下面是范文網(wǎng)小編收集的公司資金管理制度3篇(企業(yè)的資金管理制度)，歡迎參閱。

公司資金管理制度1

　　1、主題與內(nèi)容

　　本制度規(guī)定了資金的歸口、分級(jí)管理、資金的日常管理、借款與支付、月度資金計(jì)劃的管理、現(xiàn)金管理。

　　2、適用范圍

　　本制度適用于公司范圍內(nèi)的資金管理。

　　3、管理原則

　　歸口管理、分部負(fù)責(zé)、限額使用

　　4、月度資金計(jì)劃管理

　　4.1月度資金計(jì)劃的編制

　　a、各部門根據(jù)本部門工作任務(wù)和實(shí)際情況，編制本部門下月度資金使用計(jì)劃、填寫《月份資金計(jì)劃申請(qǐng)表》并于當(dāng)月25日前提交財(cái)務(wù)部。

　　b、財(cái)務(wù)部匯總各部門資金計(jì)劃后呈交總經(jīng)理審批，并以審批后的資金使用計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目審定和資金使用監(jiān)督。

　　c、資金計(jì)劃編制要求：具體、細(xì)致按部門分項(xiàng)目進(jìn)行；分清事情輕重緩急，按生產(chǎn)優(yōu)先的原則將有限資金進(jìn)行合理配置。

　　4.2、資金計(jì)劃的實(shí)施

　　a、財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)對(duì)各部門資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督，量入為出、按計(jì)劃使用；對(duì)于各部門的超支項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)向有關(guān)部門提出意見(jiàn)，并有權(quán)拒絕付款。

　　b、對(duì)于資金計(jì)劃內(nèi)沒(méi)有安排又必須要辦的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)辦部門應(yīng)提出資金追補(bǔ)計(jì)劃報(bào)財(cái)務(wù)部備案并征得總經(jīng)理同意后方可支出。對(duì)未按以上程序確定的計(jì)劃外項(xiàng)目財(cái)務(wù)部拒絕付款。

　　5、借款

　　5.1借款程序：申請(qǐng)人根據(jù)任務(wù)所需資金填寫借支單，交部門經(jīng)理審核、財(cái)務(wù)總監(jiān)復(fù)核、副總經(jīng)理復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后到財(cái)務(wù)辦理相關(guān)手續(xù)。

　　5.2因工作原因需要借支備用金的，每年12月31日前歸還；出差及臨時(shí)性借支人員應(yīng)在帳目沖銷當(dāng)日還清相應(yīng)借支款項(xiàng)，經(jīng)核查未及時(shí)歸還的'的個(gè)人借支于當(dāng)月工資中扣除。

　　6、原材料、助劑等采購(gòu)資金支付的管理

　　6.1供應(yīng)部按月度資金計(jì)劃管理規(guī)定，根據(jù)下月的銷售計(jì)劃編制和申報(bào)資金使用計(jì)劃呈總經(jīng)理審批。

　　6.2財(cái)務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審批的資金使用計(jì)劃和銷售周計(jì)劃報(bào)表合理地安排資金。供應(yīng)部應(yīng)及時(shí)追繳發(fā)票，月度內(nèi)付款應(yīng)在一個(gè)月內(nèi)追繳發(fā)票。

　　6.3單次付款由供應(yīng)部填寫資金支付申請(qǐng)后，呈交部門負(fù)責(zé)人審核（根據(jù)已掌握的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)）、財(cái)務(wù)總監(jiān)復(fù)核（根據(jù)是否符合財(cái)務(wù)紀(jì)律和制度）、副總經(jīng)理復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后到財(cái)務(wù)辦理支付手續(xù)。

　　6.4采購(gòu)人員報(bào)帳時(shí)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在1000元以上的應(yīng)采取轉(zhuǎn)帳結(jié)算方式，不得開具現(xiàn)金支票或直接支付現(xiàn)金。

　　6.5財(cái)務(wù)部根據(jù)物管部提交的原料入庫(kù)數(shù)與回發(fā)票情況進(jìn)行核對(duì)，主要審核發(fā)票的金額、票面金額與數(shù)量、價(jià)格是否相符，發(fā)票的真?zhèn)蔚鹊取?/p>

　　7、其他部門資金支付的管理

　　7.1申請(qǐng)人擬制費(fèi)用申請(qǐng)報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容須注明申請(qǐng)資金原因，并寫明各項(xiàng)使用資金的明細(xì)；

