下面是范文網(wǎng)小編收集的激勵(lì)銷售人員的話語3篇(對銷售人員激勵(lì)的話)，供大家閱讀。

激勵(lì)銷售人員的話語1

　　會(huì)籍部人員激勵(lì)機(jī)制

　　一、總則

　　編制目的

　　1、為了促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，激發(fā)會(huì)籍部員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)公司的會(huì)籍目標(biāo)，特制定本制度。

　　2、增加會(huì)籍部人員工作的主動(dòng)積極性，提升會(huì)籍部人員的新客戶拓展、商務(wù)談判、營銷技巧及客戶維護(hù)等綜合能力，并培養(yǎng)會(huì)籍部隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作精神，以使公司整個(gè)會(huì)籍部團(tuán)隊(duì)形成互相幫助、交叉學(xué)習(xí)和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。

　　3、培養(yǎng)會(huì)籍部人員對公司的忠誠度，能長期地追隨公司共同成長。

　　適用范圍

　　本機(jī)制適用于公司所有會(huì)籍部人員。

　　激勵(lì)原則

　　1、實(shí)事求是原則：會(huì)籍部人員定期并如實(shí)地上報(bào)工作回顧和工作計(jì)劃，客觀地反應(yīng)客戶、競爭對手及行業(yè)等相關(guān)信息至公司。

　　2、績效落實(shí)原則：根據(jù)會(huì)籍部人員的工作業(yè)績，公司及時(shí)地落實(shí)相關(guān)績效。

　　3、公平公正原則：公司在各類獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如人員培訓(xùn)計(jì)劃、員工晉升計(jì)劃等方面要盡量做到公平公正原則。

　　二、激勵(lì)機(jī)制組織體系

　　激勵(lì)機(jī)制方案頒布與執(zhí)行

　　本制度由會(huì)籍部共同起草，人力資源部頒布并監(jiān)督施行，財(cái)務(wù)部、會(huì)籍部共同執(zhí)行。

　　激勵(lì)機(jī)制組織與實(shí)施工作人員職責(zé)

　　會(huì)籍部負(fù)責(zé)激勵(lì)措施的具體組織與實(shí)施工作。其主要工作職責(zé)如下：

　　1、根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的需要，確定有關(guān)激勵(lì)政策。

　　2、制定員工激勵(lì)制度。

　　三、會(huì)籍部崗位職責(zé)

　　1、在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，提出相應(yīng)的營銷發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃和營銷工作計(jì)劃，并制定細(xì)化的季度、月度營銷計(jì)劃。

　　2、負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的銷售指標(biāo)諸如會(huì)籍卡類銷售額、會(huì)籍卡類銷售計(jì)劃完成率、銷售成本等考核指標(biāo)。

　　3、實(shí)施公司品牌規(guī)劃和公司品牌的形象建設(shè)。

　　4、負(fù)責(zé)市場調(diào)研與市場預(yù)測工作，及時(shí)掌握西安及省內(nèi)外舞蹈培訓(xùn)行業(yè)動(dòng)態(tài)、價(jià)格趨勢，競爭對手情況，對重大市場變動(dòng)和政策變動(dòng)情況及時(shí)上報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)，并負(fù)責(zé)將市場分析情況及銷售情況總結(jié)提交決策層，以利于公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)的設(shè)定。

　　5、負(fù)責(zé)將市場調(diào)研與市場預(yù)測結(jié)果反饋到相關(guān)部門，相互溝通、探討，并完成對公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向的規(guī)劃；提供基于客戶需求的定制服務(wù)產(chǎn)品，最大限度地滿足客戶需求。

　　6、積極開拓市場，并加強(qiáng)市場滲透，運(yùn)用各種有效促銷方式或商務(wù)手段，擴(kuò)大市場占有率，確保大客戶的忠誠度。

　　7、制定市場宣傳策略，負(fù)責(zé)廣告的費(fèi)用預(yù)算，監(jiān)督廣告投放，實(shí)施媒體傳播計(jì)劃，制定并實(shí)施活動(dòng)方案，并及時(shí)作出調(diào)整。

　　8、設(shè)計(jì)公司營運(yùn)流程。制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格實(shí)施，確保優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量。

　　9、負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的建立。負(fù)責(zé)客戶情況收集、客戶資料的建立、保存和分類管理。開展客戶回訪工作，了解客戶的需求。進(jìn)行客戶滿意度的調(diào)查。及時(shí)的處理客戶的投拆，并及時(shí)地對客戶以反饋。

　　10、負(fù)責(zé)與相關(guān)同行業(yè)進(jìn)行商務(wù)代理協(xié)商，并處理與其相關(guān)的事務(wù)。

　　11、負(fù)責(zé)公司商務(wù)文件的管理和商務(wù)合同的簽訂及執(zhí)行。負(fù)責(zé)各類銷售資料的歸類、整理、收集、存檔的管理工作，及時(shí)編制銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析報(bào)告。

　　12、會(huì)同其他部門安排來賓，主要是媒體、客戶、同行的來訪、參觀、學(xué)習(xí)、研討、業(yè)務(wù)咨詢的接待工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外信息披露。

　　13、協(xié)助人力資源部完成本部門員工的績效考核。

　　14、配合行政辦公室對公司規(guī)章制度的檢查和監(jiān)督。

　　15、負(fù)責(zé)確定本部門、月度經(jīng)費(fèi)預(yù)算，提交財(cái)務(wù)部，合理安排各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)開支。

　　16、積極與財(cái)務(wù)部溝通，提供報(bào)價(jià)支持，作好成本預(yù)算及利潤保障。

　　17、完成總經(jīng)理或上級主管交辦的其他任務(wù)。

　　四、激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容

　　薪酬激勵(lì)

