下面是范文網(wǎng)小編收集的成本管理工作心得體會共5篇(成本管理心得體會報告)，供大家閱讀。

成本管理工作心得體會共1

　　成本工作心得體會

　　篇1：成本控制心得

　　成本控制學(xué)習(xí)心得總結(jié)

　　在當(dāng)今日益激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存發(fā)展，必須要有競爭力，而成本的提升是企業(yè)競爭力的一個重要體現(xiàn)。因此，實現(xiàn)企業(yè)成本的控制是一項長期而緊迫的任務(wù)。據(jù)有關(guān)部門對上千家虧損的國有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，%的虧損國有企業(yè)，很大程度上是“費用虧損”“成本虧損”。而xx作為一個有著80年輝煌歷史的老國企，更應(yīng)以史為鑒，為謀求企業(yè)發(fā)展，加緊完善企業(yè)內(nèi)部的成本控制體系。

　　成本控制的目標(biāo)是降低成本、提高資源的利用效率、增加企業(yè)利潤、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。而成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，它是一個系統(tǒng)性的工作。下面將我本次學(xué)習(xí)認(rèn)識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 一、成本控制工作要突出“以人為本”。

　　成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機(jī)制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進(jìn)成本浪費之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細(xì)完善的激勵制度。

　　二、成本控制工作要注重數(shù)字化。

　　要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動進(jìn)行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進(jìn)行量化分析，才能找出存在問題或是改進(jìn)之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準(zhǔn)確、細(xì)化的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 非表面化隱藏在各個流程

　　中的浪費現(xiàn)象，便得不到有效控制達(dá)不到成本控制的預(yù)期效果。

　　三、成本控制工作中要提升財務(wù)的作用。

　　一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”，往往忽略了財務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細(xì)分各種費用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費用籠統(tǒng)的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節(jié)省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，起到診斷和指明方向的作用。

　　四、開展成本控制工作要利用好標(biāo)桿管理。

　　開展成本控制工作不能搞大躍進(jìn)，必須根據(jù)不同的行業(yè)要求有針對性的開展。如何使企業(yè)的成本控制工作不斷提高取得成效，可利用

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 標(biāo)桿管理的辦法。首先確定成本控制工作做的比自己好的企業(yè)作為自己學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)即立標(biāo)，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業(yè)的成本控制工作即對標(biāo)，三是通過學(xué)習(xí)落實使自己達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的管理水平即達(dá)標(biāo)，最后形成自己的成本管理模式超越目標(biāo)企業(yè)，即創(chuàng)標(biāo)。成本標(biāo)桿管理可使一個企業(yè)少走彎路錯路，可在較短的時間內(nèi)取得理想的成本控制成效。

　　成本控制工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環(huán)節(jié)中，所以成本控制工作要做到隱性問題顯性化，顯性問題目視化，目視問題流程化，通過規(guī)范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達(dá)到提高企業(yè)盈利能力和競爭力的目的。

　　這次關(guān)于成本控制的培訓(xùn)讓我受益匪淺。節(jié)約成本應(yīng)從每個員工做起，從每件小事做起，樹立節(jié)儉觀念意識，控制成本，人人有責(zé)，而作為一個管理人員，更應(yīng)把控制成本落實到具體工作的每一處，我也會把這次培訓(xùn)課上所學(xué)到的理論知識在實際的工作

　　中應(yīng)用，為xx美好的明天貢獻(xiàn)自己的一份力量。

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　　__來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 篇2：成本培訓(xùn)心得體會

　　隨著建筑業(yè)的發(fā)展日臻成熟和市場信息趨于透明化，工程項目的利潤空間正在被逐漸壓縮，對工程造價管理與成本控制提升為重點研究課題，它貫穿于工程項目的全過程。對于承包方而言，施工階段的造價管理和成本控制尤為關(guān)鍵。我經(jīng)過幾年在項目部及公司對造價成本管理工作的實踐，在成本管理方面的一些感悟，借此機(jī)會與公司領(lǐng)導(dǎo)共同探討。總體來說，施工階段的造價管理與成本控制主要體現(xiàn)在施工合同的解析、工程量計算準(zhǔn)確、索賠管理、材料價格、勞務(wù)人工費的控制、竣工階段的控制等幾方面作以下分析：一、重視施工合同交底建設(shè)工程施工合同是與建設(shè)單位合作的重要依據(jù)。在項目經(jīng)理開始拿到施工總承包合同時候，就要著手去學(xué)習(xí)和分析它。由于現(xiàn)在很多項目經(jīng)理前期并沒有參與合同條款談判，因此項目經(jīng)理對合同條款的理解跟前期的相關(guān)經(jīng)營人員有一定分歧，以及合同里面的不平衡報價等利潤挖掘點了解得也不是很透徹。這種信息的不對稱無形中就造成我們一些項目產(chǎn)生了嚴(yán)重且無法挽回的損失。因此，我們的一線管

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 理人員，一方面要把合同條款與前期的經(jīng)營人員共同商議理解透徹，把施工過程的每一項工作、施工工序做好預(yù)估分析，在施工策劃階段做好成本管控工作任務(wù)的安排及部署，遇到建設(shè)單位的索賠和棘手問題時，隨時解決工程造價方面的糾紛;另一方面要嚴(yán)格履行施工合同，在施工過程中依據(jù)合同向發(fā)包單位提出索賠，做到先發(fā)制人，減少項目的損失，從另一個角度上來講對控制工程造價也是有益的。二、工程量計算計價準(zhǔn)確工程量的計算計價作為造價管理的一項最基本工作，要求項目預(yù)算人員熟悉各種常用的預(yù)算軟件。本次公司組織的廣聯(lián)達(dá)軟件培訓(xùn)及時又重要，廣聯(lián)達(dá)公司這次把近兩年來各種項目計算中出現(xiàn)的諸多新問題帶給我們詳細(xì)的講解以及提醒。休息期間也發(fā)現(xiàn)許多同事上臺跟老師咨詢，臺下同事探討的情形，也足以表明公司和預(yù)算人員們對這項工作的重視。并且對施工現(xiàn)場的情況和施工工藝、施工流程熟悉于心。同時還應(yīng)與施工人技術(shù)人員多溝通，多去施工現(xiàn)場查看每一項變更、每一項成本支出，做到心中有數(shù)，這樣就避免發(fā)生錯算、漏算子目的現(xiàn)象。在進(jìn)度款過程中挖掘可以進(jìn)行索賠的因素

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 如實做好計量計價、過程申報方面的工作。對于目前一些項目就工程量的失誤，給公司造成幾百萬上千萬損失的例子這種情況完全是可以避免的。三、加強(qiáng)施工索賠的管理我們的項目管理人員應(yīng)當(dāng)熟悉招標(biāo)書中的規(guī)定和合同文本中的約定，洞察一些重要的索賠機(jī)會，通過抓住索賠機(jī)會來對正當(dāng)權(quán)益進(jìn)行維護(hù)，以增加項目利潤為終極目的。在施工中常見的索賠項目常有發(fā)生：工期延誤的索賠，工程變更的索賠，不可抗力因素導(dǎo)致的索賠等。項目應(yīng)當(dāng)注意索賠程序和相關(guān)資料過程收集整理工作，這樣做是為了使日后的索賠工作能有理有據(jù)。在索賠問題上我們有著血淋淋的例子，項目管理人員拿不出因甲方原因造成工程工期滯后的索賠有效依據(jù)，導(dǎo)致建設(shè)單位向我司進(jìn)行工期索賠，我司無法提供有效依據(jù)進(jìn)行反索賠。四、嚴(yán)格控制施工中的變更施工工程變更是不可避免的，工程施工的地形或地質(zhì)變化、障礙物的處理、材料的第二次轉(zhuǎn)運、堆方，無法用定額規(guī)定進(jìn)行計算的大型設(shè)備進(jìn)退場費用、工程其他零星的修改簽證、工期延誤、不可抗力造成的經(jīng)濟(jì)損失等等都會造成施工中的變更。對于那些必須進(jìn)行的設(shè)計變更，必