　　7.2報(bào)告提交部門負(fù)責(zé)人審核（根據(jù)月度資金計(jì)劃管理規(guī)定或根據(jù)臨時(shí)下達(dá)的任務(wù)）、財(cái)務(wù)總監(jiān)復(fù)核（根據(jù)是否符合財(cái)務(wù)紀(jì)律和制度）、副總經(jīng)理復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后到財(cái)務(wù)辦理支付 手續(xù)。

　　7.3財(cái)務(wù)部辦理支付手續(xù)時(shí)應(yīng)遵循生產(chǎn)優(yōu)先的原則，合理配置資金。

　　8、在各經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中盡量采取轉(zhuǎn)帳方式進(jìn)行結(jié)算，減少使用現(xiàn)金。

　　8.1允許使用現(xiàn)金的范圍如下：

　　a、各種工資性津貼、中晚班費(fèi)、加班費(fèi)等；

　　b、個(gè)人勞務(wù)報(bào)酬（包括稿費(fèi)、講課費(fèi)及其他專門工作報(bào)酬）；

　　c、支付給個(gè)人的各種獎(jiǎng)金（包括頒發(fā)給個(gè)人的科技、質(zhì)量、生產(chǎn)及其他特殊貢獻(xiàn)的各種獎(jiǎng)金）；

　　d、出差人員必須隨身攜帶的差旅費(fèi)用；

　　e、結(jié)算起點(diǎn)以下的零星支出；

　　f、確需現(xiàn)金支付的其他現(xiàn)金支出。

　　8.2轉(zhuǎn)帳結(jié)算憑證在經(jīng)濟(jì)往來(lái)中具有同現(xiàn)金相同的支付能力，會(huì)計(jì)人員在公司購(gòu)銷業(yè)務(wù)結(jié)算中不應(yīng)區(qū)分結(jié)算形式的優(yōu)劣，更不能拒收支票、銀行匯票、承兌匯票和本票等結(jié)算票據(jù)。

　　8.3根據(jù)業(yè)務(wù)需要，財(cái)務(wù)部另設(shè)備用金領(lǐng)用制度：

　　a、出納人員按實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生在備用金限額內(nèi)支付現(xiàn)金，同時(shí)建立備用金支付的臺(tái)帳，逐筆登記備用金支付情況，包括經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型、金額、經(jīng)辦人簽字等，并及時(shí)結(jié)算備用金往來(lái)，補(bǔ)充足額備用金。

　　b、原則上不允許以本單位名義開具現(xiàn)金支票時(shí)，不允許開具空頭支票。

　　8.4出納人員收到貨款現(xiàn)金、廢品收入現(xiàn)金、押金等應(yīng)及時(shí)開具收據(jù)，將現(xiàn)金按業(yè)務(wù)內(nèi)容填制解款單存入就近開戶行，不能擅自存入保險(xiǎn)柜，以免造成被盜的損失，更不能與備用金混在一起。

　　8.5營(yíng)銷分公司嚴(yán)禁坐支貨款。如發(fā)生費(fèi)用支出時(shí)，應(yīng)從營(yíng)銷公司核發(fā)的費(fèi)用包干定額中支付，收到的貨款現(xiàn)金應(yīng)及時(shí)存入?？顟?，在一個(gè)工作日內(nèi)及時(shí)匯回總公司指定的存款帳戶，否則按挪用公款論處。

　　8.6為保證現(xiàn)金和存取款人員的安全，凡公司一萬(wàn)元以上的現(xiàn)金存取款業(yè)務(wù)必須有陪同人員在場(chǎng)，同時(shí)，應(yīng)安排使用本公司的交通工具進(jìn)行現(xiàn)金存取款業(yè)務(wù)。

　　8.7發(fā)放工資由綜合管理部上報(bào)工資總額、人力資源辦公室上報(bào)當(dāng)月考勤異動(dòng)，報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、副總經(jīng)理復(fù)核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后通過(guò)銀行轉(zhuǎn)帳發(fā)放至個(gè)人工資存折中，原則上不允許以現(xiàn)金方式發(fā)放。

　　9、其他

　　9.1為了加強(qiáng)資金使用的計(jì)劃性，便于平衡收支計(jì)劃，對(duì)各類資金的支付應(yīng)分別對(duì)待；

　　9.2各部門用款后月末應(yīng)及時(shí)報(bào)銷，不按規(guī)定時(shí)限報(bào)銷的按挪用公款論處；

　　9.3市內(nèi)采購(gòu)及零星采購(gòu)應(yīng)在本月度以內(nèi)報(bào)銷發(fā)票，原則上不做暫估入帳，特殊情況書面說(shuō)明，否則每日按付款金額的1‰處罰經(jīng)辦人。