　　薪酬模式

　　1、總體收入=基本工資+績效工資+銷售提成+業(yè)績獎(jiǎng)金+津貼補(bǔ)助。

　　2、實(shí)際收入=總收入—扣除項(xiàng)目。

　　3、績效工資=績效考核評分工資。

　　4、津貼補(bǔ)助：話費(fèi)補(bǔ)助、車費(fèi)補(bǔ)助及外出補(bǔ)助等。

　　5、扣除項(xiàng)目：個(gè)人所得稅、社保個(gè)人支付部分、績效考核部分及其他應(yīng)扣款項(xiàng)等。

　　薪酬模式說明

　　1、銷售獎(jiǎng)金：公司會(huì)籍卡銷售業(yè)績達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，為獎(jiǎng)勵(lì)員工辛勤工作而設(shè)立的薪資項(xiàng)目，業(yè)績獎(jiǎng)金分為單項(xiàng)獎(jiǎng)金、月度獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)金。

　　2、津貼補(bǔ)助：是指對營銷人員在工作過程中所產(chǎn)生的費(fèi)用給予一定的補(bǔ)助。

　　3、銷售提成：根據(jù)會(huì)籍部員工銷售業(yè)績給予的提成。

　　4、設(shè)置原則：公司通過高獎(jiǎng)金的形式鼓勵(lì)會(huì)籍部員工提高工作積極性，增加會(huì)籍卡銷量，讓會(huì)籍卡銷售業(yè)績突出者實(shí)現(xiàn)高獎(jiǎng)金高收入。

　　工資標(biāo)準(zhǔn)

　　績效工資

　　1、計(jì)算公式：績效工資=績效工資基數(shù)×績效考核評分（詳見績效考核表）銷售提成

　　1、計(jì)算公式：銷售提成=銷售額×銷售提成百分比

　　2、銷售提成百分比：公司規(guī)定的固定值。部門銷售獎(jiǎng)金

　　1、計(jì)算公式：部門銷售獎(jiǎng)金=銷售獎(jiǎng)金×銷售達(dá)成率

　　2、銷售獎(jiǎng)金：公司規(guī)定的固定值。

　　銷售達(dá)成率：（銷售達(dá)成率=實(shí)際會(huì)籍額/目標(biāo)會(huì)籍額*100%），在一定周期內(nèi)實(shí)際銷售額與目標(biāo)會(huì)銷售的百分比稱為銷售達(dá)成率；銷售達(dá)成率的區(qū)間為[0~200%]，銷售達(dá)成率在區(qū)間內(nèi)按實(shí)際值計(jì)算，當(dāng)銷售達(dá)成率大于200%時(shí)按200%計(jì)算。

　　3、目標(biāo)銷售額：是在對市場銷售情況進(jìn)行綜合調(diào)研及切實(shí)評估后經(jīng)公司批準(zhǔn)后確定銷售金額，目標(biāo)銷售額是在充分遵循市場規(guī)則的前提下制定的，不同的銷售時(shí)間其目標(biāo)銷售額可能不一樣。

　　費(fèi)用與津貼

　　津貼補(bǔ)貼

　　1、津貼補(bǔ)貼說明：包括有市內(nèi)交通津貼、電話費(fèi)津貼。

　　2、津貼補(bǔ)貼規(guī)定：會(huì)籍人員外出時(shí)會(huì)給予一定補(bǔ)貼。榮譽(yù)激勵(lì)

　　會(huì)議表彰

　　發(fā)給榮譽(yù)證書、張貼光榮榜、對員工的行為和表現(xiàn)進(jìn)行及時(shí)表揚(yáng)，在公司的媒體上進(jìn)行宣傳報(bào)導(dǎo)。

　　會(huì)議表彰隨時(shí)可實(shí)施，前提需要管理人員重視對員工良好的工作行為的觀察，并及時(shí)做好激勵(lì)。

　　會(huì)籍部獎(jiǎng)項(xiàng)的評選

　　會(huì)籍卡銷售冠軍獎(jiǎng)

　　銷售冠軍獎(jiǎng)設(shè)置：根據(jù)時(shí)間統(tǒng)計(jì)銷售業(yè)績，設(shè)定“月銷售冠軍”（當(dāng)月銷售第一）、“季度銷售冠軍”（季度銷售第一）、“銷售冠軍”（銷售第一）。

　　獲得銷售冠軍獎(jiǎng)的條件：“月度銷售冠軍”要求個(gè)人在完成部門銷售任務(wù)前提下并在其他方面有優(yōu)秀表現(xiàn)；“季度銷售冠軍”要求個(gè)人在本部門業(yè)績完成、部門業(yè)績完成80%以上（含），并在其他方面有優(yōu)秀表現(xiàn)；“銷售冠軍”要求個(gè)人在本部門的業(yè)績?nèi)蝿?wù)及公司業(yè)績?nèi)蝿?wù)均完成的情況下，方可評選。

　　獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：“月度銷售冠軍”獎(jiǎng)勵(lì)200元?！凹径蠕N售冠軍”獎(jiǎng)勵(lì)500元、“銷售冠軍“獎(jiǎng)勵(lì)1000元。

　　發(fā)放辦法及發(fā)放時(shí)間：“月度銷售冠軍”獎(jiǎng)每月評選發(fā)放，發(fā)放時(shí)間為每月第二周周例會(huì)，由公司部門經(jīng)理以現(xiàn)金形式發(fā)放；“季度銷售冠軍”獎(jiǎng)每季度評選，發(fā)放時(shí)間為年會(huì)，由公司部門經(jīng)理以現(xiàn)金形式發(fā)放；“銷售冠軍”獎(jiǎng)年會(huì)時(shí)發(fā)放，由總經(jīng)理以現(xiàn)金形式發(fā)放。會(huì)籍卡銷售單項(xiàng)獎(jiǎng)