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 須經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字認(rèn)可的情況才可進(jìn)行，避免給以后的簽證報批及結(jié)算帶來無據(jù)可依的麻煩。同時還要注意哪些變更應(yīng)當(dāng)是提前實現(xiàn)的，因為這樣做可以減少返工的工程，也能減少施工人員在施工心態(tài)煩躁程度。五、施工材料價格、勞務(wù)人工費的控制工程施工中的材料費是工程項目費用的一個重要組成部分，根據(jù)承包范圍的不同工程材料費約占工程造價的50%-60%。因此，嚴(yán)格控制工程中的材料費用是控制成本的重點工作。這就要求項目部采購部嚴(yán)格按照合同中的材料用量進(jìn)行費用的控制，對工程造價進(jìn)行合理的管控。我們的項目預(yù)算人員和現(xiàn)場管理人員應(yīng)當(dāng)密切注意市場行情，掌握材料用費的相關(guān)市場信息，做好相關(guān)資料的整理和收集工作，做到竣工后結(jié)算階段的有理可依、有據(jù)可憑。有甲供材的項目，項目造價員應(yīng)做好甲供材的工程量的精確，每月按材料用量進(jìn)行準(zhǔn)確控制。我們現(xiàn)在很多項目都是采用的小班組施工， 然而我們各班組之間的勞務(wù)合同承包范圍不全面、責(zé)任劃分不嚴(yán)謹(jǐn)，因此我們很多小班組項目產(chǎn)生了巨額的零星用工費用，這些費用

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 的漏洞可以在合同中規(guī)避。六、工程竣工階段的造價管理與成本控制(一)加強(qiáng)結(jié)算資料管理，積極組織索賠。這一方面公司要求項目部在施工過程就重視施工經(jīng)濟(jì)資料的收集，這樣做目的是為了在工程結(jié)算時工程資料的完整;遇見爭議的問題，我們也有理有據(jù)地對應(yīng)建設(shè)單位提出的無理理由。項目部各部門要收集各種有利于自己的施工證據(jù)，要從工程前期資料開始收集，從施工組織方案、工程技術(shù)變更(洽商)核定、現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證、材料核價單、不可抗力因素、工期報告等內(nèi)容方面做好收集工作。及時、有效和合理收集完善，力求減少審減金額，爭取最大利益。(二)盡量減少、杜絕工程款的拖欠。對于建筑市場行情的變化，許多單一的建設(shè)單位都出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)的問題。這些建設(shè)單位通常把建設(shè)資金不足的問題轉(zhuǎn)移到施工企業(yè)上，對于我們的進(jìn)度款常常拖欠。因此，我們在施工合同的簽訂時一定要做好此部分內(nèi)容的約定，這樣在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同，一旦甲方違約項目管理人員就按合同約定計算違約條款，減少項目部再次資金損失?？傊?，我們承包方對工程造價的管理和控制主要目的是為了開源節(jié)流，實現(xiàn)利潤

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 的最大化。要全員樹立工程全過程的造價管理和成本控制管理的觀念，同時也要建立建全成本核算、考核體系，從制度層面推進(jìn)造價管理和成本控制理論與實踐的有機(jī)結(jié)合。唯有這樣，與工程施工相關(guān)的人力、物力、財力才能得到充分的利用，才能共同取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　篇3：成本管理心得體會

　　關(guān)于學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理知識體系的心得體會

　　近年來，我國建筑業(yè)得到長足的發(fā)展，隨著信息化時代的到來，施工企業(yè)的施工方法，施工隊伍的施工技能都不相上下，企業(yè)實力非常接近，行業(yè)競爭相當(dāng)激烈，以高利潤水平獲得中標(biāo)的機(jī)會可能性微乎其微,而在有限的利潤空間內(nèi)施工，一旦成本沒有控制住，就很容易虧損。因此，施工企業(yè)需要考慮如何將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，這就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本控制。

　　一、怎樣進(jìn)行成本控制，談?wù)勛约旱男牡皿w會

　　施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 二、施工項目成本控制的原則

　　建筑施工企業(yè)成本控制的目標(biāo):主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，建筑施工企業(yè)成水控制中要遵循以下原則: (一)成本最低化原則

　　在滿足合同和工期和質(zhì)量要求的前提下，從實際出發(fā)，通過主觀努力將各種降低成本的方法和措施運用到管理中，以實現(xiàn)目標(biāo)成本， (二)全面成本控制原則

　　成本控制不僅僅指內(nèi)容上涉及施工的各個方面，還強(qiáng)調(diào)在時間上，

　　要從施工準(zhǔn)備階段開始一直延續(xù)到項目竣工驗收和保修期結(jié)束為止，而且要求全員參與全過程管理。 (三)成本控制目標(biāo)管理原則

　　采用計劃(p)--實施(d)--檢查(c)--處理(a)

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 循環(huán)的目標(biāo)管理方法-即目標(biāo)確定、分解; 目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行; 目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果檢查; 目標(biāo)的評價和修正， (四)動態(tài)控制原則

　　動態(tài)控制就是中間控制，是成本控制的重點。

　　這是因為建設(shè)項目投資大，動則幾百萬上干萬元，而且施工成本是一次性的。若等到項目竣工后才來考慮控制成本，即使檢查出偏差，一切晚也，其成本盈虧己成定局，不能再糾正了。

　　因此，施工項目成本控制中心應(yīng)該放在基砒、結(jié)構(gòu)、裝飾、安裝等主要工程施工的中間環(huán)節(jié)，采用動態(tài)控制原理對其成本進(jìn)行監(jiān)控:動態(tài)控制原理就是在項目施工前，根據(jù)制定的成本目標(biāo)將項目分解成各個子項目，并制定子項目成本控制目標(biāo)，在施工階段對子項目的施工過程進(jìn)行監(jiān)控，收集其施工實際成本，通過比較目標(biāo)成本與實際成本，分析有無偏差，若發(fā)現(xiàn)偏差，就采取諸如經(jīng)濟(jì)措施、組織措施等

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 有效方法進(jìn)行糾正:防止總成本的偏差累積，引起項目施工成本的虧損。

　　(五)例外管理原則

　　以上四項原則為常見問題的處理，而在項目實際施工過程中，有的也會出現(xiàn)一些“例外”情況，這些“例外”問題的出現(xiàn)也會對成本目標(biāo)產(chǎn)生影響、因而不司忽視。

　　但是在處理過程中我們發(fā)現(xiàn)、這些“例外”問題往往不能按既定的模式來處理，而應(yīng)該具體問題具體分析，要進(jìn)行重點檢查，深入分析，并采用相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

