，由他擔(dān)任公司總經(jīng)理。臨危受命的出井伸之在出任總裁之前已經(jīng)在索尼工作了35年，豐富的工作經(jīng)驗(yàn)使他對(duì)索尼在經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品方面具有的弊端認(rèn)識(shí)得非常清楚，他認(rèn)為索尼最需要的就是變革的理念。在出井伸之的帶動(dòng)下，索尼公司開(kāi)始了新一輪的改革。出井伸之并不滿足索尼傳統(tǒng)傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)地位，他夢(mèng)想使索尼成為數(shù)字化時(shí)代技術(shù)規(guī)則的制訂者。出井伸之敏銳地認(rèn)識(shí)到有朝一日家電和計(jì)算機(jī)技術(shù)會(huì)與娛樂(lè)業(yè)的電影和音樂(lè)融為一體，形成一個(gè)全新的行業(yè)。他預(yù)見(jiàn)將來(lái)索尼公司的產(chǎn)品(攝錄機(jī)、音頻設(shè)備、視頻設(shè)備和電視機(jī)等)實(shí)際上都將成為計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備，用戶可以把這超級(jí)設(shè)備精心組合成為由個(gè)人計(jì)算機(jī)控制的家庭媒體系統(tǒng)，只要借助一個(gè)盒子，就可以控制電視、音響系統(tǒng)、家庭保安裝置、空調(diào)和其他許多裝置。出井伸之認(rèn)為索尼公司應(yīng)當(dāng)盡快成為這個(gè)數(shù)字世界的主宰，他說(shuō)：“索尼公司的優(yōu)先考慮的重要任務(wù)就是趕快跳入這條河流，想辦法與別人齊頭并進(jìn)，或比別人游得更快。j”索尼公司為此采取的第一個(gè)步驟就是在1996年推出了一系列個(gè)人計(jì)算機(jī)，為cd音頻重放和電視接受規(guī)定了值得注意的標(biāo)準(zhǔn)性能。此外，索尼公司還出口了一系列的具有數(shù)字時(shí)代特征的產(chǎn)品，如深受消費(fèi)者歡迎的采用了數(shù)字化技術(shù)的mavica攝像機(jī)，而采用cdma技術(shù)的便攜式高保真立體聲系統(tǒng)netman具有網(wǎng)絡(luò)功能，可望像當(dāng)年的“隨身聽(tīng)“一樣為索尼帶來(lái)前景極為誘人的市場(chǎng)商機(jī)。

　　范文網(wǎng)()

　　最近，出井伸之又宣布了針對(duì)公司產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方面的調(diào)整計(jì)劃，目的在于做好準(zhǔn)備迎接即將到來(lái)的因特網(wǎng)世紀(jì)，推出富有發(fā)展前景的新產(chǎn)品，并向新的領(lǐng)域進(jìn)軍。根據(jù)出井伸之的計(jì)劃，索尼將電話和便攜式攝像機(jī)的生產(chǎn)包含進(jìn)公司原有的vaio個(gè)人電腦部門，希望通過(guò)這樣可以將公司現(xiàn)有的在攝像、電腦以及網(wǎng)絡(luò)方面的技術(shù)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而創(chuàng)造出具有索尼公司特色的嶄新的個(gè)人信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并在其中占據(jù)領(lǐng)先地位。在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司準(zhǔn)備開(kāi)始向因特網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)軍。繼亞馬遜公司網(wǎng)上銷售火爆之后，越來(lái)越多的公司先后開(kāi)展了網(wǎng)上銷售。在這種情況下，索尼公司日益感到有必要早日加入網(wǎng)上銷售這一市場(chǎng)巨大、利潤(rùn)豐厚的新興行業(yè)中。為此，索尼公司建立了專門負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售和服務(wù)部門，并準(zhǔn)備加大其在公司業(yè)務(wù)中所占的比重。索尼公司還正在加緊進(jìn)行寬帶因特網(wǎng)的研究開(kāi)發(fā)工作。索尼公司認(rèn)為寬帶的增加有助于增強(qiáng)因特網(wǎng)傳輸圖象和聲音的能力，如果可以通過(guò)因特網(wǎng)使圖像和聲音能以正常的速率展現(xiàn)在使用者眼前，對(duì)于公司影視產(chǎn)品的銷售無(wú)疑將起到很大的促進(jìn)作用。

