下面是范文網(wǎng)小編分享的海底撈策劃書5篇(海底撈網(wǎng)絡(luò)營銷策劃書)，供大家閱讀。
海底撈策劃書1
讀《海底撈你學(xué)不會》有感
“海底撈”這個詞大家可能非常熟悉，我們在麻將桌上，如果能拿到一把“海底撈”，是最讓人愉悅的事情了。但可能大家還不太熟悉的是一家名叫“海底撈”的火鍋店，以做最好的服務(wù)為重心，走用優(yōu)質(zhì)服務(wù)打響品牌的路子，在短短十六年時間里，把“海底撈”這一家從四川簡陽出生的“泥腿子”火鍋店發(fā)展到了北京、上海、鄭州、南京等各大城市，并已經(jīng)擁有50多家直營店、四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地。2009年海底撈營業(yè)額近10億元，擁有員工多人。了解到這里我不得不提出一個問題，一個小小的火鍋店為什么能在這么短時間里面做大做強？
大家都知道，做餐飲難，首先是因為眾口難調(diào)，因為同一道菜可能有人喜歡有的人不喜歡。一道菜做出來一百個人里面能有六七十個人喜歡說味道很好那絕對要給廚師加薪了。但菜品能申請專利嗎？能說我一家做了不讓別人做嗎？不能!好的產(chǎn)品推向市場以后面臨的更大風(fēng)險還在于被同行復(fù)制和跟風(fēng)。面對大量的山寨版，再好的產(chǎn)品，也會面臨著越來越?jīng)]有特色的危機。那么該怎么辦？對這樣的問題，海底撈的老板提出另一條解決辦法：用最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)打動客戶，用服務(wù)樹立品牌，讓海底撈的服務(wù)精神成為決不可能被復(fù)制的企業(yè)文化。海底撈的老板張勇是四川簡陽人，連大學(xué)都沒有上過。他火鍋店里面的員工，絕大部分來自農(nóng)村，很多都是連字都不會寫的。但張勇就是用這樣一支沒有高學(xué)歷的隊伍打造出了一支有口皆碑的服務(wù)品牌。讓很多客人僅僅是因為他們“上帝”級的服務(wù)就成了海底撈的回頭客。
那么“海底撈”的服務(wù)到底做到了什么樣的程度？在海底撈吃飯，去洗手間時有服務(wù)員滿臉笑容地給客人開水龍頭遞送毛巾。吃飯時會有服務(wù)員細心為客人用塑料袋包好放在桌子上的手機；如果客人戴眼鏡服務(wù)員會為他送上眼鏡布以免火鍋里冒出的蒸汽糊了鏡片，留著披肩長發(fā)的女客人在用餐時則會收到服務(wù)員細心送上的頭繩。在等待區(qū)，客人可以享受到看電視、下棋、打牌、修指甲、搽皮鞋等免費的服務(wù)。這樣的服務(wù)強不強大？很強大！甚至連很多客人都說海底撈的服務(wù)比五星級酒店的服務(wù)還好。
在“海底撈”成功后，也引來了很多的復(fù)制和跟風(fēng)。同行們是非常聰明的，他們復(fù)制的不僅僅是海底撈的菜品和口味，還努力復(fù)制海底撈的服務(wù)。但即使海
底撈的產(chǎn)品被完全復(fù)制，即使海底撈的服務(wù)模式被完全復(fù)制，但是海底撈的服務(wù)精髓他們是復(fù)制不了的，這也是很多假的“海底撈”即使做得再像還是會被一眼看破的原因。那么海底撈的精髓在哪里？看了《海底撈你學(xué)不了》這本書以后，我認為這個“學(xué)不了”的原因就在海底撈的老板，張勇這里。
首先，我們先分析一下張勇的用人之道。
張勇是個苦出身，他自己常說的一句話就是“人人生而平等”。他用的大多數(shù)員工也都是貧苦的人，很多員工剛來海底撈的時候甚至連數(shù)字和拼音都不會認。他用人的一個很強大的原則就是不論學(xué)歷高低，要的是能吃苦能干活的人。在張勇創(chuàng)業(yè)初期，我們可以說他這樣做也許是因為我們國家的服務(wù)業(yè)整體素質(zhì)不高，一個初期的服務(wù)型企業(yè)只能招用一些目不識丁的員工。但在張勇做大做強以后，他已經(jīng)具備了招收更多高學(xué)歷人才的條件，他仍然熱衷于使用同樣和他苦出身的員工。海底撈分店大多數(shù)店長和大區(qū)經(jīng)理都是從煮飯阿姨、服務(wù)員這樣的職位提拔起來的員工。