　　9.4各部門或個(gè)人都必須無(wú)條件支持和配合財(cái)務(wù)部的工作，以便最大限度地管理好、使用好資金，加大資金使用的計(jì)劃性，提高資金使用效率。

　　9.5費(fèi)用超支部分由部門、個(gè)人自行承擔(dān)。

　　9.6挪用公款除返還欠款外，還將給予除名處理，且公司保留訴訟的權(quán)利。

　　10、本制度自7月1日起執(zhí)行。

公司資金管理制度2

　　在產(chǎn)權(quán)明晰的公司治理結(jié)構(gòu)框架下，內(nèi)部制度化管理主要從戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、信息管理等方面，對(duì)母子公司責(zé)權(quán)利進(jìn)行界定，從而保障母子公司在程序化、規(guī)范化、法制化的環(huán)境下處于良性運(yùn)行，規(guī)避子公司的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、xx大型集團(tuán)公司母子公司管理制度現(xiàn)狀

　　現(xiàn)以xx特大型集團(tuán)公司為例，分析集團(tuán)母子公司管理制度現(xiàn)狀。

　?。ㄒ唬?zhàn)略管理

　　集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)母子公司戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性，所有子公司的發(fā)展戰(zhàn)略均統(tǒng)一在集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略之下。集團(tuán)黨組發(fā)文提出了“深入實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略，大力推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謀求集團(tuán)價(jià)值最大化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路以及“躋身世界500強(qiáng)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，要求狠抓該決定所提出的各項(xiàng)任務(wù)和措施的落實(shí)，強(qiáng)調(diào)各子公司的戰(zhàn)略服從。

　?。ǘ┵Y產(chǎn)管理

　　集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的目的主要是通過(guò)投資項(xiàng)目管理、流動(dòng)資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)管理，達(dá)到資本收益最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化，使下屬子公司資產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)保值增值。集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控考核，對(duì)于流動(dòng)資產(chǎn)及固定資產(chǎn)報(bào)損制定了嚴(yán)格的審批、備案程序。為改善和加強(qiáng)資產(chǎn)管理，集團(tuán)公司先后組織兩次企業(yè)財(cái)產(chǎn)清查、一次科研事業(yè)單位清產(chǎn)核資工作，盤活大量不良資產(chǎn)及賬銷案存資產(chǎn)；在對(duì)外投資方面實(shí)施審批和備案相結(jié)合的管理模式，要求下屬子公司的投資決策體系按規(guī)定程序決策和實(shí)施，并將項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析、過(guò)程節(jié)點(diǎn)、投資方案以及論證報(bào)告上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行檢查、考核和評(píng)估。

　　（三）人事管理

　　母子公司人事管理主要針對(duì)子公司高級(jí)管理者，包括其職責(zé)、權(quán)限、權(quán)利、義務(wù)等相關(guān)內(nèi)容的規(guī)范化管理以及相應(yīng)的管理程序。集團(tuán)公司大力推行下屬子公司領(lǐng)導(dǎo)人員任期、輪崗和交流制度以及財(cái)務(wù)總監(jiān)（總會(huì)計(jì)師）交流制度，各單位黨政一把手納入年薪制考核管理，同時(shí)通過(guò)開展“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子活動(dòng)，對(duì)各下屬子公司整體經(jīng)營(yíng)班子從政治素質(zhì)、工作業(yè)績(jī)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、作風(fēng)形象四個(gè)方面進(jìn)行了全面的考核和評(píng)價(jià)，極大的促進(jìn)了下屬子公司管理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高。

　　（四）財(cái)務(wù)管理

　　目前集團(tuán)公司財(cái)務(wù)模式為分權(quán)式，集團(tuán)公司只保留對(duì)下屬子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，決策結(jié)果由子公司提交集團(tuán)公司備案。各子公司相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

　　1、強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，并與主要經(jīng)營(yíng)者個(gè)人績(jī)效直接掛鉤。為此集團(tuán)公司制定了詳細(xì)的考核指標(biāo)體系，對(duì)子公司從科研任務(wù)、產(chǎn)品交付情況、收入利潤(rùn)指標(biāo)完成情況、安全質(zhì)量工作、科技成果等諸多方面進(jìn)行考核。其中在財(cái)務(wù)方面主要從收入利潤(rùn)計(jì)劃完成率、增長(zhǎng)率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行考核。

