下面是范文網(wǎng)小編整理的房地產(chǎn)項目管理方案3篇 房地產(chǎn)項目實施方案，供大家閱讀。
房地產(chǎn)項目管理方案1
理想中的房地產(chǎn)項目管理方案
房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管理者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。它是一門應(yīng)用性很強的綜合性學(xué)科，也是具有很大發(fā)展?jié)摿Φ男屡d學(xué)科。房地產(chǎn)項目根據(jù)管理者不同，又可分為：建設(shè)項目管理(業(yè)主單位)、設(shè)計項目管理(設(shè)計單位)、工程咨詢項目管理(咨詢監(jiān)理單位)、施工項目管理(施工單位)和后期物業(yè)管理(物業(yè)公司)。
項目介紹：房地產(chǎn)項目是指在一定的時間、費用和質(zhì)量要求下，以土地和房屋建筑為對象，以達到特定的使用功能為目的，按照一定的步驟和程序所完成的一次性任務(wù)，針對某一項目進行整個項目的整體介紹，項目位置、面積資金等方面說明清楚。
項目范圍：從項目可行性研究階段到項目后評價階段的全過程管理。其中包含的主要工作大項有：
一、項目可行性研究：了解市場行情，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟指標、住宅需求指標，全部購買人群及購買能力等，以確認項目定位及項目方案選擇。
二、項目實施方案確定：確定本項目的性質(zhì)、規(guī)模、時間范圍、投資額度，項目的具體要求。
三、根據(jù)確定的項目實施方案：組建項目團隊，按照甲方的具體要求，組織設(shè)計單位進行項目的規(guī)劃設(shè)計，組織方案評選，確定最優(yōu)方案。按照最優(yōu)方案，組織設(shè)計單位完善功能設(shè)計及施工圖設(shè)計。
四、確定監(jiān)理方案：委托監(jiān)理公司；委托招標代理公司（如需要委托招標代理），確認監(jiān)理公司和招標代理公司的工作范圍。報當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門備案。
五、完成項目實施階段的組織設(shè)計：制定項目人員的工作流程及責(zé)任劃分，制定綱領(lǐng)性網(wǎng)絡(luò)計劃。各參建單位要按照本綱領(lǐng)性網(wǎng)絡(luò)計劃制定詳細的實施網(wǎng)絡(luò)計劃，報項目負責(zé)人審查批準。
六、組織招標代理公司編制施工招標文件：組織招標工作，確定中標單位及總標的。
七、項目實施（施工）階段的過程管理。按項目實施過程，可描述為下列幾個階段項目的定義、目標設(shè)計和可行性研究。
㈠ 項目的系統(tǒng)分析，包括項目的外部系統(tǒng)(環(huán)境)調(diào)查分析和內(nèi)部系統(tǒng)(項目結(jié)構(gòu))分析等。
㈡ 項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本(投資)計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化。
㈢ 項目的組織管理，包括項目組織機構(gòu)設(shè)置、人員組成、各方面工作與職責(zé)的分配、項目管理規(guī)程的制定。
㈣ 項目的信息管理，包括項目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等。㈤ 項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理等。
㈥ 項目的后期管理，包括項目驗收、移交、運行準備、項目后評價與總結(jié)、項目使用管理(物業(yè)管理)，以及目標實現(xiàn)的程度、存在的問題分析等。
八、項目采購管理：確定甲供材料、甲方限價材料、乙方自購材料范圍，組織甲供材料、甲方限價材料的市場調(diào)查和招標工作。
九、銷售工作：蘊涵在企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中中介服務(wù)、由市場調(diào)查、方案制定和建筑總體設(shè)計、價格定位、廣告中介服務(wù)、售后服務(wù)以及信息反饋等組成。包括以下內(nèi)容：
㈠ 房地產(chǎn)項目區(qū)域市場動態(tài)分析
㈡ 房地產(chǎn)項目主賣點薈萃
㈢ 目標客戶群定位分析
㈣ 價格定位及策略、入市時機規(guī)劃
㈤ 房地產(chǎn)廣告媒體策略 ㈥ 房地產(chǎn)公關(guān)活動策劃和現(xiàn)場包裝
㈦ 營銷推廣效果的監(jiān)控、評估、修正
十、組織竣工驗收及竣工結(jié)算。
房地產(chǎn)項目竣工驗收是房地產(chǎn)開發(fā)項目運營過程的最后一個程序，是全面考核建設(shè)工作、檢查是否符合設(shè)計要求和工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，同時也是確保房地產(chǎn)開發(fā)項目質(zhì)量的關(guān)鍵。
十一、項目風(fēng)險管理。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中固有的風(fēng)險，在現(xiàn)在的經(jīng)濟大環(huán)境中，主要有以下幾個方面：
㈠ 房地產(chǎn)項目管理的定位風(fēng)險。
㈡ 房地產(chǎn)項目管理的投資支持能力風(fēng)險。
㈢ 房地產(chǎn)項目管理的質(zhì)量風(fēng)險。
㈣ 房地產(chǎn)項目管理的合約履行能力風(fēng)險。
㈤ 房地產(chǎn)項目建設(shè)的“創(chuàng)新”風(fēng)險。
㈥ 房地產(chǎn)項目管理的“政府”風(fēng)險。
十二、資料、檔案、合同文件等管理。
房地產(chǎn)項目合同管理是在房地產(chǎn)項目實施過程中，房地產(chǎn)項目參與各方通過對各類房地產(chǎn)項目承包合同的管理，以保證建設(shè)工期、工程質(zhì)量和工程造價目標實現(xiàn)的一項重要工作。
十三、項目決算及項目后期評價。
項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目或規(guī)劃的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總
結(jié)，確定投資預(yù)期的目標是否達到，項目或規(guī)劃是否合理有效，項目的主要效益指標是否實現(xiàn)，通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過及時有效的信息反饋，為未來項目的決策和提高完善投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目實施運營中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。