　　出井伸之還大膽改變了索尼公司的企業(yè)形象。1997年，索尼公司開(kāi)始大做全球形象廣告。索尼公司改變了過(guò)去在各地市場(chǎng)借助當(dāng)?shù)氐膹V告商，塑造適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)廣告和做法，取而代之以統(tǒng)一的畫面，統(tǒng)一的廣告詞以求得在全球市場(chǎng)上樹(shù)立索尼公司年輕、充滿活力的新形象。為了能夠抓住年輕的消費(fèi)群，索尼不僅在mtv臺(tái)大做廣告，更在全球各地以年輕人為對(duì)象的電視節(jié)目中頻頻露臉。事實(shí)證明，索尼的廣告策略是成功的。它所提出的“數(shù)碼夢(mèng)想小子“的新形象已深深扎根于消費(fèi)者心中。

　　與其他典型的公司一樣，索尼公司身上深深體現(xiàn)著日本文化的印記：終身雇傭、年資晉升、協(xié)商決策。這種氛圍和模式顯然不適應(yīng)產(chǎn)品與技術(shù)急劇更新的數(shù)字化時(shí)代。因此，出井伸之對(duì)公司內(nèi)部的動(dòng)作模式也進(jìn)行了相當(dāng)大程度的調(diào)整，他提出了設(shè)立“虛擬公司”的概念，由這個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)利用各部門的員工開(kāi)發(fā)混合產(chǎn)品。同時(shí)，索尼公司還成立了一個(gè)由4位經(jīng)理所組成的高層管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)促進(jìn)各部門的思想交流，向公司各分部灌輸更多的協(xié)作精神。出井伸之說(shuō)：“許多人以為日本人不能改變傳統(tǒng)，但我們正在改變?！?/p>

（三）從挫折中學(xué)習(xí)