　　三、施工項目成本控制方法 (一)以施工圖預(yù)算控制成本支出 1、施工項目人工費的控制; 2、施工項目材料費的控制; 3、施工項目機(jī)械費的控制; (二)根據(jù)進(jìn)度同步跟蹤分部分項工程成本控制。

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 (三)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。 (四)定期“三同步”與“三相符”檢查。 (五)防止項目成本盈虧異常。

　　三間步: 1、統(tǒng)一核算; 2、業(yè)務(wù)柱算; 3、會計核算。

　　三相特: 1、時間與工期相符; 2、進(jìn)度與消耗相符; 3、實際工程量與計劃工程量相符

　　如不相符查明原因加以糾正。

　　心得體會總結(jié): 加強(qiáng)施工項目成本控制是施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途經(jīng)，要做好成本控制，需要企業(yè)全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的

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　　5 __來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考 動態(tài)控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保證進(jìn)度達(dá)標(biāo)的情況下實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

　　下一步作為我自身角度需要為成本管理作出的貢獻(xiàn)主要有： 1、現(xiàn)場加強(qiáng)技術(shù)管理，保證所施工的各種構(gòu)筑物的尺寸、位置符合設(shè)計要求，不因技術(shù)管理不到位而引起返工現(xiàn)象。 2、堅持執(zhí)行項目部制定的各種成本管理制度。

　　3、堅持以成本分析為前提，對重點材料進(jìn)行重點監(jiān)控，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

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　　__來源網(wǎng)絡(luò)整理，僅作為學(xué)習(xí)參考

成本管理工作心得體會共2

　　立足現(xiàn)實 注重方法

　　全力做好項目成本管理工作

　　工程項目是施工企業(yè)的生產(chǎn)和管理基點，是經(jīng)濟(jì)效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。面對建筑市場競爭的日趨加劇和風(fēng)險恒在、行業(yè)微利的客觀現(xiàn)實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團(tuán)公司有針對性連續(xù)舉辦責(zé)任成本經(jīng)驗交流會，意在強(qiáng)本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應(yīng)對的問題。****項目工程，在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，項目部立足現(xiàn)實、注重方法，從項目“量”的復(fù)核審定、“價”的正確確認(rèn)和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認(rèn)真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進(jìn)行并取得了一定成效?，F(xiàn)就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

　　一、項目基本情況

　　****工程總建筑面積m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y(jié)構(gòu)，筏板基礎(chǔ)。該工程為施工圖費率招標(biāo)，中標(biāo)費率系數(shù)計取標(biāo)準(zhǔn)為：土建按****預(yù)算定額二類短途，綜合費率為****%；工程總價優(yōu)惠***%。該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

　　公司下達(dá)項目責(zé)任目標(biāo)為：工程取得市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天（由于變更設(shè)計，工期順延），上交公司管理費***萬元。

　　二、項目成本管理的具體做法：

　　根據(jù)房屋建筑實際，項目部認(rèn)為項目成本的控制實質(zhì)是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機(jī)配合。因此，項目部把工程數(shù)量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定、單價的正確確認(rèn)以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內(nèi)容，通過有效的管理方式以達(dá)到降低投入、增加收益的目的。

　　“量”的復(fù)核審定

　　***工程項目中的工程量及其分解工、材、機(jī)數(shù)量的復(fù)核審定過程如下：

　　施工準(zhǔn)備階段中的“干前算”。首要任務(wù)是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數(shù)中標(biāo)，一切工程數(shù)量都是未定的，上場伊始就進(jìn)行工程量計算、工料機(jī)的分析和工程量的分解；其次準(zhǔn)確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產(chǎn)元素只能證明在社會化生產(chǎn)中應(yīng)消耗的平均數(shù)量。而針對實際工程則必須依據(jù)項目施工組織設(shè)計、配套設(shè)備及勞動力（計劃投入情況）狀態(tài)進(jìn)行系統(tǒng)編制詳細(xì)施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機(jī)構(gòu)出具的配比（砼）、現(xiàn)場測定監(jiān)理批準(zhǔn)（回填土）、圖紙設(shè)計（門、窗）、現(xiàn)場經(jīng)驗（易耗品）、定額規(guī)定（內(nèi)外裝修）、施工組織設(shè)計（周轉(zhuǎn)料具）等六方面提取材料數(shù)量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復(fù)核。主要存在于內(nèi)外兩方面的復(fù)核，內(nèi)部存在著計劃部和施工技術(shù)部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組；外部核對取決于公司責(zé)任成本的現(xiàn)場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

　　施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護(hù)及分配。施工中由于受到現(xiàn)場實際操作條件的制約，計劃、施工技術(shù)部所提取的材料計劃未必完全準(zhǔn)確，必然結(jié)合實際進(jìn)行修訂，再次對工程量的復(fù)核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細(xì)致，這也是責(zé)任所在，不可不察。另外，根據(jù)責(zé)任預(yù)算，項目部在每完成一層結(jié)構(gòu)或到每個月底進(jìn)行必要的階段性專題經(jīng)濟(jì)分析，各責(zé)任成本中心對有無超計劃耗料、質(zhì)量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強(qiáng)勢推行關(guān)于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應(yīng)商計價的工程量，嚴(yán)禁小于，否則計劃人員要承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。經(jīng)過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數(shù)值是應(yīng)該準(zhǔn)確的。

　　分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準(zhǔn)備，要求資料全面、詳實，計算準(zhǔn)確，必須充分保證決算結(jié)果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結(jié)分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認(rèn)真程度不言而喻。

　　當(dāng)然，控制非生產(chǎn)性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務(wù)管理的出發(fā)點。為了滿足生產(chǎn)的需要，非生產(chǎn)性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據(jù)公司對項目核定的標(biāo)準(zhǔn)，洛鉬項目部對主要非生產(chǎn)開支以文件形式加以明確，并一直在嚴(yán)格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護(hù)費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。最重要的是對項目招待費進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達(dá)到有所為、有所不為，總之量力而行加強(qiáng)節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

　　“價”的正確確認(rèn)

　　“價”的確認(rèn)需要正確顧及相關(guān)者的利益、運用靈活的采購方式和合理的價格確認(rèn)空間，走雙贏合作道路，這是***項目部對“價”確認(rèn)的基本出發(fā)點。執(zhí)行的是“陽光定價”制度，明確三組價格數(shù)據(jù)，重點在創(chuàng)造價格確認(rèn)環(huán)境和方法上下功夫，推行四級定價機(jī)制，做到合作真摯誠信，最終實現(xiàn)與工程管理相關(guān)方的和諧共處。 所謂的“陽光定價”制度就是杜絕暗箱操作，相關(guān)人員（各職能部門）共同參與價格確認(rèn)。期間要履行前期預(yù)定價格和合同評審兩道程序，賦予員工參與價格決策的權(quán)利，從而對應(yīng)的便是更好維護(hù)項目利益的義務(wù)，這極好的滿足了項目管理和團(tuán)隊建設(shè)的需要。

　　工、材、機(jī)任一種價格確認(rèn)之前，項目部必須先明確三組價格：即合同價（部分為定額價）、市場價、責(zé)任控制價，做到心中有數(shù)并設(shè)定預(yù)控價格。最大可能滿足或達(dá)到合同價、市場價、責(zé)任控制價、預(yù)控價格依次遞減的目的。