　　2、集團(tuán)公司對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)。集團(tuán)公司對(duì)于子公司資本增減變動(dòng)、重大投資項(xiàng)目、重大貸款、擔(dān)保項(xiàng)目均擁有最后的審批權(quán)，對(duì)于非重大財(cái)務(wù)決策項(xiàng)目（如一定金額以下的投資項(xiàng)目、貸款、擔(dān)保項(xiàng)目等）實(shí)行備案制度。需報(bào)批的投資項(xiàng)目包括：項(xiàng)目投資超過(guò)企業(yè)凈資產(chǎn)50%；一般單位資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)80%以上，其中貿(mào)易類達(dá)85%以上，多元業(yè)務(wù)75%以上；集團(tuán)公司已有規(guī)劃布局的防務(wù)產(chǎn)業(yè)和民用航空產(chǎn)業(yè)的能力和條件建設(shè)；可能引發(fā)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目；超出集團(tuán)公司已確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向或產(chǎn)業(yè)限定的。

　　3、子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)制定并下發(fā)財(cái)務(wù)管理制度并監(jiān)督財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行。子公司設(shè)置獨(dú)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，負(fù)責(zé)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)送本單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況，目前主要采取月度財(cái)務(wù)快報(bào)、旬報(bào)、季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析等形式進(jìn)行反映。

　　4、財(cái)務(wù)主管備案制。各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人更換要求在集團(tuán)公司備案，同時(shí)對(duì)部分較大的下屬企業(yè)實(shí)施了總會(huì)計(jì)師輪換。

　　5、全集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是集團(tuán)公司推行大集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，集團(tuán)公司全面推行預(yù)算管理，下發(fā)了《全面預(yù)算管理辦法》并設(shè)計(jì)了集團(tuán)公司全面預(yù)算編制體系。在編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，開始編制五年預(yù)算及三年滾動(dòng)預(yù)算，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算落實(shí)到各子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”，對(duì)確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮了積極作用。

　　（五）審計(jì)管理

　　目前集團(tuán)公司開展的審計(jì)內(nèi)容主要是以真實(shí)性、合規(guī)性為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)審計(jì)，包括子公司經(jīng)營(yíng)者的任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、離任審計(jì)、年度決算審計(jì)、基本建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)等，由于集團(tuán)審計(jì)部人員較少，項(xiàng)目審計(jì)人員主要由集團(tuán)審計(jì)部從各子公司財(cái)務(wù)人員或?qū)徲?jì)人員中選派，集團(tuán)審計(jì)部工作人員負(fù)責(zé)審計(jì)項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)督、協(xié)調(diào)及結(jié)果確認(rèn)。內(nèi)部審計(jì)的開展增強(qiáng)了子公司經(jīng)營(yíng)的透明度，促進(jìn)了子公司財(cái)務(wù)管理水平的提高，一定程度上減少了內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

　?。┬畔⒐芾?/p>

　　目前集團(tuán)公司正傾力打造“數(shù)字XX”，通過(guò)利用信息技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)公司協(xié)同工作平臺(tái)，支撐集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。特別是財(cái)務(wù)信息化建設(shè)方面，在統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，通過(guò)XX網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了各單位與集團(tuán)總部的信息聯(lián)網(wǎng)，為管理與決策提供了快捷、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)了集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制力度。

　　二、集團(tuán)公司母子公司管理制度存在的問(wèn)題

　　自集團(tuán)公司成立以來(lái)，在母子公司管理制度建設(shè)方面取得了顯著的成效，為集團(tuán)公司實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略提供了良好的制度基礎(chǔ)。但是，由于集團(tuán)本部是由原部委演變而來(lái)，集團(tuán)公司的成立帶有濃厚行政干預(yù)色彩，國(guó)有產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)多元化，尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，法人治理結(jié)構(gòu)有待完善，母子公司管理較多使用行政命令模式，而不是靠資本說(shuō)話。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，躋身世界500強(qiáng)，必須在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析管理制度安排方面存在的問(wèn)題，理順母子公司權(quán)責(zé)利關(guān)系，實(shí)現(xiàn)母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)公司各子公司在母公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力、信息等資源優(yōu)化配置下，形成核心的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使集團(tuán)公司價(jià)值最大化。目前，集團(tuán)公司在母子公司管理制度方面存在以下問(wèn)題：