項目后評價基本內(nèi)容包括：項目目標評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續(xù)性評價。
房地產(chǎn)項目管理方案2
房地產(chǎn)開發(fā)項目完整的項目管理計劃包含哪些內(nèi)容？
第一部分 投資管理
第一章 項目投資管理制度 6 第二章 項目建議書編制指引 9 第三章 項目可行性研究報告編制指引 11 第四章 項目立項評審決策指引 19 第二部分 規(guī)劃設(shè)計管理
第一章 項目設(shè)計管理制度 21 第二章 規(guī)劃方案設(shè)計作業(yè)流程 25 第三章 建筑方案設(shè)計作業(yè)流程 26 第四章 景觀環(huán)境設(shè)計作業(yè)流程 27 第五章 規(guī)劃設(shè)計指引編制要點 28 第六章 規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書編制要點 33 第七章 項目規(guī)劃方案評審指引 36 第八章 建筑單體方案評審指引 38 第九章 景觀設(shè)計任務(wù)書編制要點 41 第十章 施工圖審查基本要求 44 附：項目規(guī)劃設(shè)計方案簡評表 46 施工圖審查意見表 49 第三部分 工程管理
第一章 工程管理組織 51 管理組織機構(gòu) 51 項目經(jīng)理部的組織管理 52 第二章 經(jīng)濟合同管理 55 經(jīng)濟合同管理規(guī)定 55 工程類合同編制要點 59 標準格式合同內(nèi)容要點 61 對外合同及付款簽批的意見 63 合同付款管理程序 66 附：經(jīng)濟合同審批表（500萬元以上）68 經(jīng)濟合同審批表（500萬元以下）69 經(jīng)濟合同付款審批表 70 合同管理臺帳 71 第三章 采購與招標管理 72 招標管理規(guī)定 72 材料設(shè)備采購規(guī)定 78 甲供材料設(shè)備采購操作要點 81 乙供采購指定品牌及限價操作指引 83 附：招標文件審批表 85 中標通知書 86 投標承諾函 87 履約保證金保函 88 材料設(shè)備采購計劃表 89 / 13 零星（緊急）采購審批單 90 限價（指定品牌）材料設(shè)備審批表 91 乙供材料設(shè)備審定表 92 第四章 工程進度管理 93 工程進度管理規(guī)定 93 施工進度控制流程 95 施工進度控制指引 97 進度計劃內(nèi)容編制要點 99 第五章 工程質(zhì)量與施工管理 100 項目施工管理規(guī)定 100 施工組織設(shè)計制度 104 技術(shù)交底及施工圖會審制度 108 樣板指路制度 110 工程質(zhì)量現(xiàn)場檢查內(nèi)容與要求 113 材料設(shè)備質(zhì)量技術(shù)要求管理規(guī)定 115 材料設(shè)備進場驗收指引 117 質(zhì)量保證資料檢查要求 119 分部（項）專業(yè)工程驗收檢查要求 121 項目預(yù)驗收檢查要點 122 項目竣工驗收檢查要點 124 工程技術(shù)檔案范圍與建檔要求 126 工程竣工總結(jié)編制指引 132 工程管理獎罰制度 135 附：重點監(jiān)管部位質(zhì)量監(jiān)管計劃表 136 材料設(shè)備質(zhì)量監(jiān)管計劃表 137 材料設(shè)備進場驗收單 138 甲供材料設(shè)備臺帳 139 第六章 工程造價管理 140 成本管理制度 140 工程設(shè)計變更管理規(guī)定 143 現(xiàn)場簽證管理規(guī)定 147 項目成本核算與分析指引 149 工程結(jié)算控制指引 151 工程造價管理獎罰制度 154 附： 設(shè)計變更審批表 155 設(shè)計變更通知單 156 現(xiàn)場變更簽證通知單 157 現(xiàn)場變更簽證費用審核單 158 成本動態(tài)統(tǒng)計控制表 159 現(xiàn)場簽證統(tǒng)計臺帳 161 設(shè)計變更統(tǒng)計臺帳 162 合同統(tǒng)計臺帳 163 第七章 安全文明生產(chǎn)管理 164 安全文明生產(chǎn)管理制度 164 / 13 施工現(xiàn)場安全風(fēng)險與環(huán)境因素識別指引 168 施工現(xiàn)場安全檢查指引 170 施工現(xiàn)場文明生產(chǎn)管理要點 172 工程事故處理指引 173 第四部分 營銷管理
第一章 組織架構(gòu)與編制 175 第二章 營銷策劃管理 176 總則 176 總體策劃 177 階段策劃及實施 178 市場調(diào)查與前期策劃 179 營銷策劃工作規(guī)范——房地產(chǎn)全程策劃標準 182 第三章 現(xiàn)場銷售工作管理 192 銷售準備 192 現(xiàn)場銷售過程 193 第四章 現(xiàn)場銷售工作規(guī)范 195 銷售準備工作 195 銷售價格管理要點 199 銷售合同范圍與草擬注意事項 201 銷售面積確定操作要點 202 銷售工程設(shè)計裝修注意事項 204 廣告方案與實施操作 206 銷售過程管理要點 209 房產(chǎn)價格折扣管理指引 211 銷售收款指引 214 第五章 客戶服務(wù)工作規(guī)范 217 客戶服務(wù)部職責(zé) 217 客戶資料管理指引 218 退換房辦理指引 220 更名辦理指引 222 客戶按揭代辦指引 224 第六章 營銷費用制度 226
第一部分 投資管理
第一章 項目投資管理制度 總則
為有效規(guī)避項目開發(fā)風(fēng)險，保證項目開發(fā)的效益和效率，公司所有擬開發(fā)項目必須經(jīng)過科學(xué)論證和決策。
公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的選擇決策應(yīng)基于市場需求、國家政策法規(guī)規(guī)定，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評價和判斷，投資項目的選擇應(yīng)以公司的總體戰(zhàn)略和長遠規(guī)劃為依據(jù)，符合集團主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以實現(xiàn)投資效益最大化為目標。
/ 13 項目投資建議
計劃配套部負責(zé)根據(jù)擬開發(fā)項目的情況，在公司范圍內(nèi)組織人員，進行新項目調(diào)研，新項目的調(diào)研應(yīng)包含土地背景信息、當(dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展?fàn)顩r和房地產(chǎn)市場基本信息等。
計劃配套部組織相關(guān)部門對相關(guān)調(diào)查信息進行經(jīng)濟技術(shù)指標測算，經(jīng)初步判斷具備立項條件的，提出項目建議書。項目建議書的編制應(yīng)符合《項目建議書編制指引》的規(guī)定。
項目建議書經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準后，計劃配套部負責(zé)組織實施項目論證工作。項目投資論證