　　索尼公司決定實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，但并不是所有善良的愿望都能獲得成功的，有時(shí)候也會(huì)碰到失敗。企業(yè)搞多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要目的是為了避免風(fēng)險(xiǎn)。單一的主營(yíng)業(yè)務(wù)不可避免地遇到發(fā)展周期性的問(wèn)題。當(dāng)市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)，企業(yè)可以及時(shí)轉(zhuǎn)向，用其他業(yè)務(wù)彌補(bǔ)主營(yíng)業(yè)務(wù)的不足，從而整體上保持前進(jìn)步伐。多元化經(jīng)營(yíng)雖然可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但這本身也是有風(fēng)險(xiǎn)的。多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就在它的“元”上，“元”太多，又沒(méi)有選擇，甚至暄賓奪主，喪失掉原來(lái)優(yōu)勢(shì)業(yè)主，風(fēng)險(xiǎn)就 是非常駭人的。即便索尼這樣的巨人，有吃這方面虧的時(shí)候。1977年年末，剛剛就任不久的索尼公司新社長(zhǎng)宣布了董事會(huì)作出的一項(xiàng)決定：免除索尼美國(guó)分公司總經(jīng)理舒爾霍夫的職務(wù)，并取消他董事會(huì)成員資格。舒爾霍夫被解職的直接原因是索尼公司旗下的美國(guó)哥倫比亞影片公司連年虧損，無(wú)法支撐下去。1989年，日本企業(yè)大舉進(jìn)軍美國(guó)的狂潮愈愈烈，當(dāng)日本人買下美國(guó)洛克菲勒中心大樓，美國(guó)人曾驚呼：“日本人要買下整個(gè)美國(guó)!”作為國(guó)際巨型公司，索尼公司也正瞄準(zhǔn)美國(guó)市場(chǎng)，尋找最佳的機(jī)會(huì)。不久，索尼公司覺(jué)得機(jī)會(huì)來(lái)了，斥資幾億美元從可口可樂(lè)公司手中買下長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)的哥倫比亞影片公司，挾其在音像電器、攝影設(shè)備等“硬件”方面的優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)拓商業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)展娛樂(lè)業(yè)，直接打入好萊塢。然而事與愿違，哥倫比亞影片公司并未給索尼帶來(lái)滾滾財(cái)源。索尼的前會(huì)長(zhǎng)盛田昭夫沒(méi)有充分考慮到美國(guó)影視業(yè)市場(chǎng)的特點(diǎn)和索尼多元經(jīng)營(yíng)進(jìn)入新行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，舒爾霍夫忽視了美國(guó)影藝界制作成本日益升高的長(zhǎng)期趨勢(shì)，對(duì)影視業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足。其實(shí)，在索尼進(jìn)入好萊塢之前的法國(guó)財(cái)團(tuán)就一直深受其苦而不能自拔。1994年，好萊塢每部影片的平均制作成本高達(dá)5000多萬(wàn)美元，影片成本比過(guò)去高出15個(gè)百分點(diǎn)，龐大的開(kāi)支深深陷住了索尼的手腳，不但沒(méi)有盈利，反面成為索尼沉重負(fù)擔(dān)，索尼在過(guò)去的6年中不僅為其注入巨額資金，而且還為哥倫比亞制片廠支付了數(shù)十億美元的債務(wù)。作為索尼美國(guó)分公司的總經(jīng)理舒爾霍夫，這位物理學(xué)博士出身的管理者對(duì)娛樂(lè)業(yè)并不在行。好萊塢人戲稱他是“無(wú)照經(jīng)營(yíng)”，他重金聘請(qǐng)的制片人喬恩·彼德斯和彼德古伯同樣也不善于經(jīng)營(yíng)電影公司。索尼好萊塢夢(mèng)的設(shè)計(jì)者舒爾霍夫成功地鼓動(dòng)盛田昭夫作出這項(xiàng)重大決定，卻沒(méi)能成功地把哥倫比亞公司帶出困境，反面讓索尼進(jìn)退維谷，騎虎難下，索尼這次進(jìn)軍娛樂(lè)業(yè)敗興而歸。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)不太熟悉，更談不上管理有術(shù)，反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。索尼80年末大舉投資新聞媒體和娛樂(lè)業(yè)，特別在1989年買下哥倫比亞影片和法國(guó)好萊塢音樂(lè)制作公司，可以說(shuō)，索尼乘人之危進(jìn)入了一個(gè)自己完全陌生的行業(yè)。搞電器生產(chǎn)出身的索尼公司對(duì)影視娛樂(lè)業(yè)管理知之甚少，難以作出明智的決策。同時(shí)總部管理人員也沒(méi)有時(shí)間熟悉新行業(yè)，無(wú)法恰當(dāng)評(píng)價(jià)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)功過(guò)，沒(méi)能給出及時(shí)指導(dǎo)，索尼總公司在5年之中竟然從未給美國(guó)分公司下過(guò)書面命令。美國(guó)著名管理理論家德魯克所說(shuō)，過(guò)度、無(wú)關(guān)多元化程度超高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延遲也越多。索尼的多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了管理上的困難，直接加大了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

