下面是范文網(wǎng)小編整理的成本管控心得3篇，以供借鑒。

成本管控心得1

　　體會(huì)一：對(duì)成本的概念認(rèn)識(shí)比較模糊

　　很多人認(rèn)為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本管控就是讓產(chǎn)品的制造價(jià)格降低。從報(bào)表層面來講，成本確實(shí)是利潤(rùn)表上的營(yíng)業(yè)成本，但就成本管控來說，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層面的成本，對(duì)其管控的空間很有限。邁克爾·波特認(rèn)為：“企業(yè)的成本行為及其相對(duì)成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所從事的價(jià)值活動(dòng)”，而各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)按照先后順序關(guān)聯(lián)起來就形成了價(jià)值鏈，其既包括企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)形成的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，又包括與上下游合作伙伴形成的縱向價(jià)值鏈。每條價(jià)值鏈上的活動(dòng)都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，所以要分析成本就是要考察這些活動(dòng)中的成本。這說明成本不僅包括從報(bào)表層面所說的營(yíng)業(yè)成本和營(yíng)業(yè)費(fèi)用，也包含從管理角度所說的決策成本、隱性成本等管理成本。從這個(gè)層面看，成本管控的范圍應(yīng)該是“大成本”。

　　體會(huì)二：各自為營(yíng)，不顧整體

　　我公司在年初召開經(jīng)營(yíng)會(huì)議時(shí)，各業(yè)務(wù)部門都上報(bào)了自己的`經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，采購(gòu)部說采購(gòu)成本率要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)部說制造成本要下降多少個(gè)百分點(diǎn)，售后服務(wù)部說售后服務(wù)成本也要下降多少個(gè)百分點(diǎn)。聽到大家給自身提的指標(biāo)，我想到了幾個(gè)問題：首先，我公司面對(duì)的是一個(gè)趨向于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，也就是說零部件的價(jià)格是比較透明的，如果硬給供應(yīng)商壓價(jià)，那么對(duì)方只能采取降低零部件質(zhì)量的方式來滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會(huì)雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會(huì)給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。最后，由于采購(gòu)部和生產(chǎn)部都?jí)旱土顺杀?，售后服?wù)部必然要被動(dòng)接受大量的市場(chǎng)退貨和返工，這樣售后服務(wù)成本會(huì)上升。因此，盡管采購(gòu)和生產(chǎn)成本下降的目標(biāo)達(dá)到了，但成本卻轉(zhuǎn)移到了后端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應(yīng)該明白成本降低應(yīng)是整體水平的下降，而不是成本在企業(yè)內(nèi)部的此消彼長(zhǎng)。

　　體會(huì)三：將合作伙伴看作對(duì)手

　　在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，我們往往重視前端而忽視后端，即對(duì)經(jīng)銷商好言好語，對(duì)供應(yīng)商卻不夠重視，因?yàn)榻?jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品是否能夠變現(xiàn)，其實(shí)不然。舉例來說，某次我公司的某款產(chǎn)品想要搶先對(duì)手上市，但由于某個(gè)不起眼的部件沒有及時(shí)交貨而遲遲不能生產(chǎn)，而對(duì)于新產(chǎn)品來說，延遲一天上市就會(huì)跌價(jià)幾塊錢。但公司在與供應(yīng)商溝通時(shí)對(duì)方也只是說盡力而已。公司對(duì)此進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商賣出一個(gè)零部件也就賺幾毛錢，但我公司的產(chǎn)品一天會(huì)跌價(jià)幾塊錢，這對(duì)我們來說是很大的壓力，而供應(yīng)商的損失卻很小。因此，我公司決定給供應(yīng)商的零部件額外再付一塊錢，這樣供應(yīng)商才會(huì)有動(dòng)力。果不其然，供應(yīng)商很快便把零部件加工出來。此方式既使我公司的產(chǎn)品搶先上市并占領(lǐng)了先機(jī)，又有效地激勵(lì)了供應(yīng)商。這個(gè)事例告訴我們，企業(yè)應(yīng)將合作伙伴看作隊(duì)友而非對(duì)手。

　　體會(huì)四：片面看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

　　由于我公司的市場(chǎng)預(yù)測(cè)失誤，生產(chǎn)出的一款產(chǎn)品銷路不暢，便與供應(yīng)商溝通后取消了訂單，但清點(diǎn)已經(jīng)堆積在倉(cāng)庫(kù)的相關(guān)物料時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，一半以上的物料都無法再次利用，只好報(bào)廢。直到某天和同行朋友討論業(yè)務(wù)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，對(duì)方只有兩三成的專用物料，其他物料都是通用的，這一方面會(huì)由于大規(guī)模采購(gòu)而降低成本，另一方面也增加了市場(chǎng)美譽(yù)度。而我公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)過于求新求奇，忽略了后續(xù)成本，同時(shí)小批量采購(gòu)又相應(yīng)增加了成本，不但無法預(yù)測(cè)后續(xù)的材料需求，對(duì)于失敗產(chǎn)品的材料也只能報(bào)廢處理。由此可見，如果企業(yè)只是片面地看待企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就會(huì)只見樹木，不見森林。