為什么會這樣？海底撈的一大特色就是門檻低、工資高、工作重。我們可以想象，一個貧困家庭的孩子，他到城市工作最希望得到的是什么？他希望得到一份工作，可以賺很多錢幫助他自己和他的家庭擺脫貧困過上好的生活。對他們來說，海底撈就提供給了他們一個非常好的機會，在海底撈工作的辛苦是別的地方所沒有的，但是在海底撈工作的報酬也是別的地方所沒有的。海底撈提拔店長，提拔經(jīng)理只看你的工作能力和工作態(tài)度，不看學(xué)歷。所以只要不怕吃苦好好工作，就能在這里實現(xiàn)自己的理想。我可以斷定，這些苦出身的孩子一定會抓住這個機會，而且一定會比其他擁有更多的高學(xué)歷畢業(yè)生更努力工作和付出。
其次，我們看看張勇是怎樣對待他的員工的張勇對待員工的態(tài)度可以總結(jié)為幾點：
一、關(guān)心員工的自尊
張勇非常懂得貧困出身的人在城市里有更強的自尊心，他深信“人人生而平等”，所以在海底撈，看不到因為學(xué)歷高或者跟某某領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系就直接被提拔的情況，所有提拔的依據(jù)都是每個人的工作成績。海底撈這樣做就直接的保護了那些沒有學(xué)歷，沒有背景的員工的自尊，保護了他們的工作熱情。并且贏得了員工的信任。在海底撈的一位經(jīng)理就戲稱自己是“三無產(chǎn)品”：一
沒有青春證，年紀大；二沒有學(xué)歷證，文化低；三沒有身材證，長得不美身材也不好。她說像我這樣的人走到別的任何地方人家都不會多看我一眼，但海底撈還是把我這樣的“三無產(chǎn)品”當成一個寶，上上下下對我都比較認可。海底撈自己打造的這樣的干部最大的優(yōu)點是：忠誠、盡職、業(yè)務(wù)熟練，好使管用。而且這種公平的晉升機制使在海底撈的員工都非常深信這一點：只要認真工作，就有機會；只要海底撈好，我就好。
二、關(guān)心員工的學(xué)習(xí)
雖然海底撈的員工大多數(shù)學(xué)歷都不高，但張勇卻對員工學(xué)習(xí)的要求非常嚴格。員工的每次提升都和學(xué)習(xí)成績有直接關(guān)系，但海底撈的學(xué)習(xí)卻具有更多的實際性，比如張勇要求店長必須學(xué)會電腦打字，經(jīng)理必須會開車，勞模必須會使用電子稱，電工必須學(xué)會專業(yè)的安裝和洗碗機修理技術(shù)。海底撈的員工學(xué)習(xí)沒有去過專門的培訓(xùn)班，都是自學(xué)或者師傅帶徒弟的方式學(xué)出來的。有一個員工這么說：“在海底撈上班，用上班時間學(xué)打字、學(xué)電腦和各種技能，公司照樣給你開工資。自己長了一身資本，為什么不努力多學(xué)幾樣？”有一個關(guān)于海底撈學(xué)習(xí)的小故事深深打動了我。是說海底撈要求電工必須學(xué)會專業(yè)的洗碗機修理技術(shù)，一個分店的電工有抵觸情緒說自己不想學(xué)，他的經(jīng)理就勸他說，你這就傻了，公司拿一臺10多萬的洗碗機讓你自己操作、琢磨和學(xué)習(xí)，這是個多好的機會啊，學(xué)會了可是你的資本。當你把洗碗機搞熟，你就能當師傅了。要知道公司并沒有讓你自己花十幾萬買一臺機器學(xué)!現(xiàn)在外面不管上什么學(xué)，都要自己教學(xué)費，而你在海底撈，只需多花一點時間而已。如果你抱著這種心態(tài)去學(xué)，就會越學(xué)越快，越做越好，越做越喜歡?？戳诉@個故事我覺得很感動，從經(jīng)理的話里看得出海底撈是真正地關(guān)懷員工的學(xué)習(xí)。
三、關(guān)懷員工的發(fā)展
在書里有一句話，說如果一個員工在海底撈呆了兩年都還只是一個普通員工的話，那么不管你多么關(guān)心他的生活，關(guān)心他的家庭，他也不會感謝你，為什么，因為你耽誤了他的青春。要么讓他進步，要么放棄他，讓他到別的地方謀發(fā)展，這才是對員工最好的關(guān)心。對員工真正的關(guān)心不能只是理解為生病關(guān)照和關(guān)心生活，更重要的是要教會他們承擔(dān)責(zé)任、不斷進步，用雙手改
