下面是范文網(wǎng)小編分享的談管理讀后感優(yōu)質(zhì)5篇(管理方面讀后感),供大家閱讀。
談管理讀后感優(yōu)質(zhì)1
管理,是一種手段,更是一門學(xué)問(wèn),作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,如何管理好團(tuán)隊(duì)是每一位領(lǐng)導(dǎo)所面對(duì)的問(wèn)題。sagw質(zhì)保的領(lǐng)導(dǎo)們也在不斷探索和學(xué)習(xí)如何打造一個(gè)不斷進(jìn)取、主動(dòng)、協(xié)同、創(chuàng)新、高效的質(zhì)保團(tuán)隊(duì),為使公司發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先,提供驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)品和解決方案的創(chuàng)新型科技公司保駕護(hù)航。
今天,丁吉哲科與大家分享,他在讀到《管理的實(shí)踐》關(guān)于“管理是實(shí)務(wù)而非理論”時(shí)的感悟。后續(xù)還將繼續(xù)分享其他人的研讀心得,請(qǐng)大家持續(xù)關(guān)注。
“管理是實(shí)務(wù)而非理論”這是彼得德魯克在書(shū)中闡述的重要觀點(diǎn)。管理的本質(zhì)是一種實(shí)踐,而不是一種科學(xué)和專業(yè)。質(zhì)量管理工作更是如此,實(shí)踐中才有真知,鉆研中才有真相。
現(xiàn)階段我們公司新能源總成越來(lái)越多,伴隨而來(lái)的便是傳統(tǒng)總成中不常見(jiàn)的缺陷,例如高振福,階次噪音,嚙合異響等。往往這類缺陷在齒軸類零件的精測(cè)報(bào)告上并無(wú)法直觀的顯示,但為了探求真相,我們組建了專題攻關(guān)小組,針對(duì)相關(guān)缺陷進(jìn)行了裝配互換試驗(yàn)。攻關(guān)團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐的拆裝配對(duì)過(guò)程中慢慢理出了頭緒,取得了階段性的勝利,遏制住了缺陷的蔓延。
分析質(zhì)量問(wèn)題猶如探案,偵探(管理者)必須帶著自己的團(tuán)隊(duì)如法醫(yī)(精測(cè)室)、技偵(臺(tái)架工程師)、刑偵(現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量工程師)等人員,在一線鉆研探索,才能找到線索偵破案件。所以質(zhì)量的管理必須務(wù)實(shí),實(shí)踐中才能真正找到質(zhì)量缺陷的真相。
談管理讀后感優(yōu)質(zhì)2
“時(shí)間就是金錢”,只有善于運(yùn)用時(shí)間的人才會(huì)成功。在閱讀了《兒童時(shí)間管理訓(xùn)練手冊(cè)》這本書(shū)之后,我受益匪淺。一個(gè)人時(shí)間管理的能力高低決定他生活和事業(yè)的成敗,時(shí)間不是與生俱來(lái)的,必須通過(guò)學(xué)習(xí)而獲得。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,學(xué)會(huì)時(shí)間管理的孩子將占有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),不僅不會(huì)輸在起跑線上,而且會(huì)跑到終點(diǎn)。
而如今輔助孩子完成作業(yè)成了家長(zhǎng)最大的難題,不能有效管理時(shí)間的孩子通常都需要家長(zhǎng)盯著學(xué)習(xí),盯出來(lái)的孩子會(huì)出現(xiàn)“學(xué)習(xí)不主動(dòng)”的問(wèn)題,從而學(xué)習(xí)效率無(wú)法提高,未完成學(xué)習(xí)目標(biāo),不僅占用孩子玩樂(lè)時(shí)間,而且家長(zhǎng)的自由時(shí)間也得到了阻礙。此書(shū)詳細(xì)的講述了時(shí)間管理的秘訣和方案,并針對(duì)不同年齡階段的孩子設(shè)計(jì)不同的時(shí)間管理訓(xùn)練,學(xué)前兒童主要的訓(xùn)練是建立規(guī)矩,為幼小銜接做準(zhǔn)備。而大多數(shù)家長(zhǎng)都存在壓力過(guò)大等問(wèn)題,阻礙了時(shí)間管理,其實(shí)孩子在輕松的環(huán)境下學(xué)習(xí)與在壓力過(guò)重的環(huán)境下學(xué)習(xí),收獲的效果是不一樣的,孩子應(yīng)在快樂(lè)中成長(zhǎng),在成長(zhǎng)中快樂(lè)地學(xué)習(xí),才有意義。書(shū)中令我印象最深的一句話:如果我們把自己的孩子比喻成香蕉,那么就不要把他變成蘋(píng)果。每個(gè)孩子都是獨(dú)一無(wú)二的,具有不同的閃光點(diǎn),作為教師的我,不會(huì)隨意給孩子貼上標(biāo)簽,而家長(zhǎng)們也要有愛(ài)心、耐心和技巧三個(gè)方面的配合才能達(dá)成目標(biāo),保證自己先有一桶水,俗話說(shuō):與人一滴水,必有一桶水。做教育也是如此,不能得過(guò)且過(guò),應(yīng)不斷進(jìn)步。在于對(duì)孩子學(xué)習(xí)時(shí)間有效的管理上,我還需不斷的去探索和學(xué)習(xí),讓孩子不僅能高效率地學(xué)習(xí),還能有更多的玩樂(lè)時(shí)間,這是我教學(xué)中重要的一部分,希望今后能更好地與孩子一起學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)!