　　銷售冠軍獎(jiǎng)設(shè)置：根據(jù)時(shí)間統(tǒng)計(jì)銷售業(yè)績，設(shè)定“會(huì)籍卡銷售首單獎(jiǎng)”（當(dāng)月第一個(gè)完成銷售金額）、“會(huì)籍卡銷售最大單獎(jiǎng)”（當(dāng)月會(huì)籍卡銷售單項(xiàng)最大金額）。

　　獲得銷售冠軍獎(jiǎng)的條件：“會(huì)籍卡銷售首單獎(jiǎng)”要求個(gè)人在完成部門銷售任務(wù)前提下并在其他方面有優(yōu)秀表現(xiàn)；“會(huì)籍卡銷售最大單獎(jiǎng)”要求個(gè)人在本部門業(yè)績完成、部門業(yè)績完成80%以上（含），并在其他方面有優(yōu)秀表現(xiàn)的情況下，方可評選。

　　獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：“會(huì)籍卡銷售首單獎(jiǎng)”獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金200元，“會(huì)籍卡銷售最大單獎(jiǎng)”獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金500元。

　　發(fā)放辦法及發(fā)放時(shí)間：“會(huì)籍卡單項(xiàng)”獎(jiǎng)每月評選發(fā)放，發(fā)放時(shí)間為每月第二周周例會(huì)，由公司部門經(jīng)理以現(xiàn)金形式發(fā)放；

　　服務(wù)明星獎(jiǎng)

　　會(huì)籍人員在工作期間能夠熱心真誠服務(wù)于顧客并得到顧客的認(rèn)可，同時(shí)得到顧客來電、來函、來訪的表揚(yáng)，即可獲得服務(wù)明星獎(jiǎng)項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)以工資形式發(fā)放，并在當(dāng)月月度例會(huì)上通告表揚(yáng)，獎(jiǎng)金為100元。

　　各種形式的表揚(yáng)

　　表?xiàng)罘挚陬^表揚(yáng)與書面表揚(yáng)兩種。口頭表揚(yáng)

　　口頭表揚(yáng)需要各級管理人員學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用贊美的藝術(shù)，用欣賞的眼光適時(shí)對員工進(jìn)行口頭贊美，也可以在班前會(huì)及各級會(huì)議上進(jìn)行口頭表揚(yáng)。

　　書面表揚(yáng)。

　　書面表揚(yáng)可依托內(nèi)部平臺(tái)，各種宣傳版對員工的良好工作行為進(jìn)行表揚(yáng)。

　　培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)

　　會(huì)籍部會(huì)籍主管以上崗位員工，具備培訓(xùn)公司新進(jìn)員工的職責(zé)及資格，其工作職責(zé)包括：會(huì)籍部的日常培訓(xùn)工作，和對新員工的培訓(xùn)。

　　關(guān)心激勵(lì)

　　家庭補(bǔ)助

　　公司給予每位會(huì)籍人員500元/年的貧困家庭補(bǔ)助。

　　健康體檢

　　適用范圍：全體會(huì)籍部員工

　　結(jié)婚禮金

　　適用范圍：領(lǐng)取結(jié)婚證后，10天內(nèi)向公司提出申請的正式員工。員工持結(jié)婚證原件到人力資源部登記，復(fù)印件存檔，喜金 200 元。人力資源部負(fù)責(zé)審核員工的結(jié)婚資料是否符合公司規(guī)定的申報(bào)條件，負(fù)責(zé)申報(bào)資料的存檔。行政部負(fù)責(zé)費(fèi)用申請，負(fù)責(zé)送達(dá)喜金。

　　喪事慰問金

　　適用范圍：公司正式員工的直系親屬死亡。慰問金200 元。行政部負(fù)責(zé)費(fèi)用申請，送達(dá)慰問金。

　　住院慰問金

　　適用范圍：公司正式員工。慰問金標(biāo)準(zhǔn)200元。行政部負(fù)責(zé)調(diào)查員工病情，是否符合發(fā)放住院慰問金的條件。并負(fù)責(zé)送達(dá)住院慰問金。

　　員工生日

　　適用范圍：全體員工。總經(jīng)理簽發(fā)生日卡。

　　邀請員工家屬參加公司慶典活動(dòng)

　　適用范圍：被評為優(yōu)秀員工、先進(jìn)個(gè)人或榮獲各種光榮稱號的公司標(biāo)兵，可在公司有慶典活動(dòng)時(shí)，邀請其一至二名員工家屬參加活動(dòng)。

　　參與激勵(lì)

　　員工合理化建議提案制度

　　適用范圍：本制度所稱的合理化建議，是指公司所有員工提出的營銷方案、節(jié)約成本、改進(jìn)工作流程或管理創(chuàng)新的化建議等諸方面的構(gòu)想和方案。

　　員工可隨時(shí)提出合理化建議，并提交合理化建議書面方案交人力資源部。人力資源部接受提案表后，即時(shí)進(jìn)行登記，并對提案內(nèi)容是否符合規(guī)定受理范圍提出初步資格審查意見。

　　對正式受理的建議，人力資源部落實(shí)建議執(zhí)行部門和主辦人，并根據(jù)建議執(zhí)行部門和主辦人的反饋意見，及取得的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益等情況，提出合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)等級，報(bào)總經(jīng)理討論，報(bào)請總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　人才推薦獎(jiǎng)勵(lì)