變自己的命運，這比任何關(guān)心都更有效、更長久。
四、賦予員工充分的信任
張勇給員工的權(quán)限大得幾乎是我們每個人都無法想象的。在海底撈，老板只參與和批準每年開多少店的總計劃。具體在哪兒開店，什么時候開店、裝修標準都由各大區(qū)經(jīng)理負責(zé)。而且海底撈每個服務(wù)生都有給客人打折和派送的權(quán)利。正是由于張勇有這種魄力，海底撈的員工們才有了更多經(jīng)歷的機會，才會有更快速度的成長。
五、獎賞和晉升的“公平”
對于獎賞和晉升，張勇有自己的一套“公平”原則，有的員工有管理能力，有的員工有業(yè)務(wù)能力，他們都可以憑借自己的實力得到晉升，而那些既沒有管理能力，也沒有業(yè)務(wù)能力，只會默默無聞任勞任怨工作的人在海底撈同樣可以改變自己的命運。一個普通員工做到功勛員工，工資只會比店長差一點點。在海底撈，連保潔阿姨都可以做到功勛員工的位置。
六、與員工結(jié)“良緣”
海底撈有這樣的規(guī)定，如果在海底撈做店長超過一年以上，那么不論這位員工因為什么原因離職，甚至是因為被競爭對手挖角離職，海底撈都要給員工8W元的“嫁妝”。小區(qū)經(jīng)理20W，大區(qū)經(jīng)理是一家火鍋店，約800W。問張勇原因，張勇說：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當?shù)呢暙I。海底撈有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家”。
然而，在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有3個人拿走了海底撈的嫁妝。
在海底撈工作的員工都覺得自己“很幸?！保麄兊倪@種幸福感來自于一種“公平感”和“被信任感”，當員工認為自己很幸福的時候，他們工作起來就會更有動力，他們面對客人服務(wù)的時候微笑就會都是發(fā)自內(nèi)心。他們的真誠服務(wù)是沒有辦法復(fù)制的。張勇作為海底撈的老板，得到了所有員工的尊敬，可以說張勇在海底撈就是神一樣的被大家膜拜的人物。但是我更愿意理解成張勇已經(jīng)把海底撈經(jīng)營成了一個家庭。之前我們談到過日本的稻盛和夫先生，用短短一年時間創(chuàng)造了一個把日航從虧損做到了年盈利千億日元的奇跡。稻盛和夫先生不只一次談到了的是“利他思想”和“人的力量”。在這之前我無法想象一個人怎樣用信念去改變別人，但看了張勇的故事之后，我們會發(fā)現(xiàn)張勇也做了和稻盛和夫先生同樣的事情，也創(chuàng)造出了一個經(jīng)營的奇跡。
海底撈策劃書2
看“海底撈你學(xué)不會”讀后感
公司提議我們閱讀一本叫做《海底撈你學(xué)不會》的書。請原諒我的孤陋寡聞，在這之前我沒有聽說過海底撈是一家火鍋店，看了序，再看推薦序，充斥的是感動和感謝的詞語。于是，讓我迫不及待的看下去。我雖然把“經(jīng)營之道，管理之道，人才之道以及成功之道”畫了起來，同時也做了筆記。但是，我相信，這不是我看下去的理由和原因。我喜歡他們的宣誓“我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好； 我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心； 我愿意真誠，因為我需要問心無愧； 我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報?！笔堑?，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。
