下面是范文網(wǎng)小編分享的采購供應(yīng)鏈管理工作心得報告3篇(供應(yīng)鏈管理的心得)，供大家參閱。

采購供應(yīng)鏈管理工作心得報告1

　　供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。

　　供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國大部分能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。

　　[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈管理;績效評估;戰(zhàn)略伙伴

　　一、我國企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

　　1.1 沒有真正建立供應(yīng)鏈管理體系

　　雖然，我國很多企業(yè)能認識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手，屬于嚴重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應(yīng)鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計算機軟件，如何進行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認識到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。

　　1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一

　　我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供應(yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響，使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強烈的抗?fàn)幮袨椤?/p>

　　受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題進行有效的調(diào)節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟市場的變化，甚至可能被兼并或消失。

　　二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的對策分析

　　2.1 更新供應(yīng)鏈管理理念

　　想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實力等的實際情況，可學(xué)習(xí)西方先進的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團、海爾集團等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達到促進企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　2.2 明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用

　　供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應(yīng)鏈需要具有一個主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應(yīng)鏈中去，同時，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進行外包，對增強核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。

　　2.3 建立科學(xué)的績效評估體系

　　建立科學(xué)的績效評估體系對于落實企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因為，供應(yīng)鏈構(gòu)成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響?？冃гu估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻，且應(yīng)用訂單價格補貼等多項手段對相應(yīng)的企業(yè)進行一定激勵，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。

　　三、結(jié)語

　　市場經(jīng)濟體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對此管理模式進行有效的運行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。

采購供應(yīng)鏈管理工作心得報告2

　　大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟學(xué)類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明，讓人受益匪淺?？傮w說來，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多。

　　通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理，對于美國的供應(yīng)鏈管理認為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人” 的管理。書中舉例說道，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進行集中采購，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進行，也就是不斷對供應(yīng)商進行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應(yīng)商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑，這也是20世紀末到21世紀出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴重打擊的重要原因之一。

　　相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系，給予供應(yīng)商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司。當(dāng)然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外 ，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進行交叉持股，形成風(fēng)險共擔(dān)。

　　供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商，應(yīng)該對供應(yīng)商進行有效的溝通，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題，同供應(yīng)商共同成長。

　　在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責(zé)這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門，銷售部門，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責(zé)，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題，這需要從公司層面上進行干預(yù)。

　　最后，反應(yīng)到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。

采購供應(yīng)鏈管理工作心得報告3

　　供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，包括企業(yè)的信息化建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。

　　通過學(xué)習(xí)《供應(yīng)鏈管理》，我意識到供應(yīng)鏈在現(xiàn)代企業(yè)中起著舉足輕重的作用，一個企業(yè)能否正常運營盈利，一個完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)是不可或缺的。

　　首先，供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。其次，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。再次，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應(yīng)鏈分析中，有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客，因為它們對供應(yīng)鏈的業(yè)績也是有影響的。

　　在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其是我過是個制造大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經(jīng)濟發(fā)展越來越重要。因此我們更應(yīng)該完善我們的供應(yīng)鏈管理技術(shù)，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業(yè)的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展。

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