　?。ㄒ唬?zhàn)略管理方面集權(quán)不夠

　　由于集團(tuán)公司部分下屬子公司基本上不存在資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事上的聯(lián)系，業(yè)務(wù)重疊，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)常出現(xiàn)利益分歧和沖突，盡管集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同，但由于戰(zhàn)略管理方面集權(quán)不夠，缺少對(duì)子公司戰(zhàn)略制定、實(shí)施的監(jiān)督以及實(shí)施效果的評(píng)估，可能導(dǎo)致子公司在制定戰(zhàn)略時(shí)存在本位主義，難以統(tǒng)一到集團(tuán)戰(zhàn)略上，影響集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。

　?。ǘ┴?cái)務(wù)管理方面有待加強(qiáng)

　　集團(tuán)公司從財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)資源控制方面對(duì)子公司實(shí)施了有效的控制和監(jiān)督，但是筆者認(rèn)為要適應(yīng)大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)在保持子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的財(cái)務(wù)支持。

　　1、對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理。雖然在近幾年集團(tuán)公司對(duì)部分單位的總會(huì)計(jì)師進(jìn)行了交流，但是對(duì)于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人尚未實(shí)行委派制，各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人出于本身利益的考慮，可能作出不符合集團(tuán)戰(zhàn)略的決策，不利于集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的控制促使子公司的財(cái)務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益最大化的要求。

　　2、全面預(yù)算管理。集團(tuán)公司在推行全面預(yù)算管理方面做了大量的工作，但從總體上來(lái)看，存在重預(yù)算編制、輕過(guò)程控制與考核的問(wèn)題。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有形成對(duì)預(yù)算偏離的定期分析匯報(bào)制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果未全面納入子公司的考核，削弱了預(yù)算對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用。

　　3、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于單一。目前集團(tuán)公司主要采取收入、利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行考核，采取此類考核指標(biāo)可能帶來(lái)的問(wèn)題是，子公司盲目追求收入規(guī)模，忽視收入質(zhì)量以及對(duì)資本成本缺乏考慮，影響集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，不利于集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)又快又好發(fā)展。

　　4、財(cái)務(wù)信息集成化程度不夠。目前集團(tuán)公司已全面實(shí)現(xiàn)各子公司的財(cái)務(wù)軟件的統(tǒng)一，并通過(guò)金XX網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了與總部的連通，但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集成化程度還不夠，不利于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)獲取實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、直觀的財(cái)務(wù)信息。

　?。ㄈ┩顿Y鏈管理需加強(qiáng)

　　為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，鼓勵(lì)子公司培育更多的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，集團(tuán)公司放寬了子公司自主發(fā)展項(xiàng)目或產(chǎn)業(yè)的投資決策審批權(quán)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)控股公司的投資管理權(quán)放寬到集團(tuán)公司以下第三級(jí)，上述措施充分調(diào)動(dòng)了各單位主動(dòng)率先發(fā)展的積極性、主動(dòng)性，但是由于子公司投資權(quán)過(guò)大，投資鏈延長(zhǎng)，帶來(lái)監(jiān)管上的難度，子公司可能存在盲目投資、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的行為，存在投資監(jiān)管失控的危險(xiǎn)。

　　（四）審計(jì)管理內(nèi)容有待豐富

　　集團(tuán)公司目前還停留在傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)范疇上，審計(jì)內(nèi)容有待進(jìn)一步完善和充實(shí)，同時(shí)審計(jì)人員存在缺失、以及結(jié)構(gòu)不合理等問(wèn)題，不利于實(shí)施子公司審計(jì)控制。

　　三、集團(tuán)公司母子公司管理制度安排相關(guān)建議

　　按照集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)“專業(yè)化整合、資本化運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展”整合后，集團(tuán)公司本部將成為控股公司，整個(gè)集團(tuán)通過(guò)整合，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，以資本為紐帶，實(shí)行資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)，成為真正意義上的母子公司控制模式。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善母子公司管理制度，將對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的促進(jìn)作用。

　?。ㄒ唬?shí)行戰(zhàn)略管理集權(quán)式管理

　　在現(xiàn)代企業(yè)中，股東會(huì)、董事會(huì)、管理層在公司戰(zhàn)略管理中扮演不同的角色。董事會(huì)根據(jù)股東會(huì)的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東會(huì)決議通過(guò)后，委托管理層實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展方案。在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展中，母子公司都是獨(dú)立的法人主體，各自遵循上述原則。在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理中，為保證集團(tuán)整體的戰(zhàn)略協(xié)同性，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略的管理應(yīng)采取集權(quán)式。結(jié)合集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀，筆者建議具體做法如下：