而公司，也給了我這樣的信念，也給了我太多細微的感動。你把每個人當做是好人，每個人就真變成了好人，每個人都希望世界變得更美好，世界就真的美好了，只有心中有大愛的人，才會有這樣的智慧。我曾跟很多朋友和親人說過，我是個幸運的人，進了千程公司，遇到了很多好領(lǐng)導(dǎo)，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長。宅心仁厚，智慧的領(lǐng)導(dǎo)人，讓我們把千程公司人當成了一家人。這樣的自覺，這樣的感動，源自于公司的企業(yè)文化。而海底撈，也是他們公司員工的家，而一樣的道理，他們能那樣的自律，自覺，所以，讓我們感動。
或許，不是這本書帶我太多的觸動，應(yīng)該說這本書觸動了我，對的工作的那股熱愛和那些曾讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感謝，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉淀，讓我從容，讓我向前，努力！
海底撈策劃書3
海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見;第二，服務(wù)好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤;排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會地跑過來了;第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵
鷹先生還專門成書來探究一番。
海底撈成功的奧秘在哪里?我認為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責(zé)任感。而信任的唯一標志就是授權(quán)——海底撈給予火鍋
店的普通員工物質(zhì)回報，還給他們“信任”與“授權(quán)”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé);大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán);店長有3萬元的簽字權(quán)。書中說，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權(quán)，海底撈最重要的授權(quán)給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一
個菜或加一個菜，甚至免一餐。
這個小細節(jié)體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板——張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人?那就要善用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。黃鐵鷹總結(jié)說：如果客人對你餐館的服務(wù)不滿意還要通過經(jīng)理來解
決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。
一般餐館里，顧客結(jié)賬時不會同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐
館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。
這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服
務(wù)員都是一個“管理者”，對服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。
每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標
遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多?！?/p>
海底撈策劃書4
“海底撈”案例讀后感