　　在價格確認(rèn)環(huán)境方面，項目部主要從引入競爭機(jī)制、供求機(jī)制和多家候選做起，做到到貨比三家，創(chuàng)造多家選擇確認(rèn)局面，盡可能回避走被動（唯一）選擇之路。如果價格確認(rèn)的環(huán)境直接影響著價格確認(rèn)結(jié)果的話，那么價格確認(rèn)的方法則直接決定了價格確認(rèn)的結(jié)果，項目部根據(jù)需要確認(rèn)價格的內(nèi)容不同，采用了不同的價格確認(rèn)方式：

　　物資方面,主要從下面幾方面做起：1）集中采購：對低值易耗品、安裝工程的輔材，由計劃部門進(jìn)行初步估算，然后由物資部門進(jìn)行市場詢價，達(dá)到批量的或成規(guī)模需求的，可著手從批發(fā)部定點采購，如所用的扎絲、鐵釘?shù)取?）中介采購：對于主材部分的鋼筋，價格彈性小且資金需求較大，這時應(yīng)尋求代理采購，達(dá)到節(jié)約資金目的。同時應(yīng)把握外部市場動態(tài)信息，做到合理價格采購合適的量。但是在資金允許的情況下，這些材料應(yīng)到到一級市場購買。3）招議標(biāo)采購：對使用價值相對較高而且有較多供應(yīng)商，必須進(jìn)行招標(biāo)采購，如水泥供應(yīng)，每噸有55元的價差。4）總代理采購：對工程采用的特殊材料或設(shè)備，以及市場供貨渠道狹窄的材料，在采購時應(yīng)從減少銷售環(huán)節(jié)上下功夫，力爭消除或削弱銷售成本，直接從地區(qū)代理或廠家提貨，如模板。5）異地采購：對于業(yè)主或設(shè)計指定品牌的材料，要到一級市場中去。

　　勞務(wù)費方面，項目部用工模式是實行“包清工”和先簽合同后施工制度。首先要看所確認(rèn)對象是否符合招標(biāo)條件，若符合條件（工程量大、勞務(wù)費高）則須用勞務(wù)招標(biāo)辦法。主體工程、安裝工程等都通過這種方式，如其中安裝施工，預(yù)控價為***元/工日，通過競標(biāo)后的價格***元/工日，每工日節(jié)約***元。實際上各勞務(wù)工程隊的報價情況也基本上構(gòu)成了社會上所認(rèn)可的市場行情。再結(jié)合項目部測算的價格，注重談判策略，確定最終分包價基本上趨向公平合理。其次，由市場價確定價格。如砌墻工程（加氣砼塊），在***地區(qū)的單價為***元每立方米，經(jīng)過多次磋商談判達(dá)到勞務(wù)接受的極限，只能隨行就市加以約定，但是對所用材料進(jìn)行限量明價使用，材料節(jié)約費用***分成。浪費的材料費用由責(zé)任者承擔(dān)，從而達(dá)到降低成本的目的。再次由項目副經(jīng)理確定價。因為施工現(xiàn)場零星用工隨時發(fā)生，不可能全用定額衡量，因此就授權(quán)部門負(fù)責(zé)人。但必須及時匯報，以便費用分解歸口到位。

　　機(jī)械設(shè)備方面，在房屋建筑中設(shè)備費所占份額沒有路、隧行業(yè)顯著，而且項目中所使用的大型設(shè)備有公司進(jìn)行調(diào)配，價格由公司核準(zhǔn)，因此費用風(fēng)險相對較小。

　　四級價格確認(rèn)體系，先有業(yè)務(wù)部門的市場詢價、明確方式并實施；其次商議初步確認(rèn)內(nèi)部控制價，有業(yè)務(wù)部門進(jìn)行談價；再有項目副經(jīng)理或總工程師二次壓價；最后由項目經(jīng)理最終拍價確認(rèn)。只要經(jīng)過這種流程，價格控制基本都能達(dá)到預(yù)期。

　　當(dāng)然，在對業(yè)主定價方面，則追求價格最高化，這是毋庸置疑的。利用合同約定的權(quán)利，要考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移，需要業(yè)主在工程實施中確認(rèn)的項目必須及時進(jìn)行，材料必須齊全、合理且經(jīng)起推敲。如基坑開挖的土石方工程量增加系數(shù)和運距確認(rèn),僅此一項就形成約***萬元利潤。這項工作需要項目部全員參與，不因利小而不為，步步為營、點點聚集。

　　合理控制消耗

　　工、料、機(jī)的消耗控制是否合理主要取決于各方責(zé)任心、技術(shù)熟練水平、作業(yè)條件的保障和考核的嚴(yán)格程度。項目部在施工過程中控制消耗主要實行了以下辦法：

　　通過對進(jìn)度、質(zhì)量、安全的有效控制（特別是進(jìn)度），間接達(dá)到控制消耗工費、機(jī)械費目的；通過提高機(jī)械效率促使工費、機(jī)械費得到節(jié)約；通過實施“樣板領(lǐng)路”制度，現(xiàn)場測定消耗，如安裝工程中的管件和耗材，做到“當(dāng)用不省、當(dāng)省不用”；通過文明工地建設(shè)做到工完料凈場地清以及控制建筑垃圾數(shù)量、增加其運輸成本等措施，強(qiáng)行控制浪費；通過定期責(zé)任成本分析會，從數(shù)據(jù)核查中發(fā)現(xiàn)問題，以便定量控制。

　　另外在物資消耗控制上還實行：

　　1、限額領(lǐng)料，對低值易耗品、模板等材料建立消耗臺帳，限使用范圍位，限使用數(shù)量；

　　2、以舊換新。對于對拉螺栓的螺帽、螺栓必須拿舊換新，丟失則照價賠償；

　　3、尾料、廢料系數(shù)控制。對于鋼筋、周轉(zhuǎn)料具，予以尾數(shù)控制，如百噸鋼筋充許出現(xiàn)損耗率為3%，若超出則由責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)費用。這就促使各成本中心、勞務(wù)隊精打細(xì)算，做到按需領(lǐng)料，物盡其用，盡量做到“一次成活”。

　　有效的管理方式

　　明確組織分工，確保管理責(zé)任到位。良好的開始等于成功的一半，公司在項目部主要領(lǐng)導(dǎo)選用、人員配備和項目部建設(shè)上積極組織、民主決策。項目施工合同簽訂后，公司要求項目部必須先吃透合同，并采取目標(biāo)量化的形式，與項目部簽訂工程管理承包合同，確定項目部人數(shù)，實行風(fēng)險抵押金制度，項目經(jīng)理、總工按責(zé)任大小共交納風(fēng)險抵押金***萬元。公司承擔(dān)合同缺陷、市場風(fēng)險和不可抗拒風(fēng)險。項目部承擔(dān)管理責(zé)任，必須完成合同約定的各項管理目標(biāo)和上繳工程總造價的***%（***萬元）的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)，凡因現(xiàn)場管理所造成的不良后果將依據(jù)工程管理承包合同接受行政和經(jīng)濟(jì)處罰。據(jù)此，項目部認(rèn)真學(xué)習(xí)、分析合同，認(rèn)為風(fēng)險存在于：安全控制、現(xiàn)場工程材料價格有效簽認(rèn)、工期的實現(xiàn)等方面。如何進(jìn)行規(guī)避、轉(zhuǎn)移，把采取的措施作為項目部與分包隊伍（或分包供應(yīng)商）簽訂施工協(xié)議（或物資供銷合同）的基本條件，如工期、質(zhì)量、付款條件等都應(yīng)與主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通過完善合同內(nèi)容，嚴(yán)格合同用詞，杜絕合同執(zhí)行中產(chǎn)生不必要誤解和糾紛。項目部特別注意運用與業(yè)主簽訂的工程施工合同所約定的目標(biāo)、權(quán)利、義務(wù)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，誠信執(zhí)行，為合同的正確履行創(chuàng)造良好氛圍，以達(dá)到維護(hù)我們利益的目的。