　　在上述集權(quán)式管理模式下，可以督促子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向統(tǒng)一到母公司發(fā)展戰(zhàn)略上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性以及集團(tuán)整體資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司價(jià)值的最大化。

　?。ǘ?qiáng)化投資鏈管理

　　在目前集團(tuán)公司對(duì)子公司投資決策審批權(quán)放寬、投資鏈延長(zhǎng)的情況下，筆者建議必須強(qiáng)化對(duì)投資鏈上各控股公司的控制監(jiān)管力度。各控股子公司、孫公司必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，母公司以資本為紐帶，逐級(jí)履行出資人實(shí)際控制權(quán)利；各控股子公司、孫公司會(huì)計(jì)信息必須按照規(guī)定納入合并報(bào)表口徑進(jìn)行反映；投資鏈上各控股公司必須履行重大事項(xiàng)上報(bào)制度，對(duì)于影響公司經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況的重大事項(xiàng)及時(shí)逐級(jí)上報(bào)備案或?qū)徟?；集團(tuán)公司考核、審計(jì)延伸至投資鏈上所有控股公司。通過(guò)上述措施，防止因投資鏈較長(zhǎng)所導(dǎo)致的母公司控制力度逐級(jí)弱化，防范投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，在有效激勵(lì)各子公司自主發(fā)展積極性的基礎(chǔ)上，約束各子公司的經(jīng)濟(jì)行為。

　　（三）實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制

　　實(shí)行財(cái)務(wù)主管委派制的主要目的是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)人員的控制促使子公司的財(cái)務(wù)決策符合集團(tuán)公司整體利益最大化的要求。財(cái)務(wù)管理是母子公司管理的核心內(nèi)容，而要實(shí)施對(duì)子公司的有效財(cái)務(wù)控制，必須在財(cái)務(wù)人員的控制方面采取措施。在集團(tuán)公司目前的分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，筆者建議推行總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)總監(jiān)）委派制。

　　3、財(cái)務(wù)主管在子公司處于雙重身份，一是作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，貫徹執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理政策制度以及章程，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督；二是承擔(dān)子公司主管財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人或總會(huì)計(jì)師的職責(zé)，建立健全子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制體系，協(xié)助子公司經(jīng)營(yíng)者做好各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)決策。

　?。ㄋ模?shí)施全面預(yù)算管理

　　全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司整合集團(tuán)資源、強(qiáng)化內(nèi)部控制、全面提升全集團(tuán)管理能力、實(shí)施大集團(tuán)戰(zhàn)略的主要手段，在下一步的預(yù)算管理改進(jìn)工作中，筆者認(rèn)為應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：

　　1、強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的科學(xué)性。預(yù)算編制應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，由于戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是在系統(tǒng)分析宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)政策、外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)以及集團(tuán)公司現(xiàn)有資源能力和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上提出的，從而可以確保預(yù)算編制的科學(xué)性。另外，由于松弛的預(yù)算會(huì)提高子公司經(jīng)營(yíng)者的工作回報(bào)和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，預(yù)算松弛的現(xiàn)象難以避免，因此母公司預(yù)算編制部門應(yīng)積極與子公司進(jìn)行有效溝通，深入了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，盡可能減少預(yù)算松弛的現(xiàn)象。

　　2、強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)控制。預(yù)算管理的主要目的就是通過(guò)預(yù)算控制來(lái)掌握整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展方向。因此，必須采取措施促使各子公司的預(yù)算執(zhí)行活動(dòng)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)建立定期（季度）匯報(bào)制度，各子公司應(yīng)認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行偏差產(chǎn)生的原因以及下一步的糾偏措施，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯總分析預(yù)算執(zhí)行情況并向集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，從而動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)采取糾偏措施，使子公司的經(jīng)營(yíng)行為始終統(tǒng)一在集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)之上。

　　3、強(qiáng)調(diào)預(yù)算的考核與獎(jiǎng)懲。預(yù)算考核應(yīng)與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核掛鉤。集團(tuán)公司建立、完善預(yù)算考核獎(jiǎng)懲辦法，全面考核子公司的預(yù)算管理工作（預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、例外事項(xiàng)的申請(qǐng)、執(zhí)行預(yù)算的及時(shí)性、規(guī)范性和嚴(yán)肅性）以及預(yù)算執(zhí)行效果，兩者在預(yù)算考核中所占的權(quán)重由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)確定。