　　為了拓展招聘渠道，廣泛地吸納精英人才加盟公司，公司鼓勵(lì)員工可隨時(shí)推薦優(yōu)秀人才，對于推薦優(yōu)秀人才的員工給予一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　被推薦的人才、經(jīng)面試合格錄用后，分兩次獎(jiǎng)勵(lì)推薦人獎(jiǎng)金，簽訂勞動(dòng)合同入職即獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定獎(jiǎng)金數(shù)額50%；試用期合格轉(zhuǎn)正任命后再次獎(jiǎng)勵(lì)推薦人規(guī)定獎(jiǎng)金數(shù)額50%。

　　所推薦的各類人才獎(jiǎng)金數(shù)額300 元。

　　活動(dòng)激勵(lì)

　　部門月度活動(dòng)。

　　以部門為單位自行組織?；顒?dòng)形式為會(huì)餐及組織相關(guān)娛樂活動(dòng)?；顒?dòng)頻次：每月一次?；顒?dòng)經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：50元/月/人 部門季度度活動(dòng)。

　　以部門為單位自行組織?；顒?dòng)形式為會(huì)餐及組織相關(guān)娛樂活動(dòng)?；顒?dòng)頻次：每季度一次?；顒?dòng)經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：300元/季度/人

　　部門一年一度的旅游。

　　以部門為單位自行組織。依據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，帶領(lǐng)本部門員工到周邊城市旅游。

　　活動(dòng)頻次：每一次，天數(shù)為3日。費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：500元/人。

激勵(lì)銷售人員的話語2

　　摘要:激勵(lì)機(jī)制及其相應(yīng)的績效評估制度作為人力資源管理的精髓，已成為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一。企業(yè)銷售人員是特殊的群體,他們的努力程度直接影響企業(yè)的業(yè)績。鑒此,為了提高銷售人員的工作積極性,必須對銷售人員實(shí)施激勵(lì)。

　　本文從對銷售人員的群體特殊性分析入手，闡述了銷售人員所具有的心理特點(diǎn)與行為特征。其后，闡明了對銷售人員激勵(lì)存在的問題。在此基礎(chǔ)上，分析了銷售人員激勵(lì)的影響因素，并提出激勵(lì)方案設(shè)計(jì)原則。最后文章針對一般企業(yè)提出銷售人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手：要建立有效的薪酬制度，激勵(lì)每位銷售人員銳意進(jìn)??；給銷售人員提供良好的發(fā)展空間；組建高效的銷售團(tuán)隊(duì)；用企業(yè)文化激勵(lì)銷售人員。本文通過上述論述，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段，以期尋求最優(yōu)的激勵(lì)方案,有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,達(dá)到企業(yè)與銷售人員的共贏。

　　引 言

　　銷售人員激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，將公司的銷售人員緊緊團(tuán)結(jié)在公司的銷售目標(biāo)周圍是公司成敗的關(guān)鍵。而提高銷售人員的積極性，就要從影響銷售人員工作積極性的主要因素即精神滿足、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、業(yè)績評價(jià)、情感關(guān)注與薪酬等方面進(jìn)行激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)計(jì)和綜合運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和銷售人員需求的開放的激勵(lì)體系。

　　1．銷售人員的行為特點(diǎn)與心理特征分析

　　企業(yè)銷售人員直接為企業(yè)帶來收益，他們的努力程度直接影響企業(yè)的業(yè)績。對于銷售人員的激勵(lì)要考慮營銷工作的具體特點(diǎn)，從共性來看，銷售人員作為一個(gè)特定的群體，有著他們特有的行為和心理特征，具體體現(xiàn)在四個(gè)方面：

　　1．1職業(yè)疲憊狀況廣泛存在銷售工作是激情和理性的混合體，頻繁的拒絕和挑戰(zhàn)使銷售人員需要內(nèi)心的激勵(lì)，復(fù)雜的流程也需要他們具有理性和恒定的心理素質(zhì)。放眼四顧，銷售人員的職業(yè)疲憊狀況在企業(yè)里廣泛存在，企業(yè)可能在投入了大量經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行刺激后依然收效甚微。

　　1．2情感波動(dòng)較大

　　銷售人員的情感波動(dòng)比較大，對于銷售人員來說，成功和失敗總是接踵而至，前一天還在為爭取到新客戶而歡喜，而后一天卻面臨著被客戶拒絕的尷尬。銷售人員需要以不斷的正面激勵(lì)（如尊重、認(rèn)可、授權(quán)等等），有效的正面激勵(lì)可以緩解沮喪情緒，重拾信心和熱情，從而提高銷售業(yè)績。

　　1．3被認(rèn)可需求強(qiáng)烈

　　要進(jìn)行有效的激勵(lì)，只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個(gè)銷售人員獨(dú)特的個(gè)性。針對他們最迫切的需要進(jìn)行激勵(lì)。銷售人員都有著強(qiáng)烈的被認(rèn)可的需求。不管是什么類型的銷售人員，他或多或少都有著被認(rèn)可的需求。在日常生活中，對員工真誠的贊賞、關(guān)心其家人生活、讓員工參與管理決策等等都是非常有效的激勵(lì)手段。

　　1．4 更加關(guān)注自己的發(fā)展

　　一般說來，基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽(yù)、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，會(huì)更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時(shí)若過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益，而未能給員工一個(gè)充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，將會(huì)使銷售人員對前途沒有信心，或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作的積極性。

　　2．銷售人員激勵(lì)存在的問題

　　銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時(shí)也取決于員工工作的積極性，而激勵(lì)的核心職能就是如何提高員工的積極性。但在企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)的過程中，由于各方面的原因，在實(shí)際管理中還是出現(xiàn)了很多問題。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　2．1對激勵(lì)的認(rèn)識不到位