談管理讀后感優(yōu)質(zhì)3
彼得·德魯克教授是當(dāng)代著名的思想家、一代管理學(xué)宗師,所著《管理的實(shí)踐》、《公司的概念》、《管理:使命、責(zé)任、務(wù)實(shí)》、《卓有成效的管理者》等著作成為眾多管理者的案頭必備叢書(shū)?!蹲坑谐尚У墓芾碚摺酚?966年英文首版,一出版即獲得了一致好評(píng),成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的奠基之著。這本書(shū),仿如良師益友,雖然面對(duì)的是相同的事實(shí),卻能從不同的角度說(shuō)出大多數(shù)人不曾想到的理念,常有茅塞頓開(kāi)之感。更為重要的是在這本書(shū)中,我看不到任何的學(xué)究之氣,德魯克先生寫(xiě)的深入淺出、娓娓道來(lái),言簡(jiǎn)意賅,通俗易懂,由此我們也能看到德魯克先生畢生都堅(jiān)持的對(duì)管理的態(tài)度:管理歸根結(jié)底是一種實(shí)踐。只有通過(guò)實(shí)踐管理產(chǎn)生了成果,才是有意義的管理,而如果僅僅擁有管理知識(shí),紙上談兵,是沒(méi)有太多用處的。
那么,什么是卓有成效的管理者呢德魯克指出一位卓有成效的管理者,一般具有以下幾個(gè)特征:第一、重視目標(biāo)和績(jī)效,只做正確的事情。并只做最重要的事情。第二、作為一名管理者要擅于發(fā)揮人的長(zhǎng)處。第三、在管理中有效地管理者必須善于做出決策,做出有效決策。
重視目標(biāo)和績(jī)效只做正確的事,并只做最重要的事情??梢院?jiǎn)單的歸位四個(gè)字:要事第一??鬃釉唬骸拔镉斜灸掠惺冀K,知所先后,則近道矣。”按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序,而且堅(jiān)守優(yōu)先次序,把握要事第一的原則。重要的事情先做,不重要的事情放一放,否則反倒一事無(wú)成。成大事者均精力充沛,動(dòng)力十足,正是因?yàn)樗麄兛偸桥_(dá)成自我目標(biāo)或要求。沒(méi)有清晰的目標(biāo)意識(shí),就不可能有效組織和管理輕重緩急。道理很清楚,但是不是每個(gè)人都能做到,每個(gè)人都能做好。我們?cè)谡f(shuō)要事第一,首先我們有時(shí)不知道什么是要事,其次,我們知道什么是我們的要事,但我們做不到要事第一。第一個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)不斷與周圍人的溝通,找準(zhǔn)自己的目標(biāo),但是實(shí)際操作是有一定難度的。正確的工作方法應(yīng)按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要,它們?cè)綉?yīng)獲得優(yōu)先處理;對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無(wú)意義的事情,愈不重要,它們愈應(yīng)延后處理。簡(jiǎn)單地說(shuō),就是根據(jù)“我現(xiàn)在做的,是否使我更接近目標(biāo)”這一原則來(lái)判斷事情的輕重緩急。
老子提出了“無(wú)為而無(wú)不為”的目標(biāo)制定原則?!盁o(wú)為”包含兩層意思,一是順應(yīng)自然,即所定目標(biāo)必須符合事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律;二是學(xué)會(huì)放棄,要有選擇性而為之。做重要的事,而不是急事。這正是《卓有成效的管理者》一書(shū)中的重要管理理念。
用人所長(zhǎng):管理本身是一項(xiàng)高情商的活動(dòng),管理實(shí)質(zhì)就是人員的管理,所謂人無(wú)完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。所以本書(shū)中提到識(shí)人用人兩個(gè)重要的內(nèi)容。一個(gè)管理者要卓有成效必須要知人善任,任人唯賢。漢高祖說(shuō)過(guò),“夫運(yùn)等策干惟幄之中,決勝干千里之外,吾不如子房;鎮(zhèn)國(guó)家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬(wàn)之軍,戰(zhàn)必勝,攻必取,吾不如韓信。三人者,皆人杰也吾能用之,故吾所以有天下?!敝耸巧迫蔚那疤?,善任是知人的目標(biāo),只有真正的知人善任才能夠真正提高組織的績(jī)效。本書(shū)提到要用人所長(zhǎng),并且可以容忍優(yōu)秀人才的一些小毛病或個(gè)性。但我們不應(yīng)該因人設(shè)事,否則企業(yè)或組織容易陷入到派系的斗爭(zhēng)中。再有,書(shū)中很多地方都提到了在用人中培養(yǎng)人的重要性,管理者必須要有敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)成員的優(yōu)秀品質(zhì)和優(yōu)勢(shì),有目的或有針對(duì)性的去培養(yǎng)人。最后,發(fā)揮人的長(zhǎng)處包括了管理者自己,管理者自己也要對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有充分的認(rèn)識(shí),通過(guò)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處不斷的提升自我的績(jī)效。