　?。ㄎ澹┘訌?qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)控力度

　　在母子公司管理制度中，審計(jì)是母子公司自我約束機(jī)制的重要組成部份，是母子公司治理不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是保證子公司在母公司戰(zhàn)略發(fā)展方向牽引下依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范管理、健康發(fā)展的重要手段。筆者認(rèn)為集團(tuán)公司在母子公司管理中應(yīng)該積極推進(jìn)內(nèi)部審計(jì)由財(cái)務(wù)審計(jì)為主向與管理效益審計(jì)并重轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)工作全面轉(zhuǎn)型與發(fā)展，支持和促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體健康和可持續(xù)發(fā)展。

　　建立相對(duì)垂直管理的內(nèi)部審計(jì)組織體系，充實(shí)內(nèi)部審計(jì)人員隊(duì)伍，改善母子公司審計(jì)隊(duì)伍素質(zhì)及知識(shí)結(jié)構(gòu)，建立一支穩(wěn)定的、結(jié)構(gòu)合理的審計(jì)人員隊(duì)伍；審計(jì)觀念上由對(duì)內(nèi)部審計(jì)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)是檢查系統(tǒng)向控制機(jī)制轉(zhuǎn)變；由內(nèi)部審計(jì)注重結(jié)果、重在治標(biāo)向注重過(guò)程、重在治本轉(zhuǎn)變。審計(jì)職能由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。審計(jì)目標(biāo)從查錯(cuò)糾弊向內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估轉(zhuǎn)變。審計(jì)內(nèi)容由財(cái)務(wù)控制向業(yè)務(wù)控制和信息系統(tǒng)控制轉(zhuǎn)變。審計(jì)方式由事后監(jiān)督向事前、事中全過(guò)程監(jiān)督轉(zhuǎn)變。審計(jì)手段由手工操作為主向利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為主轉(zhuǎn)變。

公司資金管理制度3

　　1、目的：為保障公司資金安全，規(guī)范資金收支的管理，特制訂本制度。

　　2、主體內(nèi)容：資金日常管理、資金支出管理、資金收入管理

　　3、細(xì)則規(guī)定：

　?。ㄒ唬┵Y金日常管理

　　1、資金定義：貨幣資金是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中停留于貨幣形態(tài)的資金，包括現(xiàn)金、銀行存款和其它貨幣資金。一切收支必須嚴(yán)格遵守國(guó)家和本公司的有關(guān)規(guī)定。

　　2、庫(kù)存現(xiàn)金的管理：原則上公司庫(kù)存現(xiàn)金余額不得超過(guò)銀行核實(shí)庫(kù)存限額規(guī)定?，F(xiàn)金的支出須符合現(xiàn)金使用范圍規(guī)定。出納人員須將公司庫(kù)存現(xiàn)金存放至公司保險(xiǎn)柜處，并妥善保管其密碼和鑰匙。每日需對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn)，并編制現(xiàn)金日記賬，做到日清日結(jié)，賬實(shí)相符，財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)至少每月對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金進(jìn)行一次盤點(diǎn)抽查。

　　3、銀行存款、其他貨幣資金的管理：遵照銀行相關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理，每日需編制銀行存款日記賬，按月取回各銀行對(duì)賬章，并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。銀行存款余額調(diào)節(jié)表與銀行對(duì)賬單作為會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行裝訂存檔保管。

　?。ǘ┵Y金支出管理

　　1、財(cái)務(wù)部是貨幣資金收支信息集中、反饋的職能部門。其它職能部門凡涉及貨幣資金的收支信息，必須及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)部。對(duì)外簽署的涉及款項(xiàng)收付的合同或協(xié)議，應(yīng)向財(cái)務(wù)部提交一份原件，以便根據(jù)有關(guān)合同、協(xié)議辦理手續(xù)。無(wú)合同、協(xié)議的（或無(wú)有效合同、協(xié)議），財(cái)務(wù)部有權(quán)拒絕辦理。

　　2、資金支出必須依據(jù)審核完整無(wú)誤的單據(jù)中金額進(jìn)行支付，嚴(yán)禁“無(wú)票”支出，嚴(yán)禁“白條”抵賬。

　　3、各項(xiàng)資金支出原則上需根據(jù)預(yù)算進(jìn)行撥付。同時(shí)，各部門對(duì)于資金支出應(yīng)提前與財(cái)務(wù)部進(jìn)行申請(qǐng)（1萬(wàn)元以內(nèi)的資金支付，需至少提前一天申請(qǐng)，3萬(wàn)元以內(nèi)的資金支付，需至少提前兩天申請(qǐng)，3萬(wàn)元以上的資金支付需前三天申請(qǐng)），以便財(cái)務(wù)部備款。