　　有些企業(yè)對激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識不足激勵(lì)機(jī)制，不夠重視，不根據(jù)實(shí)際狀況，單純借鑒他人的激勵(lì)制度，稍加修改即投入使用；有些管理者觀念保守，不重視激勵(lì)機(jī)制，管理者之間意見分歧；管理者與銷售人員之間缺乏溝通，沒有形成對激勵(lì)機(jī)制的共識；激勵(lì)機(jī)制被看作是利益分配的依據(jù)和工具；[1]如此種種現(xiàn)象都是由于對激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識不到位造成的，結(jié)果直接導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制實(shí)踐中理解和執(zhí)行的偏差，激勵(lì)機(jī)制難以發(fā)揮公正公平的效果。

　　2．2激勵(lì)目標(biāo)不明確

　　企業(yè)對通過激勵(lì)機(jī)制解決什么問題、達(dá)成什么樣的目標(biāo)心中不明。許多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)不科學(xué)，使激勵(lì)流于形式。企業(yè)的目標(biāo)是與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的，企業(yè)在科學(xué)調(diào)查分析市場狀況上，根據(jù)實(shí)際，合理定位，制訂適合自身生存發(fā)展的戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決由于環(huán)境變化所帶來的問題和有關(guān)企業(yè)內(nèi)部組織與管理的問題。企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制等手段進(jìn)行管理，企業(yè)戰(zhàn)略決定了激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法等等。但是在實(shí)踐中，許多企業(yè)的戰(zhàn)略制訂不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至沒有戰(zhàn)略思想可言，完全憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定企業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際不符，結(jié)果使員工盲目、被動(dòng)地工作，難以產(chǎn)生優(yōu)良的效果。

　　2．3激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行不科學(xué)

　　完整的激勵(lì)機(jī)制包括激勵(lì)計(jì)劃、績效考核和評價(jià)、激勵(lì)實(shí)施和管理、激勵(lì)反饋和應(yīng)用四個(gè)階段，四個(gè)階段是不斷循環(huán)發(fā)展的，他們在循壞發(fā)展中與其他人力資源管理的內(nèi)容相互作用，共同推進(jìn)了企業(yè)的人力資源管理，促使銷售人員的績效在循環(huán)中不斷提高和進(jìn)步。[2]然而實(shí)際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內(nèi)容，對激勵(lì)機(jī)制和其他人力資源管理的聯(lián)系利用不足，往往孤立地對待激勵(lì)機(jī)制，甚至將激勵(lì)機(jī)制混同于績效考核，沒有將完整的管理體系運(yùn)作起來，只看見了過去，卻忽略了未來，只得到了結(jié)果，卻沒有合理應(yīng)用。

　　2．4激勵(lì)措施對滿足銷售人員需要的偏離

　　激勵(lì)措施是否扭曲很大程度上依賴于對人的需要的滿足程度。激勵(lì)理論對人性的假設(shè)和人的需要進(jìn)行了深入的研究。然而僅以金錢作為激勵(lì)因素受到人們的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所說：“所有激勵(lì)計(jì)劃的失敗，不是因?yàn)檫@些計(jì)劃有所欠缺，而是因?yàn)樗麄儽澈蟮男睦砑僭O(shè)(錢可以激勵(lì)人)，有所欠缺”。[3]無疑問，金錢獎(jiǎng)勵(lì)是最直接、最有效的激勵(lì)方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵(lì)并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵(lì)方法。

　　3．銷售人員激勵(lì)影響因素與激勵(lì)方案設(shè)計(jì)原則

　　雖然激勵(lì)理論的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，但在企業(yè)銷售部門的實(shí)際應(yīng)用中對銷售人員激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)卻不太容易的。我們需要對影響銷售人員激勵(lì)的效果的諸多因素進(jìn)行分析，把握問題核心，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的。

　　3．1激勵(lì)影響因素

　　銷售人員與其他企業(yè)人員相比，具有較大的特殊性，他們整體上又存在著許多方面的共性，這些特性直接影響到激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)。具體來講，對銷售人員的激勵(lì)效果與以下因素密切相關(guān)：

　　3．1．1精神滿足

　　銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵(lì)，可以使壓力得到釋放，有利于取得更好的業(yè)績，比如在企業(yè)的銷售人員中開展?fàn)I銷狀元的競賽評比活動(dòng)，精神激勵(lì)，目的就是給“發(fā)動(dòng)機(jī)”不斷加油，使其加速轉(zhuǎn)動(dòng)。即對銷售的重視必須體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀和文化當(dāng)中，讓

　　市場營銷人員找到做“龍頭”的感覺。

　　3．1．2目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

　　對于銷售人員來講，由于工作地域的分散性，進(jìn)行直接管理難度很大，組織如果將對其分解的指標(biāo)作為目標(biāo)，進(jìn)而授權(quán)，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，達(dá)到激勵(lì)的目的。企業(yè)為銷售人員制定的目標(biāo)必須是有效的，這就要求企業(yè)根據(jù)銷售人員的目標(biāo)市場銷售潛力（以市場調(diào)研為基礎(chǔ)），結(jié)合上的情況，適度調(diào)整銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須是銷售人員經(jīng)過努力之后才可實(shí)現(xiàn)的。忌過高，讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會(huì)滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費(fèi)。好的目標(biāo)會(huì)讓員工感覺到企業(yè)很關(guān)心自己的成長，自覺地將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，為自己的明天而努力工作。

　　3．1．3業(yè)績評價(jià)