反觀索尼進(jìn)軍好萊塢的多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，無(wú)論在企業(yè)素質(zhì)、核心能力、原材料，還是技術(shù)、設(shè)備和營(yíng)銷方面，都同自己的主業(yè)電器制造毫不相關(guān)：電影制作既無(wú)法共用電器制造的原材料渠道，也無(wú)法利用其卓絕的核心能力，也無(wú)法采用電器制造的設(shè)備、技術(shù)，更無(wú)法從電器的銷售渠道銷售出去。更為要命的是，索尼的企業(yè)高素質(zhì)地派不上用場(chǎng)，深受盛田昭夫重用的舒爾霍夫在電器制造上倒是有一套，面對(duì)制作娛樂(lè)片則完全是個(gè)門外漢。索尼在好萊塢經(jīng)營(yíng)娛樂(lè)業(yè)騎虎難下，這次舒爾霍夫的撤職是索尼在新的一年扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)的重大舉措。宵免讓人想想1994年，樹(shù)欲靜而風(fēng)不松下公司被迫將其以億美元收購(gòu)的mca忍痛57億美元割讓給加拿大的席格蘭公司而揮淚出局的情景，遭遇何其相似。多元化經(jīng)營(yíng)本身是為防范和避免風(fēng)險(xiǎn)的，但它本身也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，尤其是無(wú)關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)就更大。特別是進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)，道德存在專業(yè)管理人員匱乏、文化沖突、管理或差異等問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)就悄然而至了，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者更應(yīng)充分加以考慮。

工作總結(jié)公司變革共4

　　2010年6月份管理變革工作總結(jié)

　　我的心得與體會(huì)：

1、誰(shuí)不改變，誰(shuí)就從市場(chǎng)上消失。誰(shuí)不持續(xù)地革新和投資，就

　　會(huì)被擠掉。無(wú)論他們是否愿意，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須成為“變革經(jīng)理人”。

2、做任何事情，首先要統(tǒng)一思想。做管理變革也一樣，當(dāng)企業(yè)

　　決定了要進(jìn)行管理變革后，我們首先要引入我們的管理思路、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理責(zé)任體系。

3、變革過(guò)程取得成功的重要因素：①、自上而下的過(guò)程因面臨

　　員工的反對(duì)而可能失敗。傳統(tǒng)的、計(jì)劃引導(dǎo)的實(shí)施管理變革可以說(shuō)成“普魯士式”。管理變革通過(guò)自上而下的命令鏈來(lái)傳達(dá)和執(zhí)行，基層員工們聽(tīng)從這一命令，至少?gòu)谋砻嫔峡词沁@樣的，但在現(xiàn)實(shí)中，中層管理和基層對(duì)“上面的命令”的阻撓，或者“聰明”地消極靜坐。要把自上而下與自下而上彼此結(jié)合。②、變化僅僅是有限度的可計(jì)劃性。從今天到明日，顧客、供貨商或者投資者就可以突然斷絕合作關(guān)系，撤銷訂單，凍結(jié)預(yù)算，或者拒絕貸款。因?yàn)闆](méi)有階段性計(jì)劃也沒(méi)有外部顧問(wèn)的幫助，后者要用幾個(gè)月來(lái)了解企業(yè)，并制定出策略，這來(lái)得太遲了③、必要的真正變革的動(dòng)力需要能力和感情力量：情感因素之前都被低估了。激勵(lì)與靈感對(duì)于變化的動(dòng)力性、持久性和快速性是非常必要的。哪位領(lǐng)導(dǎo)者不試著到達(dá)員工的內(nèi)心，那就哪兒都到達(dá)不了。④、經(jīng)濟(jì)事件的復(fù)雜性包含了很多細(xì)節(jié)智慧：網(wǎng)絡(luò)化智慧和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將成為新的詞匯，這將要求去掉以前的等級(jí)制度和上層代表基層的體系。因?yàn)橹挥芯W(wǎng)絡(luò)化的組織才能高速而聰明地做出反應(yīng)。