項目論證工作必須有計劃地進行，計劃配套部負責(zé)制定和實施項目論證階段的工作計劃。
項目論證階段的工作內(nèi)容包括，但不限于： 1）宏觀和微觀投資環(huán)境分析；
2）專項的市場調(diào)查，以及相關(guān)信息收集、整理和分析； 3）項目初步定位；
4）資金來源計劃及融資方案； 5）投資估算；
6）經(jīng)營效益分析等。
項目論證形成的可行性研究報告必須符合《項目可行性研究報告編制指引》的規(guī)定要求，計劃配套部在完成項目可行性研究報告后，報公司總經(jīng)理辦公會審查。
計劃配套部根據(jù)總經(jīng)理辦公會的審查意見進行必要的補充論證，進一步修訂完善項目可行性研究報告，并為提交投資決策委員會審議做好資料準備?！俄椖靠尚行匝芯繄蟾妗酚捎媱澟涮撞拷M織編制，財務(wù)部、市場部、工程造價部和工程技術(shù)部等相關(guān)部門有責(zé)任予以積極配合。項目投資決策
開發(fā)項目的立項決策，首先必須通過總經(jīng)理辦公會的評審。
總經(jīng)理辦公會收到計劃配套部提交的項目可行性研究報告后，由總經(jīng)理確定召開評審會議?？偨?jīng)理辦公會做出的評審決定包括三種： 1）同意立項； 2）不同意立項； 3）推遲立項。
總經(jīng)理辦公會要求補充論證的項目，由計劃配套部在規(guī)定時間內(nèi)完成補充論證，并再次提交總經(jīng)理辦公會審議。
總經(jīng)理辦公會同意立項后，將項目可行性研究報告提交投資決策委員會審批。
投資決策委員會同意立項后，計劃配套部負責(zé)跟進土地合同談判和簽訂，按本手冊“經(jīng)濟合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項目并購及合資合作
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項目并購及合資合作必須按上述第2、3、4條的規(guī)定執(zhí)行項目建議、論證、決策程序。凡合資合作項目在人事、資金、技術(shù)、經(jīng)營、銷售等方面無控制權(quán)的，原則上不參與。
計劃配套部負責(zé)項目兼并和合資合作的組織工作，提出項目運作策劃方案，明確項目運作目標、各階段工作內(nèi)容、控制措施、時間進度和責(zé)任。項目運作策劃方案由投資決策委員會審議批準。
在項目運作過程中，所有涉及對簽訂經(jīng)濟合同和付款的事項，必須按本手冊“經(jīng)濟合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項目變更與調(diào)整
項目運作過程中發(fā)生的項目變更，包括但不限于：發(fā)展延伸、投資的增減或滾動使用、規(guī)模擴大或縮小、后續(xù)或轉(zhuǎn)產(chǎn)、中止或合同修訂等，均應(yīng)報投資決策委員會通過。
投資項目變更時，由計劃配套部負責(zé)人以書面形式將變更理由上報總經(jīng)理辦公會，總經(jīng)理辦公會經(jīng)研究分析后編制項目變動報告上報投資決策委員會審批。
第二章 項目投資管理工作流程圖
第三章 項目建議書編制指引 城市規(guī)劃及發(fā)展簡述 項目決策背景及摘要 外部環(huán)境
1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對項目開發(fā)的影響，如：交通捷運系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。內(nèi)部因素
1）項目啟動對公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項目）；
2）公司進入重點區(qū)域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營風(fēng)險、擴大社會影響力的作用；
3）從項目投資回報率、可持續(xù)經(jīng)營等角度描述立項的意義。項目概況 宗地位置 宗地現(xiàn)狀
四至范圍，地勢比較，地面現(xiàn)狀，現(xiàn)有居民情況，地下情況，土地的完整性，地質(zhì)情況。
項目周邊的社區(qū)配套 項目周邊環(huán)境
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大市政配套 規(guī)劃控制要點
總占地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；住宅建筑面積、公建建筑面積；綜合容積率、住宅容積率；建筑密度；控高；綠化率等。土地價格
土地升值潛力初步評估
立即開發(fā)與作為土地儲備優(yōu)缺點分析。法律及政策性風(fēng)險分析
土地使用權(quán)歸屬、土地的他項權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項目用地現(xiàn)狀的政府文件；立項情況；規(guī)劃用地用途、有關(guān)項目用地規(guī)劃的政府文件；征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補償、有關(guān)項目地塊的政府文件。市場分析
區(qū)域住宅市場簡述、區(qū)域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區(qū)域市場在市內(nèi)各項指標的排名狀況及發(fā)展趨勢；各檔次產(chǎn)品供應(yīng)狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應(yīng)土地狀況、產(chǎn)品供應(yīng)量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場內(nèi)的機會；產(chǎn)品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征；產(chǎn)品定位及建議。主要經(jīng)營指標分析
開發(fā)建設(shè)期間計劃分析；購置土地的資金來源計劃分析；營銷計劃分析；成本、費用、稅務(wù)分析；贏利能力分析。結(jié)論和建議
第四章 項目可行性研究報告編制指引 項目決策背景及分析 外部環(huán)境
1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對項目開發(fā)的影響，如：交通捷運系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點工程等。內(nèi)部因素
1）項目啟動對公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項目）；
2）公司進入重點區(qū)域市場、項目合理布局，對公司提高市場覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營風(fēng)險、擴大社會影響力的作用；
3）從項目投資回報率、可持續(xù)經(jīng)營等角度描述立項的意義。項目概況 宗地位置
