下面是范文網(wǎng)小編收集的讀阿米巴經(jīng)營讀后感3篇 阿米巴經(jīng)營讀后感簡書，供大家閱讀。
讀阿米巴經(jīng)營讀后感1
讀了《阿米巴經(jīng)營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領(lǐng)悟。對于書中的具體內(nèi)容在此不再重復，很多同事都已經(jīng)舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應(yīng)的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統(tǒng)一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設(shè)立、目標的數(shù)字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預(yù)期的目標。
讀阿米巴經(jīng)營讀后感2
本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門核算制度”、“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”、“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”為目的，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實有他的內(nèi)涵之處)。
一、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，制造部門才是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發(fā)生變動，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了，在把權(quán)利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營理念，形成了超越勞資對立而能團結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題。
再往下講就是經(jīng)營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構(gòu)建。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說制造、研發(fā)、銷售、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織。
本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化，通過提出“單位時間核算制”來評估每個阿米巴的“戰(zhàn)斗力”，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，通過財務(wù)來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節(jié)約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應(yīng)對變幻莫測的市場環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。
阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營而言，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領(lǐng)導者的個人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風險。
在中國實行阿米巴經(jīng)營的幾大難題：
1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過獲得權(quán)力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。
2、定價問題：定價是經(jīng)營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進行定價，如維修部門。
3、業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經(jīng)營模式，同時也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
讀阿米巴經(jīng)營讀后感3
從事管理工作已有兩年，但是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從現(xiàn)在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装?，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來?？此品浅：唵蔚纳?，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應(yīng);2.生存才是王道。
從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導致預(yù)計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下面談?wù)勆娌攀峭醯?。企業(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預(yù)計的目標，通俗點講:賺不到錢，結(jié)果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務(wù)之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ健０⒚装偷臋C構(gòu)組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領(lǐng)導需要具備經(jīng)營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關(guān)鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經(jīng)營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調(diào)此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經(jīng)營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應(yīng)該如何處理。領(lǐng)導者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經(jīng)費最小化;第四，如何將自己的經(jīng)營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：
1、一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;
2、高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;
3、有深厚背景的人員采取拒絕的原則?？梢娎舷壬鷮δ芰@個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。”
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