4、我們的調(diào)研方法是什么？在調(diào)研的過(guò)程學(xué)習(xí)，堅(jiān)持在實(shí)踐中

　　學(xué)習(xí)。

5、我們的管理思路：領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管理事，用記錄控制。

6、我們的管理模式：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，找出失控點(diǎn)，完善

　　適合客戶公司各部門的特有模式。

7、我們的管理方法：三九控制法。

8、我們的管理機(jī)制：企業(yè)機(jī)制建設(shè)圖（網(wǎng)狀控制圖），我們都

　　要認(rèn)真去領(lǐng)會(huì)。

9、我們的管理責(zé)任體系：建立有獎(jiǎng)有罰的責(zé)任體系。

10、我們的管理變革進(jìn)程中，企業(yè)之前的ISO文件特別是流程文

　　件還要不要執(zhí)行？怎樣去堅(jiān)持執(zhí)行？如果企業(yè)沒(méi)有做過(guò)ISO應(yīng)該怎樣去指導(dǎo)變革？找到失控點(diǎn)后建立流程和制度，文件固化了的流程和制度，一定要執(zhí)行，才起作用。

11、我們做管理變革，不是去解決企業(yè)實(shí)際存在的技術(shù)問(wèn)題，而是

　　從管理上去考慮，去尋找解決企業(yè)實(shí)際存在的這個(gè)問(wèn)題的管理方法，管理模式，管理機(jī)制。

12、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威從哪里來(lái)？制度的權(quán)威從哪里來(lái)？流程的權(quán)威從哪

　　里來(lái)？在于領(lǐng)導(dǎo)、制度、流程對(duì)員工和對(duì)企業(yè)有多大的幫助，也就是有多少作用。

13、我們的基本目的是：建立有獎(jiǎng)有罰的責(zé)任管理體系，通過(guò)堅(jiān)持

　　執(zhí)行，逐漸養(yǎng)成員工遵守規(guī)章制度的習(xí)慣，逐漸養(yǎng)成員工為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任的習(xí)慣。

14、財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)與營(yíng)銷、集團(tuán)運(yùn)作、股票上市，這些都是我們

　　的知識(shí)空白，怎樣快速補(bǔ)充？

15、接受-認(rèn)同-管理：只有員工接受了我們的管理理論和管理方法，

　　才能得到他們的認(rèn)同，管理才有切入點(diǎn)。首先你要讓他們得到幫助。

16、態(tài)度-行為-習(xí)慣：態(tài)度決定一切。習(xí)慣也是由管理者和被管理

　　者的態(tài)度決定的。有什么樣的思想，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就有什么樣的習(xí)慣；有什么樣的習(xí)慣，就有什么樣的性格；有什么樣的性格，就有什么樣的命運(yùn)。

17、會(huì)議的作用是什么？是一種場(chǎng)的作用，領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上可以統(tǒng)一

　　自己的思想。

18、關(guān)于罰款的問(wèn)題：在《管理變革章程》中和《稽核管理制度》

　　中，指導(dǎo)老師的獎(jiǎng)罰權(quán)應(yīng)該作出明文的規(guī)定，好讓在以后的管理變革中能夠順利執(zhí)行。

19、怎樣激發(fā)員工的斗智的問(wèn)題：正激勵(lì)，物質(zhì)和金錢的獎(jiǎng)勵(lì)，精

　　神上的獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)，罰款，批評(píng)，斥責(zé)、打擊等。不管我們采取哪一種方式，一定要以激發(fā)員工的斗智為目的，不能讓員工產(chǎn)生消極、反感的情緒，更不能傷害員工的自尊心。人首先是一種動(dòng)物，你要將他們變成一種資源，而不是變成一種障礙。只有我們激起了員工內(nèi)心迫切的渴望，我們的變革才有可能，才有希望。

20、我們的員工和企業(yè)的員工都沒(méi)有緊迫感，總認(rèn)為時(shí)代是他們的，

　　他們沒(méi)有助人之心，獨(dú)立思想很強(qiáng)，往往沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，也沒(méi)有老板的心態(tài)，怎能讓他們承擔(dān)一點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)責(zé)任。

21、什么是變革：這個(gè)世界唯一不變的就是變化，變革對(duì)企業(yè)而言

　　是一種常態(tài)，對(duì)于企業(yè)而言，變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化

　　和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和管理體系，以適應(yīng)挑戰(zhàn)性的需要。