宗地所處城市、行政區(qū)域、非行政區(qū)域經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、商貿(mào)金融區(qū)等的地理位置。
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（附圖：項目在該城市的區(qū)位圖，標記出宗地區(qū)域位置，與標志性市政設(shè)施、建筑物的相對位置和距離、地段的定性描述）。宗地現(xiàn)狀 1）四至范圍；
2）地勢平坦?fàn)顩r，自然標高，與周邊地勢比較；
3）地面現(xiàn)狀，包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑、池塘及高壓線等對開發(fā)有較大影響的因素，并計算因此而損失的實際用地面積；
4）地面現(xiàn)有居民情況，包括具體居住人數(shù)、戶數(shù)，工廠數(shù)量、規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、開工狀況等，并說明對拆遷及項目開發(fā)進度的影響；
5）地下情況，包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑/結(jié)構(gòu)等，地上地下都要注意有沒有受保護的歷史文物古跡、可利用的構(gòu)建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政綠化帶、市政道路、名勝古跡、江河湖泊等因素分割土地；
7）地質(zhì)情況，包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位和抗震性要求。
（附圖：平面地形圖，標記四至范圍及相關(guān)數(shù)據(jù)；地形地貌圖，主要反映宗地地面建筑、河流、溝壑、高壓線等內(nèi)容；地下狀況圖，包括地下管線、暗渠、電纜、光纜等。）
項目周邊的社區(qū)配套
1）周邊3000米范圍內(nèi)的交通狀況、教育、醫(yī)院等級和醫(yī)療水平、大型購物中心、主要商業(yè)和菜市場、文化、體育、娛樂設(shè)施、公園、銀行、郵局等設(shè)施狀況。
2）宗地周邊3000米外但可輻射范圍內(nèi)主要社區(qū)配套現(xiàn)狀。項目周邊環(huán)境
治安情況、空氣狀況、噪聲情況、污染情況、危險源情況、周邊景觀、風(fēng)水情況、近期或規(guī)劃中周邊環(huán)境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫(yī)院、學(xué)校、購物中心/超市的建設(shè)等。大市政配套
周邊道路現(xiàn)狀及規(guī)劃發(fā)展，供水、排污、雨水、通訊、永久性供電和臨時施工用電、燃氣、供熱及生活熱水距宗地距離、成本、接入的可能性。規(guī)劃控制要點
1）總占地面積、代征地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；
2）住宅建筑面積、公建建筑面積，公建的內(nèi)容，并區(qū)分經(jīng)營性和非經(jīng)營性公建的面積；
3）綜合容積率、住宅容積率； 4）建筑密度； 5）控高；
6）綠化率等。土地價格
土地價格計算的方法，若有代征地要說明代征地價格。根據(jù)購買價格計算總地價、樓面地價。
土地升值潛力初步評估
從地理位置、土地供應(yīng)、周邊環(huán)境及配套、市場發(fā)展?fàn)顩r、政府規(guī)劃、城市未來發(fā)展戰(zhàn)略等角度對土地升值潛力做出初步評估。立即開發(fā)與作為土地儲備優(yōu)缺點分析。
/ 13 法律及政策性風(fēng)險分析
項目用地取得土地使用權(quán)的法律手續(xù)現(xiàn)狀描述 項目用地現(xiàn)狀
土地使用權(quán)歸屬、土地的他項權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項目用地現(xiàn)狀的政府文件。
計劃手續(xù)
項目是否已經(jīng)立項、立項主體是否能夠變更、立項變更條件和時間、有關(guān)立項的政府文件。規(guī)劃手續(xù)
規(guī)劃用地用途、有關(guān)項目用地規(guī)劃的政府文件。土地手續(xù)
征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補償、有關(guān)項目地塊的政府文件。1）項目用地取得土地使用權(quán)程序評估：取得土地使用權(quán)的程序描述、取得土地使用權(quán)需要的工作日、取得商品房用地土地使用權(quán)所需條件、取得土地使用權(quán)的風(fēng)險及控制。
2）項目用地土地性質(zhì)變更的評估：土地性質(zhì)變更的程序描述和理由、土地性質(zhì)變更的政策支持或障礙、土地性質(zhì)變更需要的工作日。
3）政策性風(fēng)險評估：政府資源利用的評估、政策變更對項目開發(fā)的影響。合作方式及風(fēng)險評估
合作方基本情況：合作方名稱，主要股東構(gòu)成情況、資質(zhì)等級、履約能力、注冊資本、特殊背景等。合作方式、雙方的主要權(quán)利義務(wù)描述、合作風(fēng)險評估?？傮w評價
對各項法律手續(xù)和程序的可操作性、合法性，風(fēng)險的可控性進行評價。如：簽約合同中明顯對我方不利的條款及其考慮；部分或全部條款存在的不確定性因素的控制；不利、不確定條款可能遭受的損失和對開發(fā)進度的影響等。市場分析
區(qū)域住宅市場成長狀況
區(qū)域住宅市場簡述、區(qū)域住宅市場各項指標成長狀況（近3-5年）、區(qū)域市場在市內(nèi)各項指標的排名狀況及發(fā)展趨勢。區(qū)域內(nèi)供應(yīng)產(chǎn)品特征
各檔次產(chǎn)品供應(yīng)狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應(yīng)土地狀況、產(chǎn)品供應(yīng)量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場內(nèi)的機會點和威脅點。
區(qū)域市場目標客層研究和市場定位
各檔次產(chǎn)品目標客層特征及輻射商圈范圍、本案目標人群特征、確定目標客戶、市場定位。
整體市場對本案有重大影響的因素
產(chǎn)品特征、重點個案、成長狀況、市場容量、消費者特征等。產(chǎn)品定位及建議
戶型類型、面積標準、不同類型產(chǎn)品的比例。規(guī)劃設(shè)計初步分析
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規(guī)劃設(shè)計的可行性分析
規(guī)劃設(shè)計的初步概念：設(shè)計概念、技術(shù)概念、可持續(xù)發(fā)展概念。工程及銷售計劃
1）截至項目施工、取得銷售許可證，報批報建分別需要的工作日。
2）工程計劃：開竣工時間及工期計劃、各期開工面積、開竣工時占當(dāng)?shù)爻鞘惺袌龊推瑓^(qū)市場的占有率。