　　抓質(zhì)量保安全，確保項目順利運行。安全、質(zhì)量是一種競爭優(yōu)勢，更是一種潛在成本。企業(yè)渴望安全生產(chǎn)、質(zhì)量優(yōu)質(zhì)。洛鉬項目部自上場以來，始終將安全、質(zhì)量管理放在突出位置。提出以創(chuàng)建文明工地、優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)為載體；貫徹“三標(biāo)一體”管理體系為工作準(zhǔn)則；建立健全安全、質(zhì)量運行體系等作為項目部管理工程的基本方針。從理順公司、項目部、作業(yè)隊和業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計院內(nèi)、外三種關(guān)系出發(fā)，制定項目部各種規(guī)章制度，創(chuàng)造與周圍相互關(guān)系間“和為貴”的良好工作環(huán)境。以預(yù)防、控制為主，采取用“放大鏡”看問題和宏觀控制兩種結(jié)合的辦法，重點抓好施工人員進(jìn)場教育、崗位培訓(xùn)制度、“樣板領(lǐng)路”和“工后評定”等辦法，提高防范意識；嚴(yán)格對安全設(shè)施的投入和質(zhì)量防范措施的落實，實行“工號負(fù)責(zé)制”、“安全負(fù)責(zé)制”以及按規(guī)定的常規(guī)檢查和扣除質(zhì)保金制度等。項目部自成立以來，開展宣傳教育、崗位培訓(xùn)***次，安全設(shè)施投入***元，共出具安全整改通知單***份，安全獎勵***元，安全處罰***元；質(zhì)量整改單***份，質(zhì)量獎勵***元，質(zhì)量處罰***元。工程先后數(shù)次通過建委安監(jiān)站對工程的安全評價和檢查；在建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站二次例行檢查中都取得了一致好評，并以文件形式通報表揚。事實上，項目管理也只有在安全、質(zhì)優(yōu)條件下，才會有真正意義的社會和經(jīng)濟(jì)效益，這一點必須牢牢抓住。

　　善用技術(shù)手段，技術(shù)必須服務(wù)生產(chǎn)。技術(shù)的生命力在于促進(jìn)生產(chǎn)、服務(wù)于生產(chǎn)。在項目工程技術(shù)人員的努力下，通過方案優(yōu)化，采取先主后裙施工方案，一次性減少模板投入約***㎡，同時也減少了周轉(zhuǎn)料具的投入，節(jié)約資金***萬元。在地下室外墻防水工程中與設(shè)計院溝通改變了原有做法改用新型膠合卷材，創(chuàng)造了***萬元效益，同時縮短了工期，為下道工序施工提前了***天。新技術(shù)、新工藝的充分運用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的鋼筋規(guī)格較多，鋼筋連接采用剝肋螺紋鋼筋連接技術(shù)，降低成本***萬元?？蚣芙Y(jié)構(gòu)的特點決定了后砌填充墻較多。植筋技術(shù)的采用，不僅節(jié)約了工期，而且減少對模板的損害，增加了模板的利用率。有目的運用技術(shù)核定、變更等辦法，使圖紙設(shè)計的細(xì)部向有利于施工方面的轉(zhuǎn)化。截止目前，共有圖紙會審***份，技術(shù)核定、設(shè)計變更***份。累計變更條目多達(dá)***項，充分的顯示了項目部工程技術(shù)人員責(zé)任起到的作用，最終落腳在工程質(zhì)量、進(jìn)度和效益上。

　　其實，現(xiàn)場有很多因素會導(dǎo)致工期延長，盡而導(dǎo)致管理費增大、開支增多，這種開支只能用減少利潤來彌補(bǔ)。作為項目部必須認(rèn)識到抓好工期的重要性，要杜絕工期順延辦法只有一個：合理組織、優(yōu)化方案。因此，項目部還建立了工程技術(shù)人員學(xué)習(xí)制度，因為人的落后都是從自我滿足開始。同樣，沒有落后的產(chǎn)品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必須再學(xué)習(xí)。

　　理財開源節(jié)流，守財出入有道。眾所周知，項目管理最終歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)效益，需要理財，更需要守財。理財是為了正確投入取得合理效果，實現(xiàn)財務(wù)安全運行；守財是為了更多的正確投入，謀求更多的收益。因此，在財務(wù)管理上項目部首先做到嚴(yán)格遵守集團(tuán)公司、公司各項財務(wù)制度，在日常業(yè)務(wù)、票據(jù)管理、現(xiàn)金使用、賬目記錄、報表編制及會計職能履行等方面得到公司財務(wù)部肯定。

　　其次正確運用集團(tuán)公司、公司各項財務(wù)制度所賦予的權(quán)利，做好理財中的開源和節(jié)流：在對業(yè)主應(yīng)撥計價款的及時催收、施工配合費的收取、現(xiàn)場管理處罰款項、廢品處理、履約和質(zhì)保金的扣除以及銀行利息等方面能體現(xiàn)開源工作都能在有效時間內(nèi)完成，做到賬目清晰、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；反之，在節(jié)流工作方面更是一絲不茍，一方面表現(xiàn)在運用公司下達(dá)的責(zé)任預(yù)算作為控制生產(chǎn)性開支和非生產(chǎn)性開支的根本依據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題及時上報處理；另一方面嚴(yán)格依合同辦事，總量控制、分期支付，并要求在與供應(yīng)商、勞務(wù)費款項的支付比率必須和主合同相一致，做到節(jié)流有據(jù)。

　　再次，過程參與、終結(jié)控制，做到守財收支有道。財務(wù)從“量”的審定、“價”的確認(rèn)和合同評審開始參與，做到備案管理。對下、對上計價和采購手續(xù)完善后，第一時間交付財務(wù)做入賬處理。財務(wù)依據(jù)合同列出收支清單報項目經(jīng)理審批，隨后轉(zhuǎn)報計劃、物資相關(guān)部門分批支付。支付流程上嚴(yán)禁合作方直接到財務(wù)辦理支付手續(xù)，必須由內(nèi)部部門協(xié)同與財務(wù)辦理，如計劃部辦理勞務(wù)費、物資部辦理購銷支付手續(xù)，以達(dá)到雙控的目的。

　　最后是主動兌現(xiàn)合約，優(yōu)化收支次序。項目部對所應(yīng)付款項采取依合同主動支付的方式，表達(dá)的是一種合作誠意，特別在麥?zhǔn)涨锓N、春節(jié)之時，這種誠意可能與貨幣作用等同。由于債權(quán)單位對項目部索債壓力的差異，促使財務(wù)在支付次序方面進(jìn)行了必要的優(yōu)化，有輕重緩急之分。對涉及勞務(wù)工資方面、包括零星用工，屬重、急之列；供應(yīng)貿(mào)易范疇則次之，租賃費用一般居最后，但這里存在度和時間的把握問題。當(dāng)然，所有預(yù)收款項項目部會不遺余力去催收，當(dāng)屬重、急之首。