　　確立了有效目標(biāo)之后，績效考核就提上了議事日程，這是對銷售人員實(shí)施激勵(lì)的重要過程。合理、有效的績效考核可以達(dá)到激勵(lì)的目的，否則將會(huì)起反作用。對于銷售人員業(yè)績是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優(yōu)劣的標(biāo)桿。但在業(yè)績評價(jià)上卻不能簡單的依業(yè)績考評，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，而這種目標(biāo)有時(shí)會(huì)以犧牲銷售人員的業(yè)績?yōu)榇鷥r(jià)，因此對銷售人員的業(yè)績的考評必須與企業(yè)的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，重點(diǎn)在業(yè)績和市場貢獻(xiàn)方面(新產(chǎn)品的推廣、品牌貢獻(xiàn)、新區(qū)域拓展、新人培養(yǎng)等)。

　　3．1．4情感關(guān)注

　　利益支配的行動(dòng)是理性的。理性只能使人產(chǎn)生行動(dòng)，而情感則能使人拼命工作。市場營銷是一種特殊的行業(yè)，往往要遠(yuǎn)離群體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業(yè)的關(guān)注對建立市場營銷人員對企業(yè)的忠誠很重要。對于銷售人員的情感激勵(lì)就是關(guān)注他們的感情需要、關(guān)心他們的家庭、關(guān)心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們的生理和心理有機(jī)地聯(lián)系起來，使其情緒始終保持在穩(wěn)定的愉悅中，促進(jìn)銷售成效的高水準(zhǔn)。

　　3．1．5薪酬激勵(lì)

　　現(xiàn)代企業(yè)要求薪酬分配遵守效率和公平兩大原則，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的分配原則，用考核評價(jià)的結(jié)果公平合理地確定銷售人員的工資報(bào)酬。企業(yè)要對銷售人員的勞動(dòng)結(jié)果進(jìn)行計(jì)量和評定，按照考核結(jié)果決定工資報(bào)酬，根據(jù)績效表現(xiàn)進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整。合理的薪酬不僅是對銷售人員工作的認(rèn)可，可以充分激勵(lì)銷售人員，調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，還可以起到約束作用，要求銷售人員按照企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)認(rèn)真工作，否則就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰，這樣通過薪酬的激勵(lì)和約束又促進(jìn)了銷售人員績效的提高。

　　3．2激勵(lì)方案設(shè)計(jì)原則

　　前面我們分析了五種激勵(lì)因素，每一種激勵(lì)因素都對不同的激勵(lì)主體有不同的激勵(lì)作用。但一般情況下，激勵(lì)作用的產(chǎn)生都是多種因素共同作用的結(jié)果，這就需要設(shè)計(jì)出合理且又切實(shí)可行的激勵(lì)方案。

　　所謂激勵(lì)方案設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。[4]這正是管理者孜孜以求的目標(biāo)。因此，銷售人員激勵(lì)有效性取決于激勵(lì)機(jī)制完整的系統(tǒng)性、良性的過程性，以促使銷售人員的行為與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。

　　激勵(lì)方案設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下幾個(gè)原則：第一，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要；第二，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性；第三，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范；第四，激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的效率標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率； 第五，激勵(lì)方案運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。

　　在激勵(lì)方案設(shè)計(jì)中，我們除了應(yīng)把握上述原則之外，還要考慮到個(gè)體差異，還應(yīng)當(dāng)注意精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)的結(jié)合。

　　4．銷售人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

　　我們了解了激勵(lì)影響因素及其激勵(lì)方案設(shè)計(jì)原理之后，還需要根據(jù)這些激勵(lì)因素定出具體的激勵(lì)方案，使激勵(lì)因素在特定的形式下發(fā)揮激勵(lì)作用?？梢哉f，激勵(lì)方案是激勵(lì)因素發(fā)生作用的表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)形式。本文在此將一般或普遍的組織形式提出的激勵(lì)方案。

　　4．1要建立有效的薪酬制度，激勵(lì)每位銷售人員銳意進(jìn)取

　　薪資，是指發(fā)給銷售人員的薪水，是給銷售人員的物質(zhì)報(bào)酬。在必要支持的因素中，薪資是穩(wěn)定銷售人員最核心的因素。如果銷售人員的薪資不合理，銷售人員的工作熱情就不會(huì)很高；相反，合理的薪資，就可以調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。

　　4．1．1.底薪提成制

　　我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合，高工資低提成，還是高提成低工資?這些將直接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出，前者注重的是人員穩(wěn)定性，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，但一旦市場出現(xiàn)“狀況”，銷售工作遇到瓶頸之時(shí)，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，采用高工資低提成或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。

　　4．1．2獎(jiǎng)勵(lì)薪酬制：放大薪酬效應(yīng)

　　銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)貿(mào)易類企業(yè)對營銷人員采取“底薪+提成+獎(jiǎng)金”的薪酬結(jié)構(gòu)，即每月800元—1000元基本工資；營業(yè)額提成則在5%以內(nèi)，常見的有2%或4%(如樓盤銷售)。[5]雖然銷售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會(huì)通過比較，考慮在目前公司中的收人是否合理；同時(shí)也會(huì)與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資等因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。