3）銷售計劃：各期銷售時間、價格、面積，預(yù)計銷售各期的市場占有率，銷售計劃實現(xiàn)的可行性分析。投資收益分析 成本預(yù)測
說明測算假設(shè)和主要運用指標，如產(chǎn)品類型假設(shè)、總建筑面積、住宅和非住宅面積、容積率、項目總投資等。稅務(wù)分析
營業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。經(jīng)濟效益分析
1）項目利潤率、投資回報率及主要經(jīng)濟指標。2）項目開發(fā)各期的利潤體現(xiàn)。
3）敏感性分析：成本變動各項經(jīng)濟指標的變化，售價變動各項經(jīng)濟指標的變化，容積率變動各項指標的變化。
4）盈虧平衡點分析：保本售價、保本銷售率。項目資金預(yù)測
資金投入計劃、資金回款計劃、融資方案、啟動資金及現(xiàn)金流量分析。綜合分析與建議 優(yōu)勢
從品牌、設(shè)計、啟動速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。劣勢
從品牌、設(shè)計、啟動速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場競爭、營銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。機會
從市場機會、提高市場占有率、樹立品牌形象、地區(qū)性優(yōu)惠政策、城市發(fā)展規(guī)劃、宗地所屬區(qū)域土地價格趨勢等方面論述。結(jié)論和建議
附表1 開發(fā)成本測算
項 目 投資總額（萬元）單位成本（元/m2）
一、土地價款支出
二、前期開發(fā)準備費
三、主體建筑（裝飾）工程費
四、主體安裝工程費
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五、社區(qū)管網(wǎng)工程費
六、智能化系統(tǒng)費
七、園林環(huán)境工程費
八、配套設(shè)施費
九、其它建設(shè)工程支出
十、管理費用
十一、銷售費用
十二、財務(wù)費用
十三、各項稅金
十四、預(yù)備費
十五、總計
在指標不確定或多個可選擇時，要將不同測算假設(shè)下的成本測算分別列示。
附表2 投資收益分析
項目名稱： 制表人： 編制單位： 編制日期： 項 目 序號 總金額（萬元）可售面積（M2）單位金額（元/M2）備 注
一、銷售總收入 1 1 多層住宅收入 2 2 高層住宅收入 3 3 小高層住宅收入 4 4 公建收入 5 5 車庫收入 6 6 其他收入 7
二、各項支出總額 8 1 建造成本 9 土地價款支出 10 前期開發(fā)準備費 11 主體建筑工程費 12 主體安裝工程費 13 社區(qū)管網(wǎng)工程費 14 智能化系統(tǒng) 15 園林環(huán)境工程費 16 配套設(shè)施費 17 其他建設(shè)工程支出 18 預(yù)備費 19 2 銷售費用 20 3 管理費用 21 4 財務(wù)費用 22 5 營業(yè)稅金及附加 23
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四、利潤總額 24 減:所得稅 25
五、凈利潤 26
六、項目投資總額 27
七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 銷售利潤率 30 3 成本利潤率 31 4 成本凈利率 32 5 投資利潤率 33 6 投資凈利率 34
附表3 開發(fā)各期利潤預(yù)測
經(jīng)濟指標 年 年 年 合 計
上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 結(jié)算面積（m2）單位利潤（元/m2）利潤（萬元）
第五章 項目立項評審決策指引 項目可行性評審方式和要求
項目立項的評審經(jīng)兩步完成，包括總經(jīng)理辦公會的評審和投資決策委員會的評審。
總經(jīng)理辦公會的評審采用資料審查方式進行，各評審委員對《項目可行性研究報告》提出書面評審意見，交由計劃配套部修訂完善《項目可行性研究報告》。
投資決策委員會做出項目立項評審的最終決定。評審內(nèi)容要點
項目可行性研究報告及相關(guān)附件資料的審查 1）所用背景資料的可靠性；
2）可行性論證分析的內(nèi)容是否完整； 3）分析方法是否可行；
4）是否存在先入為主的“假設(shè)”。
擬開發(fā)項目與公司房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的符合性 1）所在地域選擇； 2）開發(fā)產(chǎn)品的選擇；
3）項目品牌與企業(yè)品牌的協(xié)調(diào)性； 4）開發(fā)項目規(guī)模； 5）開發(fā)項目檔次；
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6）目標客戶選擇。投資收益及風(fēng)險 1）風(fēng)險分析是否充分； 2）風(fēng)險規(guī)避措施是否可行；
3）潛在風(fēng)險對公司經(jīng)營策略的影響； 4）投資收益測算的可信程度； 5）投資收益是否滿足要求。項目策劃的評價
1）項目規(guī)劃分析與公司業(yè)務(wù)策略的符合性； 2）規(guī)劃概念的創(chuàng)新；
3）工程計劃及銷售計劃是否可行。資源能力評價
1）開發(fā)項目對近期經(jīng)營計劃的影響； 2）資金來源的可行性； 3）項目開發(fā)管理能力；
4）專業(yè)資源及解決途徑的可行性。項目可行性評審決策會議
評審會計劃應(yīng)至少提前3天通知各與會人員，并隨附《項目可行性研究報告》及相關(guān)資料。與會人員必須提前審查《項目可行性研究報告》及相關(guān)資料。評審人員可先行與報告編寫相關(guān)人員進行溝通，或在評審會上提出評審意見。評審會應(yīng)保證充足的時間，以便問題的澄清和認可各位評審提出的問題、意見和建議。
評審人員在會議最后做出書面的綜合評估意見、開發(fā)建議和評審結(jié)論。計劃配套部在三天內(nèi)綜合分析各委員意見和評審結(jié)論，形成公司決策會議紀要，報投資決策委員會簽發(fā)。評審決策結(jié)論
評審結(jié)論分為三種：同意立項、反對立項、推遲立項。
第二部分 規(guī)劃設(shè)計管理
第一章 項目設(shè)計管理制度
1總則
項目設(shè)計管理是實現(xiàn)顧客價值、達到公司經(jīng)營目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涉及項目規(guī)劃、建筑方案設(shè)計、施工圖設(shè)計（初步設(shè)計）、景觀設(shè)計等。
全面優(yōu)化、規(guī)范設(shè)計管理活動流程和操作規(guī)范，確保項目設(shè)計管理和設(shè)計過程在受控狀態(tài)下進行，是項目開發(fā)過程中保證設(shè)計質(zhì)量、進度，促進銷售、控制成本的重要途徑。項目設(shè)計管理過程的一般規(guī)定 項目設(shè)計管理內(nèi)容