　　三、幾點體會

　　項目管理應(yīng)從“大處著眼，小處入手”。 從實際出發(fā)，設(shè)定具體項目管理目標(biāo)。從建設(shè)文明工地、潔凈地面抓起，養(yǎng)成文明、規(guī)范的施工習(xí)慣，從而帶動質(zhì)量、安全、進(jìn)度、效益管理走向管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，這是管理施工現(xiàn)場的有效辦法之一。

　　注重項目團(tuán)隊建設(shè)。項目部作為一個工作團(tuán)隊，必須上下一心，團(tuán)結(jié)奮斗，以責(zé)任為重，才能應(yīng)付瞬息萬變的情況和錯綜復(fù)雜的問題。而項目部團(tuán)結(jié)程度主要取決于項目主要管理人員的工作態(tài)度是否端正、敢不敢承擔(dān)責(zé)任、廉潔程度以及敬業(yè)精神和組織能力，這是項目管理是否到位的關(guān)鍵因素。

　　項目管理工作應(yīng)建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，因為數(shù)據(jù)最能揭示事物的真相，也是幫助項目管理者面對現(xiàn)實、有所作為的工具。應(yīng)從準(zhǔn)確的工程數(shù)量控制入手，合理確定價格，實行精細(xì)化管理。遵循從施工方案開始、以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)束的原則，堅持預(yù)控和過程監(jiān)控并重。在真實準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，做好決策是項目管理的重中之重。

　　現(xiàn)場也是市場，比競爭對手低的成本生產(chǎn)出高于對手質(zhì)量的產(chǎn)品是市場競爭取勝的規(guī)律。每個項目管理的現(xiàn)場，也是與同行業(yè)對手競爭的戰(zhàn)場，時刻都在顯示著企業(yè)的優(yōu)劣，接受著社會的檢閱和選擇。工程項目管理即是企業(yè)的“窗口”，決定了項目管理只有成功，企業(yè)才有立身之本。因此，項目管理必須注重投入的同時應(yīng)更加注重產(chǎn)出。追求項目管理效率，應(yīng)從最基本的管理中挖掘潛力，以贏得社會的信賴，謀求企業(yè)發(fā)展，是一種項目管理到位的動力所在。

成本管理工作心得體會共3

　　成本工作心得體會

　　【篇1：成本控制心得】

　　成本控制學(xué)習(xí)心得總結(jié)

　　在當(dāng)今日益激烈的經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下，企業(yè)要生存發(fā)展，必須要有競爭力，而成本的提升是企業(yè)競爭力的一個重要體現(xiàn)。因此，實現(xiàn)企業(yè)成本的控制是一項長期而緊迫的任務(wù)。據(jù)有關(guān)部門對上千家虧損的國有企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，%的虧損國有企業(yè)，很大程度上是“費用虧損”“成本虧損”。而xx作為一個有著80年輝煌歷史的老國企，更應(yīng)以史為鑒，為謀求企業(yè)發(fā)展，加緊完善企業(yè)內(nèi)部的成本控制體系。

　　成本控制的目標(biāo)是降低成本、提高資源的利用效率、增加企業(yè)利潤、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。而成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，它是一個系統(tǒng)性的工作。下面將我本次學(xué)習(xí)認(rèn)識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：

　　一、成本控制工作要突出“以人為本”。

　　成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機(jī)制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進(jìn)成本浪費之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細(xì)完善的激勵制度。

　　二、成本控制工作要注重數(shù)字化。

　　要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動進(jìn)行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進(jìn)行量化分析，才能找出存在問題或是改進(jìn)之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準(zhǔn)確、細(xì)化的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程

　　中的浪費現(xiàn)象，便得不到有效控制達(dá)不到成本控制的預(yù)期效果。

　　三、成本控制工作中要提升財務(wù)的作用。 一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”，往往忽略了財務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細(xì)分各種費用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費用籠統(tǒng)的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節(jié)省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲鸬皆\斷和指明方向的作用。

　　四、開展成本控制工作要利用好標(biāo)桿管理。

　　開展成本控制工作不能搞大躍進(jìn)，必須根據(jù)不同的行業(yè)要求有針對性的開展。如何使企業(yè)的成本控制工作不斷提高取得成效，可利用標(biāo)桿管理的辦法。首先確定成本控制工作做的比自己好的企業(yè)作為自己學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)即立標(biāo)，然后參照他們成本控制工作方法來開展本企業(yè)的成本控制工作即對標(biāo)，三是通過學(xué)習(xí)落實使自己達(dá)到標(biāo)桿企業(yè)的管理水平即達(dá)標(biāo)，最后形成自己的成本管理模式超越目標(biāo)企業(yè)，即創(chuàng)標(biāo)。成本標(biāo)桿管理可使一個企業(yè)少走彎路錯路，可在較短的時間內(nèi)取得理想的成本控制成效。

　　成本控制工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環(huán)節(jié)中，所以成本控制工作要做到隱性問題顯性化，顯性問題目視化，目視問題流程化，通過規(guī)范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達(dá)到提高企業(yè)盈利能力和競爭力的目的。

　　這次關(guān)于成本控制的培訓(xùn)讓我受益匪淺。節(jié)約成本應(yīng)從每個員工做起，從每件小事做起，樹立節(jié)儉觀念意識，控制成本，人人有責(zé)， 而作為一個管理人員，更應(yīng)把控制成本落實到具體工作的每一處，我也會把這次培訓(xùn)課上所學(xué)到的理論知識在實際的工作 中應(yīng)用，為xx美好的明天貢獻(xiàn)自己的一份力量。