經(jīng)過了8個周的會計理論專題的學(xué)習(xí)，我再一次感受到了將財務(wù)管理以及企業(yè)管理的魅力！在課上，老師很多次的提到了“海底撈”這個企業(yè)的經(jīng)營理念和取得的成績，課后我也在網(wǎng)上查了一些資料，結(jié)合本學(xué)期所學(xué)的知識，對這個全國性的火鍋連鎖公司談?wù)勎覀€人的感受。
“海底撈”一詞在四川方言里代表的是吃火鍋將沉到鍋底的食料用勺撈起來食用，這個詞，讓人有一種吃火鍋意猶未盡的感覺。也正是這個詞，是“海底撈” 從火鍋產(chǎn)品到品牌的代名詞，在北京、上海等大城市中，只要提到“海底撈”就知道是四川火鍋。它，已經(jīng)將火鍋從生活走上了品味的平臺，到“海底撈”，不僅僅是滿足味覺上的享受，更是它給顧客帶來的溫馨。
很多去過“海底撈”火鍋點的顧客都有種賓至如歸的感覺，他們都說去第二次去的時候，服務(wù)員就知道他們喜歡吃什么，第三次去服務(wù)員就能叫出他們的名字。我在想：員工會花多少心思才能做到如此周到的服務(wù)??？而且，“海底撈”的員工有很大的自主權(quán)，他們能自己決定是否給顧客打折，是否免費送顧客一些食品。這些都跟“海底撈”的創(chuàng)始人張勇的理念是分不開的。張勇說過“用人不疑，疑人不用”，他充分給底下的員工授權(quán)。讓他們感受到自己是企業(yè)的主人，自己是被企業(yè)的老板重視的，這樣在工作的時候就會有成就感了。
同時，“海底撈”的老板是很尊重他的員工的，不僅僅體現(xiàn)在對員工本人的尊重，還體現(xiàn)在對員工家人的尊重，給員工父母發(fā)“社?！?，讓員工的孩子免費就讀公司創(chuàng)辦的寄宿學(xué)校就是很好的例子。我個人覺得要讓員工對企業(yè)的忠誠，充分的尊重是很重要的，這樣員工才能從內(nèi)心深處去愛他所在的企業(yè)，去認真對待能為企業(yè)做的每一份工作。在“海底撈”，他們不會像其他餐飲服務(wù)店里被“歧視”的感覺，他們住在套房里，情侶或者夫妻還有單獨的套房；他們不會因為學(xué)歷低而被人看不起，只要自己努力認真工作，就會有升職的機會。從理論專題中平衡計分卡“員工學(xué)習(xí)與成長”維度角度看，張勇的做法運用了激勵指數(shù)、員工滿意度等指標，將員工的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的生產(chǎn)力，同時也開發(fā)員工的領(lǐng)先能力，讓員工覺得堅持努力工作，認真服務(wù)的態(tài)度，就有實現(xiàn)自身價值和理想的機會。正是有這樣的希望，每位員工都把“海底撈”當成了自己的家，他們愿意為這個家努力和奮斗。
以前看到過一句話，意思是國外的企業(yè)之所以能做大做強，而且?guī)装倌瓴凰サ脑蛑皇撬麄儾粫衅负芏嘤H戚，就算招聘，也會嚴格按照規(guī)定的。在中國這個人情化很濃的社會里，絕大多數(shù)企業(yè)是做不到這一點的，這也包括“海底撈”。但是，“海底撈”這個倡導(dǎo)親情式管理的企業(yè)又有著它獨特的管理方法。張勇的弟弟從部隊轉(zhuǎn)業(yè)回來到“海底撈”的時候是從服務(wù)員做起，充分了解企業(yè)運作之后，憑自身的能力晉升到總經(jīng)理辦公會成員的職位。我認為正是因為張勇的這份憑能力升職的制度，“海底撈”將會在發(fā)展的道路上走的更遠的。
1994年至今，“海底撈”已經(jīng)從四川走向了全國各大城市，但是它又沒有像人們所希望的那樣開加盟店或者迅速開很多的分店，這與張勇的管理理念是分不開的，他說過“為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達標之后再正式開業(yè)?！彪m然這會帶來一定的損失，但卻在為“海底撈”以后的經(jīng)營和服務(wù)保住了很好的口碑，保證服務(wù)質(zhì)量的同時，也有利于制度化管理體系的形成。