成本管控心得2

　　經(jīng)過5月21日一天的成本管控培訓(xùn)，我了解到什么是成本控制，所謂成本管控是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

　　了解了成本管控的概念、理念及對(duì)煤礦企業(yè)的重要性，在現(xiàn)場(chǎng)工作中結(jié)合我現(xiàn)在的崗位應(yīng)積極的'做好成本控制工作。

　　1、轉(zhuǎn)變思想觀念，貫徹成本意識(shí)，降低科內(nèi)辦公消耗。在科內(nèi)在晁科長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，力求節(jié)約，從每一度電、每一張紙做起，杜絕浪費(fèi)，領(lǐng)而不用，做到人人降成本。

　　2、作為一名地質(zhì)員，在現(xiàn)場(chǎng)工作中做好本職工作，認(rèn)真的收好每一條斷層，畫好素描，把收的斷層在圖紙上體現(xiàn)出來，為礦井下一步優(yōu)化采掘設(shè)計(jì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為礦井在安全、合法的基礎(chǔ)上，最大限度減少施工工序，減少礦建工程投入，降低成本投入。

　　3、要經(jīng)常開展自查整頓活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)等不良行為要及時(shí)制止并進(jìn)行科室內(nèi)部的考核，營(yíng)造一個(gè)全員成本管理的氛圍。

成本管控心得3

　　隨著市場(chǎng)的變化，老師結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及多種地產(chǎn)開發(fā)模式，悉心講解，引導(dǎo)我們發(fā)散思維，讓我對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的成本管控有了更多的認(rèn)識(shí)和思考。

　　房地產(chǎn)業(yè)曾是一個(gè)平均行業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到36%，僅次于食品、飲料之后的高利潤(rùn)行業(yè)。而在近幾年，整個(gè)行業(yè)的高利潤(rùn)趨勢(shì)或已被扭轉(zhuǎn)，房?jī)r(jià)下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產(chǎn)行業(yè)高利潤(rùn)的時(shí)代似乎已經(jīng)結(jié)束，逐漸迎來微利時(shí)代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。

　　目前，東部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預(yù)算人員為主，以建安成本為對(duì)象，以事后核算為重點(diǎn)，被動(dòng)的報(bào)賬算賬式的成本管理模式。在公司地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)量不大，項(xiàng)目管理剛剛起步時(shí)，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產(chǎn)項(xiàng)目鋪開，該成本管理模式會(huì)突顯一些問題：

　　1、成本管控工作的條線較粗，管理責(zé)任不明確

　　缺乏明確的崗位職責(zé)設(shè)定，缺乏規(guī)范的控制流程和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，全員成本控制意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任單位（人）未形成有效的激勵(lì)和約束。項(xiàng)目全成本出具的`時(shí)間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動(dòng)性不強(qiáng)，事后算賬。

　　2、管理方式陳舊，注重事后核算，無法掌握最新成本動(dòng)態(tài)。

　　缺乏科學(xué)合理的制度安排，在成本控制的體系、標(biāo)準(zhǔn)和流程等方面還不完善，營(yíng)銷定價(jià)缺乏成本依據(jù)，影響管理決策，典型的“做加法”問題解決方式。

　　3、成本控制的底線不明確

　　沒有形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本控制指標(biāo)，缺乏成本控制硬約束，項(xiàng)目時(shí)時(shí)存在超支風(fēng)險(xiǎn)，招標(biāo)采購(gòu)缺乏目標(biāo)成本控制，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失控。

　　當(dāng)企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量或規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時(shí)，企業(yè)可考慮對(duì)成本管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，由核算型成本管理轉(zhuǎn)為控制型成本管理模式。

　　控制型成本管理模式是將“成本核算科目”和“成本控制科目”進(jìn)行分離，建立以“合約規(guī)劃”為中心，基于“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”為管理原則，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目開發(fā)各階段成本的管理重點(diǎn)（定位階段、方案階段、擴(kuò)初階段、施工圖階段、執(zhí)行過程中的動(dòng)態(tài)成本、項(xiàng)目竣工后的結(jié)轉(zhuǎn)成本），實(shí)現(xiàn)成本控制和成本核算二個(gè)工作職能剝離，形成以目標(biāo)成本為導(dǎo)向的成本管理模式。

　　控制型成本管理模式的核心思路是，以“合同為中心的全動(dòng)態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)規(guī)范的成本科目，全面系統(tǒng)地反映各個(gè)項(xiàng)目在其整個(gè)生命周期任意時(shí)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)成本、實(shí)際發(fā)生成本、實(shí)付成本的構(gòu)成，為企業(yè)控制成本變動(dòng)、洞悉成本動(dòng)向、制定資金計(jì)劃、掌握投資進(jìn)度等提供強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要輔助工具。

　　近年來，土地及原材料市場(chǎng)的劇烈變化和房地產(chǎn)開發(fā)政策多輪強(qiáng)勢(shì)調(diào)控下，開發(fā)成本一路攀升，而房?jī)r(jià)的漲幅卻在回落，高利潤(rùn)時(shí)代已經(jīng)過去，項(xiàng)目開發(fā)成本的控制需要企業(yè)更加加以重視。

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