　　【篇2：成本培訓(xùn)心得體會】

　　申報方面的工作。對于目前一些項目就工程量的失誤，給公司造成幾百萬上千萬損失的例子這種情況完全是可以避免的。 三、加強(qiáng)施工索賠的管理 我們的項目管理人員應(yīng)當(dāng)熟悉招標(biāo)書中的規(guī)定和合同文本中的約定，洞察一些重要的索賠機(jī)會，通過抓住索賠機(jī)會來對正當(dāng)權(quán)益進(jìn)行維護(hù)，以增加項目利潤為終極目的。在施工中常見的索賠項目常有發(fā)生：工期延誤的索賠，工程變更的索賠，不可抗力因素導(dǎo)致的索賠等。項目應(yīng)當(dāng)注意索賠程序和相關(guān)資料過程收集整理工作，這樣做是為了使日后的索賠工作能有理有據(jù)。在索賠問題上我們有著血淋淋的例子，項目管理人員拿不出因甲方原因造成工程工期滯后的索賠有效依據(jù)，導(dǎo)致建設(shè)單位向我司進(jìn)行工期索賠，我司無法提供有效依據(jù)進(jìn)行反索賠。 四、嚴(yán)格控制施工中的變更施工 工程變更是不可避免的，工程施工的地形或地質(zhì)變化、障礙物的處理、材料的第二次轉(zhuǎn)運、堆方，無法用定額規(guī)定進(jìn)行計算的大型設(shè)備進(jìn)退場費用、工程其他零星的修改簽證、工期延誤、不可抗力造成的經(jīng)濟(jì)損失等等都會造成施工中的變更。對于那些必須進(jìn)行的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字認(rèn)可的情況才可進(jìn)行，避免給以后的簽證報批及結(jié)算帶來無據(jù)可依的麻煩。同時還要注意哪些變更應(yīng)當(dāng)是提前實現(xiàn)的，因為這樣做可以減少返工的工程，也能減少施工人員在施工心態(tài)煩躁程度。 五、施工材料價格、勞務(wù)人工費的控制 工程施工中的材料費是工程項目費用的一個重要組成部分，根據(jù)承包范圍的不同工程材料費約占工程造價的50%-60%。因此，嚴(yán)格控制工程中的材料費用是控制成本的重點工作。這就要求項目部采購部嚴(yán)格按照合同中的材料用量進(jìn)行費用的控制，對工程造價進(jìn)行合理的管控。我們的項目預(yù)算人員和現(xiàn)場管理人員應(yīng)當(dāng)密切注意市場行情，掌握材料用費的相關(guān)市場信息，做好相關(guān)資料的整理和收集工作，做到竣工后結(jié)算階段的有理可依、有據(jù)可憑。有甲供材的項目，項目造價員應(yīng)做好甲供材的工程量的精確，每月按材料用量進(jìn)行準(zhǔn)確控制。我們現(xiàn)在很多項目都是采用的小班組施工，

　　然而我們各班組之間的勞務(wù)合同承包范圍不全面、責(zé)任劃分不嚴(yán)謹(jǐn)，因此我們很多小班組項目產(chǎn)生了巨額的零星用工費用，這些費用的漏洞可以在合同中規(guī)避。 六、工程竣工階段的造價管理與成本控制 (一)加強(qiáng)結(jié)算資料管理，積極組織索賠。這一方面公司要求項目部在施工過程就重視施工經(jīng)濟(jì)資料的收集，這樣做目的是為了在工程結(jié)算時工程資料的完整;遇見爭議的問題，我們也有理有據(jù)地對應(yīng)建設(shè)單位提出的無理理由。項目部各部門要收集各種有利于自己的施工證據(jù)，要從工程前期資料開始收集，從施工組織方案、工程技術(shù)變更(洽商)核定、現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證、材料核價單、不可抗力因素、工期報告等內(nèi)容方面做好收集工作。及時、有效和合理收集完善，力求減少審減金額，爭取最大利益。 (二)盡量減少、杜絕工程款的拖欠。對于建筑市場行情的變化，許多單一的建設(shè)單位都出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)的問題。這些建設(shè)單位通常把建設(shè)資金不足的問題轉(zhuǎn)移到施工企業(yè)上，對于我們的進(jìn)度款常常拖欠。因此，我們在施工合同的簽訂時一定要做好此部分內(nèi)容的約定，這樣在施工過程中嚴(yán)格執(zhí)行合同，一旦甲方違約項目管理人員就按合同約定計算違約條款，減少項目部再次資金損失。 總之，我們承包方對工程造價的管理和控制主要目的是為了開源節(jié)流，實現(xiàn)利潤的最大化。要全員樹立工程全過程的造價管理和成本控制管理的觀念，同時也要建立建全成本核算、考核體系，從制度層面推進(jìn)造價管理和成本控制理論與實踐的有機(jī)結(jié)合。唯有這樣，與工程施工相關(guān)的人力、物力、財力才能得到充分的利用，才能共同取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

　　【篇3：成本管理心得體會】

　　關(guān)于學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理知識體系的心得體會

　　近年來，我國建筑業(yè)得到長足的發(fā)展，隨著信息化時代的到來，施工企業(yè)的施工方法，施工隊伍的施工技能都不相上下，企業(yè)實力非常接近，行業(yè)競爭相當(dāng)激烈，以高利潤水平獲得中標(biāo)的機(jī)會可能性微乎其微,而在有限的利潤空間內(nèi)施工，一旦成本沒有控制住，就很容易虧損。因此，施工企業(yè)需要考慮如何將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，這就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本控制。

　　一、怎樣進(jìn)行成本控制，談?wù)勛约旱男牡皿w會

　　施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　二、施工項目成本控制的原則

　　建筑施工企業(yè)成本控制的目標(biāo):主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，建筑施工企業(yè)成水控制中要遵循以下原則: (一)成本最低化原則

　　在滿足合同和工期和質(zhì)量要求的前提下，從實際出發(fā)，通過主觀努力將各種降低成本的方法和措施運用到管理中，以實現(xiàn)目標(biāo)成本， (二)全面成本控制原則

　　成本控制不僅僅指內(nèi)容上涉及施工的各個方面，還強(qiáng)調(diào)在時間上，

　　要從施工準(zhǔn)備階段開始一直延續(xù)到項目竣工驗收和保修期結(jié)束為止，而且要求全員參與全過程管理。 (三)成本控制目標(biāo)管理原則

　　采用計劃(p)--實施(d)--檢查(c)--處理(a) 循環(huán)的目標(biāo)管理方法-即目標(biāo)確定、分解;

　　目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行;

　　目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果檢查;

　　目標(biāo)的評價和修正， (四)動態(tài)控制原則

　　動態(tài)控制就是中間控制，是成本控制的重點。

　　這是因為建設(shè)項目投資大，動則幾百萬上干萬元，而且施工成本是一次性的。若等到項目竣工后才來考慮控制成本，即使檢查出偏差，一切晚也，其成本盈虧己成定局，不能再糾正了。

　　因此，施工項目成本控制中心應(yīng)該放在基砒、結(jié)構(gòu)、裝飾、安裝等主要工程施工的中間環(huán)節(jié)，采用動態(tài)控制原理對其成本進(jìn)行監(jiān)控: 動態(tài)控制原理就是在項目施工前，根據(jù)制定的成本目標(biāo)將項目分解成各個子項目，并制定子項目成本控制目標(biāo)，在施工階段對子項目的施工過程進(jìn)行監(jiān)控，收集其施工實際成本，通過比較目標(biāo)成本與實際成本，分析有無偏差，若發(fā)現(xiàn)偏差，就采取諸如經(jīng)濟(jì)措施、組織措施等有效方法進(jìn)行糾正:防止總成本的偏差累積，引起項目施工成本的虧損。

　　(五)例外管理原則

　　以上四項原則為常見問題的處理，而在項目實際施工過程中，有的也會出現(xiàn)一些“例外”情況，這些“例外”問題的出現(xiàn)也會對成本目標(biāo)產(chǎn)生影響、因而不司忽視。

　　但是在處理過程中我們發(fā)現(xiàn)、這些“例外”問題往往不能按既定的模式來處理，而應(yīng)該具體問題具體分析，要進(jìn)行重點檢查，深入分析，并采用相應(yīng)的積極措施進(jìn)行糾正。

　　三、施工項目成本控制方法

　　(一)以施工圖預(yù)算控制成本支出 1、施工項目人工費的控制; 2、施工項目材料費的控制; 3、施工項目機(jī)械費的控制;

　　(二)根據(jù)進(jìn)度同步跟蹤分部分項工程成本控制。

　　(三)建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。 (四)定期“三同步”與“三相符”檢查。 (五)防止項目成本盈虧異常。