另外，我從網(wǎng)上查詢到“海底撈”沒有一分錢得貸款，就連上門的投資銀行和私募基金的錢都不要，它的錢全是從火鍋生意上一點一點賺來的。這樣雖然不會在財務(wù)上給企業(yè)帶來什么壓力，但同時也沒有充分利用其品牌的影響力。或許它現(xiàn)在不需要錢，也或許張勇沒有多元化地發(fā)展現(xiàn)在的企業(yè)。但是從財務(wù)的角度上看，我覺得“海底撈”應(yīng)該做一些投資和籌資方面的工作。應(yīng)該聘請一些財務(wù)方面的專家就其財務(wù)方面進行整合，節(jié)約成本的同時可以考慮再快節(jié)奏一點的擴張，也可以考慮更有效地整合資源，為其發(fā)展開辟一條新的道路?！昂５讚啤痹诂F(xiàn)代的企業(yè)中是很成功的，但是想要有更大更好的發(fā)展，還需要更多的探索。雖然張勇不注重員工的學(xué)歷，可是企業(yè)發(fā)展到一定階段，高學(xué)歷人才也是不可或缺的。在企業(yè)管理方面的成功不一定代表在企業(yè)財務(wù)等方面的成功，如果它有一名很好的財務(wù)總監(jiān)，或許它就會考慮更多的籌資和投資的策略，雖然對企業(yè)財富有一定的分散，但是縱觀很多大企業(yè)的發(fā)展，從財務(wù)角度出發(fā)的融資等是不可或缺的。
在理論課上，我對“利潤倍增器”這個利潤模式很感興趣，我覺得“海底撈”可以將這個模式運用到其經(jīng)營中，將火鍋從吃發(fā)展成一種文化，一種代表著四川濃郁色彩的川文化。同時也可以將生產(chǎn)和服務(wù)流程化，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為知識和產(chǎn)權(quán)，多元化地發(fā)展火鍋周邊的生產(chǎn)經(jīng)營范圍。例如，可以將“海底撈”獨特的配方做成一些在超市等商品銷售的地方就能買到的產(chǎn)品。
總的來說，“海底撈”是成功的，它來自四川的一個小城市，卻在中國的各大城市站住了腳跟。它的管理理念，它的經(jīng)營方式早以為人津津樂道，而且被很多大師作為案例分析的對象。我相信，在不久的將來我們會在世界各地吃到“海底撈”的火鍋，它講成為四川，成為中國的又一代名詞。
海底撈策劃書5
讀《海底撈》有感
從意氣風(fēng)發(fā)的大學(xué)生，到不敢告訴父母自己做什么的餐廳服務(wù)員，看似墜入人生谷底，他卻絕地反擊，一鳴驚人。
5年前，他還在苦苦地尋著自己人生的方向；5年后，他從事著想為之奮斗的終身事業(yè)，實現(xiàn)了自己設(shè)定的“振臂一揮應(yīng)者云集”的目標。也許在多數(shù)人看來，他可以小小自我滿足一下了：不到30歲就出任一家知名快餐企業(yè)的總經(jīng)理、到各地講課總是被前簇后擁,這一切不過是浮云，他更在乎的是相比昨天自己今天又成長了多少。而這種心態(tài)的養(yǎng)成，是因為在海底撈他收獲了太多的人生財富。
海底撈在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但隨著海底撈的進一步發(fā)展，人性化管理的問題也隨之而來，當海底撈擴張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會不會因為快速的擴張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問題。
海底撈之所以能夠成功，在于海底撈擁有兩大優(yōu)質(zhì)傳統(tǒng)：一是優(yōu)質(zhì)的贏利傳統(tǒng)；二是充滿活力的改變?nèi)说南到y(tǒng)。優(yōu)質(zhì)的贏利系統(tǒng)可以保證海底撈快速創(chuàng)富，讓海底撈的員工和股東享受經(jīng)營帶來的實惠和好處；充滿活力的改變?nèi)说南到y(tǒng)，則讓一批批普通的“丑小鴨”們成長為自由翱翔的“白天鵝”，成為促使海底撈健康發(fā)展的生力軍。兩大系統(tǒng)相輔相成，使海底撈開疆擴土。