22、什么是變革管理：變革管理是指對(duì)變革中組織和人的層面進(jìn)行

　　管理的過(guò)程，其目標(biāo)是以最快的速度、最小的代價(jià)、最持續(xù)的效益來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理變革，提高企業(yè)的效率。

23、為什么要進(jìn)行變革管理：盡管變革是容易理解的，并且令人激

　　動(dòng)的（沒(méi)有人愿意被視為不思進(jìn)?。?，然而變革在實(shí)踐中常常會(huì)把人消磨得垂頭喪氣，加之變革的成功率也比較低（據(jù)統(tǒng)計(jì)約10%），所以“不變是死，變革也死”成為時(shí)下流行的口頭禪。

24、變革管理的特點(diǎn)：變革管理不能通過(guò)“命令-執(zhí)行-檢查”的

　　機(jī)械模式進(jìn)行，不可能預(yù)先制定一個(gè)詳細(xì)計(jì)劃并按此實(shí)施和監(jiān)控。傳統(tǒng)的管理模式無(wú)法適應(yīng)變革管理的需要，變革需要全體員工積極的和創(chuàng)造性地參與，需要變革的管理者去動(dòng)員人、激勵(lì)人，放棄舊的觀念、心態(tài)和做事方式，接受新觀念、心態(tài)和做事方式。單憑領(lǐng)導(dǎo)的決策無(wú)法奏效。

25、變革管理的關(guān)鍵因素：認(rèn)識(shí)到變革需要、最高層領(lǐng)導(dǎo)的信心和

　　決心、各級(jí)員工的參與、普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景、持續(xù)一致的溝通、利益相關(guān)者的疏導(dǎo)、堅(jiān)定的推動(dòng)與貫徹、時(shí)刻監(jiān)控與靈活調(diào)整。

　　王全生

　　2010-7-4

工作總結(jié)公司變革共5

　　通用電器公司（GE）的文化變革之路

　　1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開(kāi)始向每個(gè)聽(tīng)他說(shuō)話的人喊“失火了”：他向GE120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊GE存在的問(wèn)題：官僚制度所造成的浪費(fèi)、不實(shí)報(bào)告、逃避困難的決策等。他說(shuō)：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時(shí)又會(huì)在那兒?更重要的是，1990年時(shí)又會(huì)在那兒?你們能夠保持市場(chǎng)上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會(huì)被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無(wú)法久留GE了。一個(gè)有著100多年(1879-1981) 歷史居當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)過(guò)不少人事更迭、在變革中工作保障和升遷機(jī)會(huì)都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無(wú)動(dòng)于衷甚至抗拒。

　　完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強(qiáng)有力的根植新GE價(jià)值觀的溝通攻勢(shì)，一方面是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。根植GE價(jià)值觀的攻勢(shì)主要在三個(gè)方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價(jià)值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述GE的價(jià)值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價(jià)值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個(gè)在此進(jìn)修的主管傳播GE觀念到整個(gè)GE的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽(tīng)，探測(cè)整個(gè)組織的脈動(dòng)。 他以此為據(jù)點(diǎn)，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實(shí)、直接、坦率、“解決問(wèn)題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造GE文化的重要基地。

　　媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會(huì)利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強(qiáng)演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強(qiáng)烈的說(shuō)服力和強(qiáng)烈的激勵(lì)能力。

　　盡管施加了沉重的利潤(rùn)壓力，韋爾奇強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則?！?1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級(jí)主管篡改一項(xiàng)計(jì)劃的工作時(shí)間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個(gè)人每天面對(duì)鏡子反省自己，要求每個(gè)GE人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績(jī)效評(píng)估。直到今天， “正直”還一直是GE的核心價(jià)值觀之一。與強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)相配套，使新的GE價(jià)值觀生根發(fā)芽的是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。 沒(méi)有強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)，企業(yè)文化的變革根本無(wú)法進(jìn)行，因?yàn)槿藗儠?huì)不理解、會(huì)抗拒；沒(méi) 有“真刀真槍”的新的價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運(yùn)行，也產(chǎn)生不了新的文化，因?yàn)槿藗儾粫?huì)把新的價(jià)值觀化為自己的思想和行動(dòng)。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說(shuō)： “我們用了兩三年的時(shí)間發(fā)展價(jià)值觀??我們