總工辦負責(zé)對項目設(shè)計工作進行全過程監(jiān)管，各設(shè)計階段的管理要求包括，12 / 13
但不限于：
1）編制、審查各階段設(shè)計指導(dǎo)及設(shè)計任務(wù)書； 2）選擇符合資格要求的設(shè)計單位； 3）配合成本控制、實施限額設(shè)計；
4）參與設(shè)計過程（或事后檢查）重要階段的評審； 5）組織技術(shù)專家評審和確認各主要階段的設(shè)計成果； 6）組織各設(shè)計階段的銜接、協(xié)調(diào)；
7）明確設(shè)計更改控制程序，并保證設(shè)計更改按規(guī)定的程序進行； 8）項目完成后的設(shè)計總結(jié)、資料備案。
各設(shè)計階段的監(jiān)管工作安排，由總工辦負責(zé)具體制定，階段設(shè)計工作的監(jiān)管計劃必須明確設(shè)計過程中監(jiān)管內(nèi)容、責(zé)任和具體措施。
項目設(shè)計過程中與設(shè)計單位或其他單位的組織與技術(shù)接口要求，總工辦在委托設(shè)計時必須以書面形式明確，確保各方按規(guī)定的要求進行設(shè)計信息交流和資料提供、設(shè)計成果審查及確認等。設(shè)計要求
總工辦必須按規(guī)定作業(yè)流程和指引文件，在各階段設(shè)計開始前以書面文件形式明確設(shè)計要求，形成各階段的設(shè)計任務(wù)書。
所有應(yīng)由開發(fā)商提供的項目設(shè)計依據(jù)，以及設(shè)計技術(shù)標準都必須作為設(shè)計任務(wù)書的附件一并提交設(shè)計單位，并與設(shè)計單位進行確認。
為保證各階段設(shè)計要求的準確、完整，并符合相關(guān)法規(guī)要求和公司規(guī)定，總工辦負責(zé)組織實施必要的設(shè)計要求審查。設(shè)計過程跟進
總工辦應(yīng)按設(shè)計監(jiān)管工作安排，依據(jù)設(shè)計委托合同對設(shè)計過程進行連續(xù)監(jiān)督檢查，以保證設(shè)計工作進度符合規(guī)定要求。
設(shè)計過程中，所有對設(shè)計進度和設(shè)計成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，總工辦應(yīng)負責(zé)跟進檢查落實情況。
設(shè)計過程中，所有甲方提出或確認的意見和要求均必須形成書面文件，并存檔備案。設(shè)計成果
與設(shè)計單位訂立的設(shè)計委托合同，或其附件中，必須明確規(guī)定對設(shè)計成果提交的具體形式和審查要求，確保設(shè)計單位提交的設(shè)計文件完整性和設(shè)計深度。根據(jù)項目的規(guī)模和具體情況的需要，可委托有資格的技術(shù)專家對設(shè)計單位提交的設(shè)計成果進行審查。
各階段設(shè)計成果審查均必須包括經(jīng)濟性的審查，規(guī)劃方案設(shè)計及擴初設(shè)計須進行成本估算或概算，施工圖設(shè)計須進行成本預(yù)算，確保在項目總成本的控制范圍內(nèi)。
審查中發(fā)現(xiàn)的問題，總工辦必須以書面文件方式通知設(shè)計單位，責(zé)成設(shè)計單位進行修改，并跟蹤記錄。
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房地產(chǎn)項目管理方案3
顧問訓(xùn)練營“項目運營管理”問答集
體系篇
1、項目運營管理的價值是什么？為什么說房地產(chǎn)的項目運營管理不僅限于計劃的管理，而是充當(dāng)房企“規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者”？
一是管目標
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的經(jīng)營目標實現(xiàn)項目維度的運營目標分解，事前做好目標的嚴格分級和管控，承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標的PDCA循環(huán)管理；
二是控進度
針對項目總控計劃和關(guān)鍵里程碑節(jié)點進行嚴格管控，強化協(xié)同與防范風(fēng)險，最終實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營；
三是防風(fēng)險
強化價值鏈前端管控，通過構(gòu)建投資收益跟蹤體系，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結(jié)束時完成既定目標。
2、項目運營管理體系包括什么？
答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。
3、如何診斷房企業(yè)項目運營管理體系？
答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。
a)體系與戰(zhàn)略的匹配度
b)運營管理組織的有效性
c)運管管理制度和流程的可執(zhí)行性
d)運營管理體系的落地執(zhí)行能力
e)決策的頻率和效果
4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”
答：管一年：構(gòu)建更有彈性的經(jīng)營計劃管控體系，應(yīng)需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風(fēng)險。看三年：通過經(jīng)營計劃的管控，能有效保證當(dāng)年業(yè)績的兌現(xiàn)，從長遠來看，通過經(jīng)營計劃調(diào)整開發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來3-5年業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。
5、什么是運營管理的“四級管理體系”？
答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關(guān)鍵節(jié)點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質(zhì)是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎(chǔ)上進行了進一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權(quán)，保障計劃的合理性和科學(xué)性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。
6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？
答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設(shè)計與各關(guān)鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統(tǒng)構(gòu)建階段性成果體系。