　　3、各類支出相關(guān)細(xì)則管理如下：

　?。?）、個(gè)人借款支出

　　a、公司員工因公干需要向公司借支款項(xiàng)，由申請(qǐng)人填寫借款單，部門負(fù)責(zé)人簽字，財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后由公司副總和公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。出納人員根據(jù)上述審核完整無(wú)誤的單據(jù)，向借支人支付款項(xiàng)。

　　b、個(gè)人借款支付方式：原則上個(gè)人借款為1000元（含）以下，通過(guò)現(xiàn)金方式支付；個(gè)人借款為1000元以上，通過(guò)轉(zhuǎn)賬方式支付（轉(zhuǎn)入員工工資卡內(nèi)）。

　?。?）、零星費(fèi)用報(bào)銷支出

　　a、操作流程根據(jù)公司費(fèi)用報(bào)銷制度執(zhí)行，出納人員根據(jù)審核完整無(wú)誤的單據(jù)，進(jìn)行款項(xiàng)支付。

　　b、零星費(fèi)用報(bào)銷方式：原則上費(fèi)用報(bào)銷為1000元（含）以下，通過(guò)現(xiàn)金方式支付；費(fèi)用報(bào)銷金額為1000元以上，通過(guò)轉(zhuǎn)賬方式支付。

　?。?）、商品采購(gòu)貨款和大額行政采購(gòu)支出

　　a、由采購(gòu)人員填寫采購(gòu)申請(qǐng)單，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、副總、總經(jīng)理相關(guān)節(jié)點(diǎn)人員審核后，方可進(jìn)行款項(xiàng)支付。

　　b、應(yīng)依據(jù)我司與供應(yīng)商合同約定進(jìn)行付款，原則上此類款項(xiàng)必須通過(guò)銀行轉(zhuǎn)賬支付。

　?。?）內(nèi)部轉(zhuǎn)款及其他支出

　　我司向關(guān)聯(lián)單位轉(zhuǎn)款，必須依據(jù)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理審核的轉(zhuǎn)款單，進(jìn)行款項(xiàng)轉(zhuǎn)出。

　?。ǘ┵Y金收入管理

　　1、公司銷售收入原則上通過(guò)轉(zhuǎn)賬方式收取，各部門應(yīng)提前向財(cái)務(wù)部了解“轉(zhuǎn)入戶”具體詳況。

　　2、對(duì)于少數(shù)客戶以付現(xiàn)方式向我司支付貨款情況，應(yīng)至少由一名業(yè)務(wù)部人員陪同行政部銷售后勤人員向其收取現(xiàn)金。銷售后勤人員收取現(xiàn)金后，應(yīng)于一個(gè)工作日內(nèi)交至財(cái)務(wù)部出納處，出納再向開具收款票據(jù)。對(duì)于個(gè)別客戶需先行開具票據(jù)再付現(xiàn)情況下，由銷售后勤人員向財(cái)務(wù)部領(lǐng)取已開票據(jù)，再由銷售后勤人員持該票據(jù)去完成收款后，于一個(gè)工作日內(nèi)將款項(xiàng)交至財(cái)務(wù)部出納處。

　　3、對(duì)于上述第“2”點(diǎn)關(guān)于收取客戶現(xiàn)金情況重點(diǎn)說(shuō)明如下要點(diǎn)：

　　a、至客戶處收現(xiàn)，由銷售后勤人員收?。ǖ珣?yīng)至少有一名業(yè)務(wù)人員陪同），銷售后勤人員對(duì)資金的安全性負(fù)責(zé)。

　　b、銷售后勤人員收現(xiàn)后，應(yīng)于一個(gè)工作日內(nèi)交至財(cái)務(wù)部出納處。

　　c、對(duì)于收取的款項(xiàng)，任何人員不得侵占、挪用。

　　4、財(cái)務(wù)部出納人員每日向財(cái)務(wù)經(jīng)理和總經(jīng)理報(bào)送資金日?qǐng)?bào)表。

　　5、附則

　　1、本制度由公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋

　　2、本制度由各部門會(huì)簽后，正式發(fā)文之日起生效執(zhí)行，修改亦同。4S店資金管理基本規(guī)定在全市國(guó)土資源項(xiàng)目資金管理暨招投標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上的發(fā)言

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