讀《海底撈店長日記》這本書，讓我了解一個老板從一個普普通通的服務(wù)員到店長的成長經(jīng)歷，剛剛畢業(yè)的他像一個呆頭呆腦的丑小鴨，一點點從懵懂走向清醒，從剛剛開始的服務(wù)員，再到店長助理，在他看來，每一天都是財富的積累，每一天都是自己的轉(zhuǎn)機，機會就是為有準備的人安排的一道大餐。當機會沒有出現(xiàn)的時候，我們應(yīng)該蟄伏，屏息靜氣，積累能量。一旦機會來了，就應(yīng)該快速行動，牢牢把握。從店長助理到大區(qū)經(jīng)理助理，這是他自我膨脹的階段，他與人為善，為自己定下目標，人只有經(jīng)歷了逆境——順境——再逆境——再順境的過程，才算完成了哲學(xué)意義上的“否定之否定”，內(nèi)心才會開始變得強大起來。在這逆境里成長，他看到了差距，也克服了糾結(jié)的情緒，并且懂得了真正的智慧，最后總結(jié)出人品才是金不換的哲理，只有真誠才是事業(yè)的基礎(chǔ)，才能夠讓大家脫掉偽裝，放下成見，互相幫助，共同提高。天底下的難事，有許多都是因為人們之間的誤會和猜忌造成的。同事的評價是一面鏡子。我們對人真誠，反饋回來的也是真誠。
經(jīng)過了這些，他開始打造自己核心競爭力，克服自以為是的性格，責(zé)任心需要更強一些，這樣才能激活員工潛能，關(guān)注員工感受。情商高不高，一個很重要的表現(xiàn)就是自己能否持久感受別人的喜怒哀樂。關(guān)注別人情緒，提高情商指數(shù)，為自己建立一個友愛和諧的人生氛圍，既在快樂中工作，又在工作中快樂。
雖然這些他做得已經(jīng)夠好了，但是他還是要想做A級店店長，但是中間出現(xiàn)的一些小問題，他這次落選，選擇離職，但是面對公司對他的好，他又覺得不忍心，很難說再見。其實，人生有涯，學(xué)海無涯。在對待學(xué)習(xí)時，我們應(yīng)該把自己變成海綿，盡自己全部力量去吸收對自己有用的知識。興趣是老師，如果我們對所學(xué)的內(nèi)容充滿興趣，全力以赴并樂在其中，那么，我們一生就會碩果累累。
對于海底撈面臨的關(guān)鍵問題，就是尋求人性化與標準化的平衡海底撈有效利用“員工最有價值的部位——大腦”在服務(wù)體系并不健全的中國市場獨辟蹊徑，用星級的人性化服務(wù)贏得了市場。雖然也有問題，但我們還是得肯定海底撈現(xiàn)在是成功的。但是隨著海底撈的越做越大，其人性化管理的弱點也必然會越來越嚴重，弄不好真的會想張勇說的那樣“十幾年的心血就會毀于一旦”。海底撈擴展
到更大規(guī)模的時候，是像海底撈這樣的單一的人性化管理模式真正的轉(zhuǎn)折點，也是海底撈產(chǎn)生質(zhì)變的時期。那時，海底撈才會面臨比如單店盈利、新店盈利、服務(wù)模式的復(fù)制、團隊文化的傳承、后臺運營能力等這些綜合經(jīng)營能力的真正考驗。在此，我們可以參照麥當勞、肯德基來學(xué)習(xí)。麥當勞、肯德基通過多年的企業(yè)建設(shè)，對所有的產(chǎn)品和服務(wù)流程都建立起了一套標準化和流程化的制度。并且麥當勞不僅僅是依靠其成熟的標準化管理體系，麥當勞也融入了許多人性化的管理元素。麥當勞與肯德基在其發(fā)展中，找到了標準化流程化與人性化的平衡點。也正是如此才有了它們今天的規(guī)模和發(fā)展。海底撈能否成為長青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營標準化管理體系，形成標準化與人性化的平衡，才能走得更久。不標準化流程化，無法大量復(fù)制快速擴張，而人性化則可以讓員工及消費者對企業(yè)產(chǎn)生感情。畢竟只有機器能做到完全的冷冰冰，而企業(yè)若要讓員工及消費者對其產(chǎn)生親友般的感情，就應(yīng)該像人類一樣有所個性。因此，標準化管理和人性化管理相結(jié)合的管理理念，將會是海底撈優(yōu)化管理模式、提升核心競爭力及取得長久發(fā)展的大勢。
對于他是否回到海底撈已經(jīng)不重要了，海底撈的精神已經(jīng)深深地融入了他的思想，已經(jīng)成為他未來工作和生活地準則，這也許就是一格企業(yè)地大愛！
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