作用有四個方面：
a)工作成績的重要衡量指標
b)實現(xiàn)工作任務(wù)的標準化、模板化管理
c)抓住關(guān)鍵產(chǎn)物，實現(xiàn)項目的核心控制
d)形成成果管理體系，為快速復(fù)制、培養(yǎng)復(fù)合型人才提供支撐
7、什么是運管管理的“三級會議體系”？作用是什么？
答：三級會議包括高層會議、基于項目運營的會議、例行會議三個層面。
作用：有效的項目運營會議體系，能提高決策的效率和決策的質(zhì)量。通過會議時間、參與人員、會議內(nèi)容、會議目的、會議成果、會議決議、后續(xù)跟進處理等環(huán)節(jié)的標準化管理。
8、什么是簡約型運營管理體系？
答：針對成長型地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計的運營體系，歸納為1-4-2-2，即1個輕組織，解決集團與區(qū)域(項目)的集分權(quán)關(guān)系(需要掌握一個輕量級運營組織架構(gòu)圖案例)；4級分級計劃(需要掌握各級計劃對應(yīng)的責(zé)任體系)；2例會，周例會和月度運營例會；2類考核支撐，即關(guān)鍵節(jié)點達成考核和部門組織績效考核。
9、什么是“五步模型法”項目運營管理問診體系？
答：戰(zhàn)略的匹配度；組織有效性；流程可行性；落地執(zhí)行有效性；決策頻率和效果(雷達圖顯性化診斷)
10、房產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營計劃的要點是什么？(管一年)
答：首先計劃要有彈性，即城市布局要有彈性、產(chǎn)品類型和戶型面積要有彈性、產(chǎn)銷節(jié)奏要有彈性；其次要編制時要嚴守幾個邊界，即財務(wù)邊界、經(jīng)營邊界、資源邊界；第三是強控三大計劃，即生產(chǎn)計劃(開工管控和現(xiàn)金流流出控制)、銷售計劃(回收現(xiàn)金流和提升去化率)、結(jié)轉(zhuǎn)計劃(交房計劃)
11、房產(chǎn)企業(yè)業(yè)績預(yù)演的要點是什么？(看三年)
答：步驟一：對現(xiàn)有項目的業(yè)績預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有項目的開發(fā)節(jié)奏，重點關(guān)注“開工、開盤、竣備、交房”等關(guān)鍵節(jié)點對項目節(jié)奏的影響，結(jié)合產(chǎn)銷匹配，形成銷售面積、銷售金額、回款金額、交房面積、交房金額核心運營指標?！顿Y源盤點表》、《現(xiàn)有項目未來3年業(yè)績預(yù)測表》
步驟二：未來投資業(yè)績預(yù)測。就是結(jié)合企業(yè)歷史開發(fā)經(jīng)驗，基于投資進度模型對未來三年業(yè)績預(yù)測。通俗解釋就是“項目開發(fā)行為導(dǎo)致未來業(yè)績產(chǎn)出模擬”?！锻顿Y進度模型表》
步驟三：企業(yè)未來業(yè)績推演。最直接的辦法就是將現(xiàn)有項目和未來投資二個部分業(yè)績預(yù)測值進行疊加，從而得到集團未來3-5年的業(yè)績整體預(yù)測。但由于未來市場形勢的不確認性，企業(yè)家更需要不斷調(diào)整開工節(jié)奏，同時推演未來業(yè)績變化，匹配市場環(huán)境變化。
12、體系篇重點案例龍湖、沿海，具體由講師開課時介紹詳細內(nèi)容，學(xué)員需要將二個企
業(yè)的體系特點和最佳實踐記清楚。
權(quán)責(zé)篇
1、集團管控模式和項目組織形式的相關(guān)基礎(chǔ)理論。(參考張老師的組織管控課程資料)
2、房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心是什么？
答：房產(chǎn)企業(yè)集分權(quán)的核心在于縱向解決總部與城市公司權(quán)責(zé)邊界，橫向解決各專業(yè)部門之間權(quán)責(zé)邊界，靈活的集團管控模式就在于不同市場、不同時間隨需而變，權(quán)變地調(diào)整權(quán)責(zé)邊界與范圍。
3、房企總部對城市公司放權(quán)的前提是什么？
答：放權(quán)是一個理性的行為，總部針對城市公司放權(quán)，一是要看總部對城市公司的管理研究和沉淀是否到位。放權(quán)模式下，總部職能線只是城市公司項目管控的輔助，放權(quán)前，總部必須保證城市公司在經(jīng)營管理上能夠做到自身有效決策與風(fēng)險控制。因此需要總部在放權(quán)前幫助城市公司“建好模型，定好規(guī)則”，通過標準化的管理模型與業(yè)務(wù)規(guī)則，讓城市公司普通員工一次性把事情做對。這是前提
放權(quán)的第二個前提是看區(qū)域的人才與資源匹配度，強調(diào)“成熟一個放一個”?？偛俊敖ㄆ脚_、做監(jiān)控”，平臺就是統(tǒng)一業(yè)務(wù)語言，信息共享與集成；監(jiān)控就是數(shù)據(jù)留痕，保證放權(quán)的同時能實現(xiàn)對城市公司核心業(yè)務(wù)的監(jiān)控與預(yù)警。
4、房企總部集權(quán)模式下的管控要點是什么?
答：集權(quán)(收權(quán))模式下就是將項目運營的關(guān)鍵審批權(quán)收回集團，做強總部職能線，實現(xiàn)總部投資、成本、營銷、工程、運營和財務(wù)的強管控。集權(quán)模式下總部與城市公司要做好決策管理的輸入輸出管理。即需要多做關(guān)鍵決策CP點，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中設(shè)臵CP(關(guān)鍵控制點)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程和審批過程的要點管控。
5、為什么說主項計劃是集分權(quán)落地的有效載體?
答：項目主項計劃實現(xiàn)了總部與城市公司人與事的管控，通過對主項計劃類工作項進行權(quán)責(zé)分配和界定，并通過關(guān)鍵節(jié)點的預(yù)警和強控，實現(xiàn)縱向的權(quán)責(zé)劃分與橫向的專業(yè)協(xié)同。通過“關(guān)鍵事項”“責(zé)任部門”“跟蹤考核”實現(xiàn)集分權(quán)落地的有效路徑。
6、如何有效推進集分權(quán)的落地和監(jiān)控？
答：一是控流程，流程主要在于做好集分權(quán)的過程控制，對業(yè)務(wù)過程進行全面管控；二是控會議，會議控強調(diào)的是對戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的月度或季度回顧與調(diào)整；三是控底線，控底線主要表現(xiàn)為對業(yè)務(wù)階段性結(jié)果數(shù)據(jù)和成果進行預(yù)警和拉閘。
7、需要掌握的典型案例：