　　辛苦地實(shí)踐每一個(gè)價(jià)值觀??我們正在以這些價(jià)值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過(guò)程?！?/p>

　　戴爾公司的文化變革之路

　　戴爾公司是時(shí)年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化?？偛昧_林斯自豪地說(shuō)：“??我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運(yùn)行不了的?！倍麻L(zhǎng)戴爾也說(shuō)： “??文化起著至關(guān)重要的作用??我們的做法不同?！?/p>

　　戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

　　第一，追求資本的高收益。

　　戴爾公司強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率，因?yàn)樗麄兿嘈胖挥袎鹤〕杀?，公司才能不倒。三星投?一美元，收入

三、四美元的利潤(rùn)，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤(rùn)。

　　第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

　　戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入。 苦苦掙扎的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

　　第三，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奉行達(dá)爾文主義。

　　戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊(cè)資本是1000 美元，康柏注冊(cè)資本是1億美元。在力量對(duì)比非常懸殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

　　第四，不接受任何借口的工作評(píng)價(jià)。

　　戴爾公司認(rèn)為今天就是將來(lái)，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

　　第五，坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。

　　戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。各級(jí)管理人員要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，有問(wèn)題必須報(bào)告， 尋找解決問(wèn)題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報(bào)。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰(shuí)想隱瞞也隱瞞不了。

　　第六，快速迅捷的決策模式；

　　戴爾公司的運(yùn)作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速?zèng)Q策有時(shí)可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強(qiáng)烈的危機(jī)感，所以不能等待危機(jī)的真正發(fā)生。

　　第七，高付出高回報(bào)。

　　戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。 戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時(shí)也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、投入成本到零庫(kù)存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰(shuí)做得好，誰(shuí)就受獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)做得不好，誰(shuí)就受罰。

　　2000年，市場(chǎng)大滑坡，公司成長(zhǎng)連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開(kāi)始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒(méi)有改觀他們會(huì)離開(kāi)公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是， 市場(chǎng)滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走?！钡膯T工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開(kāi)心。這本來(lái)就是戴爾一貫的精神，只是以前從來(lái)沒(méi)有昭示過(guò)。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

　　改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查。”公司自上而下所有管理人員都接受屬下的評(píng)議并根據(jù)評(píng)議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機(jī)會(huì)發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，他們還了解到除了向他們報(bào)告問(wèn)題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機(jī)器。從此，公司從 上到下開(kāi)始改進(jìn)自己的工作?！邦I(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項(xiàng)評(píng)議制度，評(píng)議結(jié)果與收入掛鉤。

　　改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個(gè)目標(biāo)——顧客體驗(yàn)、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評(píng)價(jià)方法相同，而且同樣成為獎(jiǎng)金的依據(jù)。

　　改革的第4步，啟動(dòng)管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。一個(gè)是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長(zhǎng)戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個(gè)是一般管理人員的培訓(xùn)， 是每期為期10天的高強(qiáng)度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲(chǔ)備了豐富的人才梯隊(duì)；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說(shuō)這是他們參加過(guò)的最好的培訓(xùn)，同 時(shí)還為自己受到重視而更加投入地工作。戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了文化的缺陷，使戴爾公

　　司從一 個(gè)世界著名的財(cái)務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個(gè)人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機(jī)，還使戴爾的財(cái)務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動(dòng)的公司。

　　問(wèn)題：

　　1．通用與戴爾公司文化變革的可取之處。

　　2．通用與戴爾公司的文化變革對(duì)我國(guó)企業(yè)文化變革有何啟示？

工作總結(jié)公司變革共5篇相關(guān)文章：