有效決策:管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題,德魯克先生通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)做重大決策的人發(fā)現(xiàn),他們往往具有相同的特性:他們解決問(wèn)題,都著眼于最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。比如公司資金不足,他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券,如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái),有賴資金市場(chǎng)的協(xié)助,他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人,設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴,而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問(wèn)題,不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象的問(wèn)題,更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生,在任職的20年時(shí)間中,做出若干項(xiàng)重大決策,提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了at&t(美國(guó)電話電報(bào)公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要,而是出于戰(zhàn)略性思考。
“要事優(yōu)先、善用人才、有效決策”此三項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易,落實(shí)到具體問(wèn)題中,無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡(jiǎn)單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來(lái)的火,點(diǎn)不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
談管理讀后感優(yōu)質(zhì)4
德魯克先生是這樣來(lái)定義管理者的:在一個(gè)現(xiàn)代的組織里,如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí),對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任,因而能對(duì)該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響,那么他就是一位管理者。
如果將這個(gè)定義概括成一個(gè)詞的話,我想是:有效。簡(jiǎn)而言之,我們?cè)诰唧w的工作中,對(duì)于事情,我們需要先問(wèn)問(wèn)自己:這樣做是否有效?有沒(méi)有更好的一些辦法更有效?想要更有效,需要調(diào)動(dòng)那些資源?等等自我對(duì)話式的反問(wèn)自己,獲尋解決問(wèn)題的思路和方向。
這是我讀完這本書(shū)的第一個(gè)收獲:好的問(wèn)題。比如在第4章“如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處”中,德魯克這樣寫(xiě)道:
有效的管理者從來(lái)不問(wèn):“他能跟我合得來(lái)嗎?”他們問(wèn)的是:“他貢獻(xiàn)了什么?”;他們從來(lái)不問(wèn):“他不能做什么?”他們問(wèn)的是:“他能把什么做好?”。
一個(gè)好的問(wèn)題往往已經(jīng)解決某個(gè)問(wèn)題的一半了,剩下的另一半往往在于行動(dòng)。
我的第二個(gè)收獲是:時(shí)間管理。比如第2章“掌握自己的時(shí)間”中管理者有效性的基礎(chǔ)是:
1、記錄時(shí)間;
2、管理時(shí)間;
3、統(tǒng)一安排時(shí)間。
我們平時(shí)所說(shuō)的時(shí)間管理最基礎(chǔ)的一步是記錄時(shí)間,也就是我們要知道自己的時(shí)間用在哪里去了。通常來(lái)說(shuō)需要連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月以上的時(shí)間記錄,然后再對(duì)所記錄的時(shí)間進(jìn)行分析、管理、統(tǒng)一安排,然后再根據(jù)調(diào)整后的時(shí)間分配行動(dòng)后再次進(jìn)行記錄,如此循環(huán),從而達(dá)到卓有成效。這是我接下來(lái)12月份需要踐行的一個(gè)事宜。
我的第三個(gè)收獲是:觀念更新。比如在第4章“如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處”中提到的有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),必須用人所長(zhǎng)。這里包括三個(gè)點(diǎn):
1、用其同事之所長(zhǎng);
2、用其上級(jí)之所長(zhǎng);
3、用其本身之所長(zhǎng)。
我想這就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”的一個(gè)比較完整的含義吧。