　　4．2給銷售人員提供良好的發(fā)展空間

　　需求能否滿足，影響著銷售代表的忠誠度。公司給予銷售人員的不應(yīng)僅僅是他們對于物質(zhì)上的渴望，更應(yīng)給予他們事業(yè)和精神上的追求。而國內(nèi)的有些公司給予銷售人員的，除了赤裸裸的物欲就沒有什么新鮮的了。而對于優(yōu)秀的銷售人員，他們的生存需求和關(guān)系需求已經(jīng)基本得到滿足，他們更看重成長的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)不能很好地給銷售人員一個(gè)成長發(fā)展的空間，那么優(yōu)秀的銷售人員就有可能離開，通過跳槽來實(shí)現(xiàn)晉升。有的甚至去比他原來的薪水還要低的但有很大潛力和發(fā)展的好企業(yè)。因?yàn)閮?yōu)秀的銷售人才非常重視個(gè)人成長的價(jià)值和發(fā)展機(jī)會(huì)。有些中小企業(yè)的銷售主管，銷售經(jīng)理卻往往跳槽到國際大公司去做實(shí)習(xí)生，薪水比原來少很多，這就是他們看重大公司的成長機(jī)會(huì)。

　　4．3組建高效的銷售團(tuán)隊(duì)

　　團(tuán)隊(duì)合作氛圍對于銷售人員工作積極性有很大的影響。個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感對銷售人員也有很大的激勵(lì)作用，尤其在以效率為導(dǎo)向的銷售團(tuán)隊(duì)里，這種激勵(lì)方式的作用更大。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是激勵(lì)與溝通，尤其對于銷售團(tuán)隊(duì)中的核心成員，銷售經(jīng)理要與他們溝通，了解他們的思想，關(guān)心他們的困難。目的是幫助團(tuán)隊(duì)成員和整個(gè)團(tuán)隊(duì)提升績效，通常有銷售競賽、銷售晨會(huì)和銷售溝通等三種基本形式。此外，公司還要因勢利導(dǎo)地輔以增進(jìn)感情的社交活動(dòng)、商品獎(jiǎng)勵(lì)、旅游獎(jiǎng)勵(lì)、象征性獎(jiǎng)勵(lì)，以及放假等非貨幣性團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具，改變銷售人員的行為。并將成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)文檔化，做成模板，以利于其他團(tuán)隊(duì)復(fù)制。

　　4．4用企業(yè)文化激勵(lì)銷售人員

　　從心理學(xué)和行為學(xué)的角度看，任何附有激勵(lì)性質(zhì)的舉措都存在一定的生命周期，其給目標(biāo)受眾帶來的愉悅刺激及隨之產(chǎn)生的行為沖動(dòng)，會(huì)因時(shí)間的推移而呈現(xiàn)出遞減效應(yīng)。[6]筆者認(rèn)為，真正的解決之“道”是改變單純依賴?yán)骝?qū)動(dòng)、致使銷售人員工具化的既有思路，依靠企業(yè)文化的力量將與銷售相關(guān)的員工、團(tuán)隊(duì)及各類合作伙伴“整合”起來，進(jìn)而提升其尊嚴(yán)感及歸屬感—只有奠定了堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)，再輔以指向明確、操作簡單的激勵(lì)措施，才有可能收到事半功倍的效果。

　　實(shí)際上，像IBM、惠普、聯(lián)想等公司已通過組織商學(xué)院、開辦高層管理培訓(xùn)等方式，將企業(yè)文化的因子不斷向公司內(nèi)部銷售人員及渠道合作伙伴滲透，其帶來的不僅是銷售業(yè)績的持續(xù)增長，身處前線的銷售人員和渠道隊(duì)伍也是品牌傳播的重要載體。希望業(yè)界有更多的商家能夠意識到企業(yè)文化對銷售激勵(lì)機(jī)制的催化作用，不只是單純依賴加薪和升職，更通過公司獨(dú)有的凝聚力及人文氣息感染他們，讓他們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼殺的戰(zhàn)場，更是關(guān)懷他們成長的“家庭”。

　　結(jié) 語

　　總之，銷售人員的激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)復(fù)雜而重要的問題，在實(shí)際工作中很難做到一氣呵成。同時(shí)，企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的生命周期，不同的市場條件及不同的內(nèi)外環(huán)境，不可能有統(tǒng)一的實(shí)用計(jì)劃。

激勵(lì)銷售人員的話語3

　　案例］：

　　某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計(jì)劃。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會(huì)受到很大影響。

　　為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。同時(shí)，為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對方地盤。

　　剛開始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場策略。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績開始下滑。特邀嘉賓：

　　雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強(qiáng)

　　杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽

“唯量論”的弊端

　　贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對新老員工積極性的調(diào)動(dòng)，對新舊產(chǎn)品的市場推廣等。

　　史強(qiáng)：雖然單一的銷量激勵(lì)弊端重重，但無可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績的最主要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時(shí)候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。

　　比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時(shí)根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴(yán)格的身份識別系統(tǒng)有利于對竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會(huì)緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。

　　尚陽：案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。

　　一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對績效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。

“過程考核”核什么？

　　贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績考核中實(shí)行單一的銷量與業(yè)績掛鉤，那么我們在考核中除了銷量之外，還應(yīng)主要注意哪些考核內(nèi)容呢？

　　史強(qiáng)：我們對銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對銷售人員對公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評估外，還會(huì)換個(gè)角度根據(jù)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)對區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對銷售人員的評價(jià)，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對銷售人員進(jìn)行綜合考評，爭取能全面的公平的反映一個(gè)銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。尚陽：我認(rèn)為應(yīng)該把握三個(gè)結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合；最后我需要強(qiáng)調(diào)的是，事后評估調(diào)整其實(shí)也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，考核時(shí)也應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“一對一”激勵(lì)

　　贏周刊：銷售人員的激勵(lì)是應(yīng)注重過程激勵(lì)而不應(yīng)是結(jié)果激勵(lì)，但過程激勵(lì)無論如何最后都會(huì)以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵(lì)對象來定結(jié)果，如喜歡競爭的員工就對他實(shí)行銷售競賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。

　　尚陽：事實(shí)上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場因素的干擾等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會(huì)意識在績效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如增長獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