　　三間步:

　　1、統(tǒng)一核算; 2、業(yè)務(wù)柱算; 3、會計核算。

　　三相特:

　　1、時間與工期相符; 2、進(jìn)度與消耗相符;

　　3、實際工程量與計劃工程量相符

　　如不相符查明原因加以糾正。

　　心得體會總結(jié):

　　加強(qiáng)施工項目成本控制是施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途經(jīng)，要做好成本控制，需要企業(yè)全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態(tài)控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保證進(jìn)度達(dá)標(biāo)的情況下實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

　　下一步作為我自身角度需要為成本管理作出的貢獻(xiàn)主要有：

　　1、現(xiàn)場加強(qiáng)技術(shù)管理，保證所施工的各種構(gòu)筑物的尺寸、位置符合設(shè)計要求，不因技術(shù)管理不到位而引起返工現(xiàn)象。 2、堅持執(zhí)行項目部制定的各種成本管理制度。

　　3、堅持以成本分析為前提，對重點材料進(jìn)行重點監(jiān)控，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本管理工作心得體會共4

　　成本管理心得體會

　　近期學(xué)習(xí)公司下發(fā)的關(guān)于成本管理的文件，對于項目成本管理控制有了更深的了解和認(rèn)識。將學(xué)習(xí)心得總結(jié)如下：

　　施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。而不是搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

　　為了降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則：

　　1、項目成本最低化原則

　　施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、項目全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、項目動態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

　　4、項目目標(biāo)管理原則

　　目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。

　　5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

　　項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。 項目在施工過程中降低成本的基本方法

　　 結(jié)合自己近些年的現(xiàn)場經(jīng)驗，總結(jié)出項目在施工過程中降低成本的基本方法：

　　1、人工費控制：把施工成本管理責(zé)任制度與對項目管理者的激勵機(jī)制結(jié)合起來，以增強(qiáng)管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復(fù)用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴(yán)格控制其它非生產(chǎn)性用工。

　　2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進(jìn)行精確計算后實行限額領(lǐng)料，超支自負(fù)；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責(zé)任，經(jīng)處理后才能另補(bǔ)料單領(lǐng)用。加強(qiáng)材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。

　　3、機(jī)械費控制：根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機(jī)械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設(shè)備的停置造成的窩工，做好機(jī)操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。

　　4、經(jīng)營招待費控制：協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術(shù)檔案資料簽字手續(xù)一次到位，避免重復(fù)交驗所浪費的人力物力財力。

　　5、辦公費用控制：加強(qiáng)對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進(jìn)行成本控制。

　　6、財務(wù)管理控制：必須建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進(jìn)行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

　　通過此次學(xué)習(xí)，對項目成本管理與控制辦法，談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>

　　1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

　　2、從工期成本控制上要效益 。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

　　3、充分合理利用資源。正常的施工損耗，據(jù)材料的物理化學(xué)性能盡量充分利用，以減少建筑垃圾，這樣不僅有利于環(huán)保，也節(jié)約了垃圾外運和處理垃圾的費用。有些廢料、邊角料仍然是生產(chǎn)合格材料的優(yōu)質(zhì)原料，可以與材料生產(chǎn)廠家建立一種余料回收關(guān)系。對于一些材料，在施工中要據(jù)其形狀特點，減少割、鋸、砍、切，避免材料被大改小、小改廢的狀況，以提高材料利用率和勞動生產(chǎn)率。

　　3、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

　　4、工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

　　工程盈利的前提是在保證項目的正常收入的情況下，嚴(yán)格控制各項費用的支出，盡量避免或杜絕沒有收入的支出，做到收入與費用相配比。編制一個嚴(yán)密的計劃是控制成本的基礎(chǔ)，制定切實可行的措施，真正的落實到每一個環(huán)節(jié)中去，不斷的總結(jié)經(jīng)驗分析原因，做到向管理要效益，向管理要品質(zhì)。

　　加強(qiáng)施工項目成本控制是施工企業(yè)創(chuàng)效爭收的主要途經(jīng)，要做好成本控制，需要企業(yè)全員的配合，全員全過程控制并重視中間過程的動態(tài)控制，成本控制不是偷工減料，是在保證設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保證進(jìn)度達(dá)標(biāo)的情況下實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

成本管理工作心得體會共5

　　成本管理心得體會近期學(xué)習(xí)公司下發(fā)的關(guān)于成本管理的文件，對于項目成本管理控制有了更深的了解和認(rèn)識。將學(xué)習(xí)心得總結(jié)如下：

　　施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿足工程承包條款要求的前提下，根據(jù)施工項目的成本計劃，對項目施工過程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制:及時糾正偏差，保證施工項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。而不是搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

　　為了降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則： 1、項目成本最低化原則

　　施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 2、項目全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理?！叭币粋€也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、項目動態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。 4、項目目標(biāo)管理原則

　　目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。 5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

　　項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。 項目在施工過程中降低成本的基本方法

　　結(jié)合自己近些年的現(xiàn)場經(jīng)驗，總結(jié)出項目在施工過程中降低成本的基本方法：

　　1、人工費控制：把施工成本管理責(zé)任制度與對項目管理者的激勵機(jī)制結(jié)合起來，以增強(qiáng)管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復(fù)用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴(yán)格控制其它非生產(chǎn)性用工。

　　2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進(jìn)行精確計算后實行限額領(lǐng)料，超支自負(fù)；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責(zé)任，經(jīng)處理后才能另補(bǔ)料單領(lǐng)用。加強(qiáng)材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。

　　3、機(jī)械費控制：根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機(jī)械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設(shè)備的停置造成的窩工，做好機(jī)操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。

　　4、經(jīng)營招待費控制：協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術(shù)檔案資料簽字手續(xù)一次到位，避免重復(fù)交驗所浪費的人力物力財力。

　　5、辦公費用控制：加強(qiáng)對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進(jìn)行成本控制。

　　6、財務(wù)管理控制：必須建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進(jìn)行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

　　通過此次學(xué)習(xí)，對項目成本管理與控制辦法，談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>

　　1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利。使其充分有效地履行職責(zé)；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上．形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

　　2、從工期成本控制上要效益 。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

　　3、充分合理利用資源。正常的施工損耗，據(jù)材料的物理化學(xué)性能盡量充分利用，以減少建筑垃圾，這樣不僅有利于環(huán)保，也節(jié)約了垃圾外運和處理垃圾的費用。有些廢料、邊角料仍然是生產(chǎn)合格材料的優(yōu)質(zhì)原料，可以與材料生產(chǎn)廠家建立一種余料回收關(guān)系。對于一些材料，在施工中要據(jù)其形狀特點，減少割、鋸、砍、切，避免材料被大改小、小改廢的狀況，以提高材料利用率和勞動生產(chǎn)率。

　　3、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

　　4、工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平；合理補(bǔ)償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強(qiáng)化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定意義。

　　工程盈利的前提是在保證項目的正常收入的情況下，嚴(yán)格控制各項費用的支出，盡量避免或杜絕沒有收入的支出，做到收入與費用相配比。編制一個嚴(yán)密的計劃是控制成本的基礎(chǔ)，制定切實可行的措施，真正的落實到每一個環(huán)節(jié)中去，不斷的總結(jié)經(jīng)驗分析原因，做到向管理要效益，向管理要品質(zhì)。

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