提到揚(yáng)長(zhǎng)避短,我想到了另一個(gè)詞匯:順勢(shì)而為。這里的勢(shì),我想不僅僅是大勢(shì),趨勢(shì);同時(shí)還包括了小勢(shì),比如平級(jí)同事之間的溝通對(duì)話,就有攻勢(shì)和守勢(shì),如何把握好這個(gè)勢(shì)朝向?qū)ψ约河欣挠行У姆较虬l(fā)展?其實(shí)也是一種順勢(shì)而為。
對(duì)于剛剛舉到的平級(jí)之間的溝通,我想到了花姐說(shuō)到的一句話:溝通是一場(chǎng)無(wú)限游戲。本著這個(gè)原則的話,溝通就能夠繼續(xù)往下走了。
總結(jié)一下,《卓有成效的管理者》是一本自我管理的書(shū)籍,目前我閱讀后三個(gè)收獲分別是:好的問(wèn)題、時(shí)間管理、觀念更新。在管理的五個(gè)維度中(自我管理(內(nèi)部管理)、向上管理、向下管理、平級(jí)管理、供應(yīng)商等外部管理),自我管理是基礎(chǔ)、前提,也是做事行之有效的前提。
談管理讀后感優(yōu)質(zhì)5
公司從事的是消費(fèi)金融業(yè)務(wù),進(jìn)入公司快一年了,開(kāi)始接觸公司盈利模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一些內(nèi)容,發(fā)現(xiàn)要把這些搞清楚,最好有一些財(cái)務(wù)管理的基矗于是就找到了《經(jīng)理人員財(cái)務(wù)管理:創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程》這本書(shū),讀了一下感覺(jué)非常好,這本書(shū)把復(fù)雜的問(wèn)題講的淺顯易懂。為了更好的學(xué)習(xí)這本書(shū),開(kāi)始寫(xiě)讀后感。
?經(jīng)理人財(cái)務(wù)管理——價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程》第一章已經(jīng)讀完。通過(guò)第一章的學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)并不復(fù)雜。
可以從投資開(kāi)始看財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要作用就是進(jìn)行投資決策。投資包括投資成立一家新公司,為公司添加設(shè)備,向銀行借錢投到企業(yè),甚至包括兼并一家公司都屬于投資的范疇。財(cái)務(wù)管理就是看看投資會(huì)不會(huì)賺錢,投了以后賺了多少錢。這個(gè)賺錢是要考慮資本成本的,資本成本由風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間兩個(gè)因素決定,風(fēng)險(xiǎn)越大成本越高,時(shí)間越長(zhǎng)成本越高。財(cái)務(wù)管理中判斷有沒(méi)有賺錢或者是有沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值,用的是凈現(xiàn)值(npv)、內(nèi)部回報(bào)率(irr),市場(chǎng)價(jià)值增加和經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加(eva)這四個(gè)概念,實(shí)際上這四個(gè)概念是相通的,搞清楚凈現(xiàn)值的概念,其他的概念就很容易懂了。這幾個(gè)概念都是在討論一個(gè)問(wèn)題:你付出了多少成本,賺了多少錢。
在一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,除了看價(jià)值有沒(méi)有增加,還有一個(gè)關(guān)鍵的要素就是現(xiàn)金流,這個(gè)要素關(guān)系到公司的生死存亡。在這里首先要搞清楚的一個(gè)概念是凈利潤(rùn)不等于現(xiàn)金。比如應(yīng)收賬款是算作利潤(rùn)的,但它卻不是你的現(xiàn)金,應(yīng)付賬款是算作負(fù)債的,但它卻是你的現(xiàn)金,利潤(rùn)是在一個(gè)記賬規(guī)則下面產(chǎn)生的,而現(xiàn)金卻是實(shí)實(shí)在在的可以用來(lái)投資買東西的錢。
企業(yè)要保持運(yùn)營(yíng),必須滿足營(yíng)運(yùn)資本需求。營(yíng)運(yùn)資本需求(wcr)=應(yīng)收賬款+存貨-應(yīng)付賬款。這個(gè)資本需求就是現(xiàn)金,一般情況下wcr>0,也就是說(shuō)我們要有現(xiàn)金來(lái)維持這個(gè)需求,如果我們沒(méi)有多余wcr的現(xiàn)金,現(xiàn)在的營(yíng)運(yùn)就維持不下去了,這就是通常說(shuō)的資金鏈斷裂。怎樣才能更好滿足營(yíng)運(yùn)資本的需求那 我們可以從兩個(gè)方面來(lái)努力維持營(yíng)運(yùn),一方面獲取更多的現(xiàn)金,另一方面,降低wcr。營(yíng)運(yùn)資本需求的計(jì)算公式給出了降低wcr的答案:
(1)降低應(yīng)收賬款,通過(guò)一些手段進(jìn)行應(yīng)收賬款管理,比如早付款,可以享受一定得返點(diǎn)等等;
(2)降低存貨,豐田jit模式就是通過(guò)降低存貨,來(lái)減少資金占用,提升營(yíng)運(yùn)效率;
(3)增加應(yīng)付賬款,這個(gè)就比較壞了,因?yàn)槟愕墓?yīng)商和你一樣想降低應(yīng)收賬款。國(guó)美被業(yè)界詬病的類金融模式就是通過(guò)大量占用供應(yīng)商的貨款來(lái)投資,賺了很多錢。
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