　　史強(qiáng)：雅客在針對銷售人員的業(yè)績考核上也力求做到一對一的個(gè)性化定制，但也許并沒

　　有你說的那么細(xì)致。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵(lì)是最顯著的，我想這也是任何一個(gè)企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會(huì)考慮將一些表現(xiàn)突出的銷售人員向上提拔，通常的情況是，我們會(huì)更多的傾向于對我們的銷售人員進(jìn)行有效率的培訓(xùn)，根據(jù)管理層級的不同，我們的培訓(xùn)的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。

　　贏周刊：在制定銷量目標(biāo)時(shí)，銷量指標(biāo)的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會(huì)因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報(bào)大小、周期；也會(huì)因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對一的，您的心得是怎樣的呢？

　　史強(qiáng)：的確，銷售政策的靈活制定會(huì)因區(qū)域市場的成熟程度的不同而不同，會(huì)因市場所處階段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各區(qū)域市場會(huì)根據(jù)總部給每個(gè)區(qū)域分配的銷量指標(biāo)作參考來進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域內(nèi)各片區(qū)業(yè)務(wù)員的銷量指標(biāo)，同時(shí)，在銷量的分配上會(huì)根據(jù)該業(yè)務(wù)員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，根據(jù)該區(qū)域市場的發(fā)展?jié)摿?，促銷力度，競爭者的力量增減的預(yù)測，在其原有的銷量基礎(chǔ)上框定一個(gè)具體的增量指標(biāo)，以求達(dá)至“一對一”的充分發(fā)揮每個(gè)銷售人員最大潛力的銷售促進(jìn)的效果。

“3 ：7”績效考核

　　贏周刊：在明確了考核內(nèi)容和原則后，具體的考核辦法應(yīng)該怎么做呢？您是怎樣處理的，很多人采用的是積分制，但對哪些指標(biāo)應(yīng)該多打分，哪些少些？應(yīng)如何把握呢？

　　史強(qiáng)：是不是采用積分制，每個(gè)企業(yè)會(huì)有它自己的一套評估標(biāo)準(zhǔn)，至于在哪些指標(biāo)上應(yīng)多打分，哪些少些，我認(rèn)為還是因銷售目標(biāo)的不同，在具體制定時(shí)也應(yīng)有所不同。一般情況下，銷量是最主要的衡量指標(biāo)，但有時(shí)也有例外，比如在產(chǎn)品上市鋪貨期，這一階段我會(huì)以產(chǎn)品的銷售網(wǎng)點(diǎn)的拓展為主要的衡量指標(biāo)，具體的在權(quán)數(shù)表現(xiàn)上，我會(huì)將“布點(diǎn)”設(shè)定為60權(quán)數(shù)，相應(yīng)的“陳列”為20，而“銷量”可能就只有10，但轉(zhuǎn)入下一階段的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)甚或深度分銷期后，銷量的考核就會(huì)適當(dāng)?shù)纳险{(diào)，其指標(biāo)的權(quán)數(shù)也就是所謂的積分也會(huì)相應(yīng)的增加。尚陽：根據(jù)我多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我摸索出了一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。即綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估是30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等?？冃Э己说慕Y(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。

　　人走業(yè)務(wù)走

　　贏周刊：很多的客戶資源都是業(yè)務(wù)員開拓的，在業(yè)務(wù)員跳槽后，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人去樓空的“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象，您是怎樣防治這種現(xiàn)象的呢？您能為案例中的企業(yè)提些建議嗎？史強(qiáng)：事實(shí)上，在超級終端普及化的今天，“人走業(yè)務(wù)走”的現(xiàn)象已經(jīng)很少見了，應(yīng)該說基本上已經(jīng)杜絕，因?yàn)楝F(xiàn)今的K/A店、商超等現(xiàn)代終端，在采購一塊，已經(jīng)相當(dāng)?shù)囊?guī)范化了，他們更多的是看重產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)或品牌的影響力，客情關(guān)系對采購的影響力已經(jīng)極度淡化了，這種現(xiàn)象可能在一些傳統(tǒng)分銷渠道中還存在，不過我想不會(huì)很多，現(xiàn)在是一個(gè)商業(yè)理性的社會(huì)，你的產(chǎn)品如果真的有很強(qiáng)的競爭力，經(jīng)銷商就不可能不要你的產(chǎn)品，他不會(huì)因?yàn)樗^的人情而放棄了大好的賺錢機(jī)會(huì)。

　　對于案例中的企業(yè)，我想主要在三個(gè)方面進(jìn)行改善。首先，他應(yīng)該在銷售區(qū)劃上進(jìn)行合理嚴(yán)格的劃分；其次，他應(yīng)該在產(chǎn)品生產(chǎn)的源頭進(jìn)行竄貨防治，在產(chǎn)品包裝上加以識別，同時(shí)與經(jīng)銷商的合同應(yīng)明確的規(guī)定彼此的責(zé)任明細(xì)，施以嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲，并進(jìn)行連帶責(zé)任的懲罰；最后，在銷售人員的激勵(lì)上變單一的銷量激勵(lì)為過程激勵(lì)，規(guī)范銷售人員的銷售行為。尚陽：如果企業(yè)的整個(gè)銷售過程都是制度化、程序化的，業(yè)務(wù)員的操作就基本上是透明的，出現(xiàn)“人走業(yè)務(wù)走”的幾率太小。至于對案例中的企業(yè)的建議，我的解決辦法是：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評估與綜合評估相結(jié)合；事先評估與事后評估相結(jié)合。用綜合評估的經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場良性成長等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合對其獎(jiǎng)酬做出綜合的公正評估。

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