a)天鴻地產(chǎn)：跨區(qū)域開發(fā)模式下，權(quán)責(zé)劃分和集分權(quán)沒有固定模式，下放的不同區(qū)域的權(quán)限也不一樣。認為集分權(quán)就好象是一個坐標軸上來回移動，但企業(yè)的核心內(nèi)容不會放。是“價值鏈管理模型”的一個典型案例。
b)廣州城建：總部強管控下的項目公司制。廣州本地項目實施總部內(nèi)的項目職能制，外地項目及本地大型重點項目由項目公司或城市公司在總部強管控下實施管理。c)金科集團：職能式管理模式下的運營管控策略，這種模式對于成長型地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模
化和規(guī)范化發(fā)展非常具有借鑒意義。特色主要是《目標責(zé)任書》的編制與跟蹤管理、極具特色的部門月度計劃管理，職能式月度營運會議、量化考核應(yīng)用。
d)卓越集團：績效驅(qū)動的項目總控體系，嚴格考核。
計劃篇
1、計劃管理的基準是什么？對象是什么？基礎(chǔ)是什么？
答：運營管理以流程為基礎(chǔ)，項目管理以計劃為基礎(chǔ)，流程和計劃在項目運管管理中扮演重要角色。項目開發(fā)計劃管理的基準是目標，目標界定越清楚，計劃描述越有依據(jù)，落地就越有保障。項目開發(fā)計劃管理的對象是資源，要考慮和整合各方面資源來實現(xiàn)最初設(shè)定的目標。而資源以包括時間、人、財、物等。項目開發(fā)計劃的基礎(chǔ)是流程。流程描述給計劃設(shè)定了實現(xiàn)的路徑，流程管理直接承接了房企組織管控的要求。
2、計劃應(yīng)該如何分級？顆粒度如何？
答：以管理層級的多少界定計劃分級的數(shù)量，計劃分級是房企組織管控的一個組成部分，體現(xiàn)的思路是管理聚焦。計劃分級的數(shù)量原則上是與管理層級的多少對應(yīng)起來的。此外應(yīng)以應(yīng)流程的成熟度判斷計劃管理的顆粒度。
3、項目計劃編制時應(yīng)重點關(guān)注哪些內(nèi)容？
答：清楚政府對項目管理審批程序；各專業(yè)分包或者甲供材料未漏項，確認每項工作的合理進場時間；建設(shè)工期滿足銷售、交樓的時間要求；確定售樓部、看樓通道、樣板間和園林的完成時間；房企內(nèi)部工作流程。
4、四級分級計劃編制的一般流程是什么？
答：四級計劃的編制以項目主項計劃的編制為軸心，主項計劃編制完成后，向上抽取，得到集團關(guān)鍵節(jié)點計劃，向下擴展，形成項目專項計劃及樓棟施工計劃。主項計劃的編制一般由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板，在項目啟動前編制審批完成。主項計劃主要是圍繞專業(yè)線的協(xié)同，控制總工期。集團根據(jù)管控要求，從主項計劃中抽取集團關(guān)鍵節(jié)點，作為集團管控的核心環(huán)節(jié)。各職能線經(jīng)理在主項計劃指引下，進一步細化本專業(yè)的專項計劃。樓棟施工計劃主要由現(xiàn)場工程師在項目“工程專項計劃”的指導(dǎo)下編制每個樓棟的施工計劃。這種從下到下逐級指導(dǎo)的方式確保了計劃緊扣企業(yè)的戰(zhàn)略目標，又逐級細化，保證了合理性和科學(xué)性。
5、分級計劃體系下如何有效評價與監(jiān)控？
答：分級計劃體系下，主要有四種途徑實現(xiàn)對計劃的有效評價與監(jiān)控。
a)階段性成果體系：工作的成績，是一種新型管理思路，強調(diào)建立不以完事為終點，而以成果為終點。實現(xiàn)了核心成果的監(jiān)控與成績的衡量，并且形成知識沉淀。
b)三維評價：分別由項目負責(zé)人、專業(yè)線負責(zé)人和下游責(zé)任人針對工作完成的質(zhì)量、進度、專業(yè)技術(shù)及配合情況進行評價，評價結(jié)果決定了下一個節(jié)點是否開啟。
c)三級會議管理體系：即通過高層會議、運營會議和例行會議，監(jiān)控項目的執(zhí)行，分
析執(zhí)行情況，為計劃調(diào)整提供決策支撐。
d)形象進度管理：通過視頻、圖片、遠程攝像等形式監(jiān)控和查看現(xiàn)場形象進度，直觀
顯示進度情況。
會議篇
1、目前房地產(chǎn)企業(yè)運營會議的現(xiàn)狀和問題是什么？
答：長征會嚴重浪費時間；缺乏合理規(guī)劃，導(dǎo)致會議粗放隨意；目的不明確，議而不決，無效會議多；會中缺乏組織，會后缺乏跟蹤管理。
2、房企運營會議粗放的原因是什么？
答：房企會議粗放的原因主要有二點：
一是會議體系缺乏整體合理規(guī)劃，導(dǎo)致亂開會
二是運營會議大多低效，決策效果差
3、合理規(guī)劃會議的三大步驟是什么？
答：第一步，認清企業(yè)現(xiàn)狀和實際管理水平，從現(xiàn)狀出發(fā)適當(dāng)前瞻；第二步，區(qū)分項目會議和非項目運營會議，將項目事務(wù)和公司事務(wù)分開處理；第三步，聚焦項目運營七大環(huán)節(jié)，設(shè)臵關(guān)鍵決策類會議。
4、合理規(guī)劃會議的三大要素是什么？
答：第一，遵照運營關(guān)鍵節(jié)點，決策吻合項目節(jié)拍；第二，界定管理角色；第三，界定時間周期
5、按會議觸發(fā)的動因分類，有幾類會議？
答：時間觸發(fā)的會議，如周例會、月例會等；事件觸發(fā)的會議，往往是在時間和流程外的一些項目運營難點和風(fēng)險點的工作專項會議；流程觸發(fā)的會議，項目關(guān)鍵工作項開啟前觸發(fā)的會議。
6、會議體系相關(guān)案例
a)萬科案例—泛關(guān)注下的會議分級，萬科早期試點的16個關(guān)鍵會議，后續(xù)濃縮為10
個關(guān)鍵會議
b)沿海案例—三令六會
7、什么是與會議相關(guān)的運營報告體系？
答：運營報告作為管理信息交換的載體，是識別運營組織成熟度的一個重要標志。目前很多地產(chǎn)企業(yè)的運營報告主要存在的問題包括：內(nèi)容與要素不完整或者缺失、報告生成和應(yīng)用隨意等問題。相對成熟的運營報告至少要包括以下內(nèi)容：管理目標、要素與內(nèi)容、生成與應(yīng)用過程。
8、什么是運營會議“三化”策略？
答：會議三化是指：會議卡片標準化、上會資料模板化、會議議程規(guī)范化。
a)會議卡片標準化：是指對會議所指向的人、事、主題、時間、資料等相關(guān)要素和其
他內(nèi)容記錄具有一定標準化程度的模板。會議卡片的制作本身就屬于會議管理工具的標準化范疇，它充分界定會議的各種相關(guān)要素，使得會議主題明確、參與人、決策人、匯報人角色清晰，而且能夠在機制上和信息上為會前、會中、會后提供服務(wù)和記錄，解決很多會前會后信息傳遞和溝通效果不佳的問題。
b)上會資料模板化：上會資料準備的標準化程度是一個企業(yè)項目運營會議規(guī)范高效的c)關(guān)鍵。上會資料模板化提升了資料準備、閱讀、批閱的整體效率，也使所有關(guān)聯(lián)人更加聚焦標準化模板里的內(nèi)容本身。會議議程規(guī)范化：針對議程和大致時間進行規(guī)范，提供會議效率。
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